文章整理自崔牛闭门会，由硅谷销售研究院创始人蔡勇带来的主题分享 “客户成功，企业规模化增长的前提和基石”，整理 佳佳。 

文章主要内容：

1. CEO 如何思考客户成功

2. 客户成功=增长引擎

客户成功本身是一个 CEO 工程，它是一把手工程，需要有 CEO，需要整个公司的高管（参与），首先（他们）要有认知，然后能够调动整个公司的资源去做这件事情。

01 CEO 如何思考客户成功

一、客户成功需要全局观

从一个 CEO 角度来说，要全盘思考。国内的很多 CEO 认为客户成功是一个客服或服务的概念，老客户进来之后，为什么要投那么大的精力和资源去做维护呢？况且老客户的维护应该是很容易的事情，为什么还要投入？

简单算笔账，企业每年流失的客户里，中小企业客户的流失率为 50%～60%，中大型企业客户的流失率为 20%～30%，用客单价乘以流失的客户，可以计算出企业的流失率。所以，是投入资源留住老客户更划算，还是投入资源获取新客户划算，需要全盘计算和布局。 

二、销售漏斗 

从底层逻辑来说，就是 SaaS 思维，如何用方法论扩展 SaaS 的整个商业模式，也就是“蝴蝶结漏斗”。从认知上来说，销售漏斗就是让客户改变认知，改变了认知，客户才能对你说的事情感兴趣，对你的产品感兴趣。感兴趣之后才会考虑，考虑完之后他才有意向，有意向之后他要评估，最后才购买。

这样一个倒三角销售漏斗其实有很大的问题，最大的一个问题就是销售方、乙方的利益与甲方利益不一致。乙方最关注的是销售订单，甲方想要的是合同给他带来的一些产品、能力等结果。

所以，这样的漏斗虽然存在了一百多年，但事实上已经无法满足新一代市场和产品商业化的需求，因为客户想要的是关单之后的效果以及它的结果。

现代的销售组织如何思考销售漏斗？要做到以客户为中心。这其实是一个客户旅程，从认知出发，做一些改变，接受一些教育，或者根据你提供的某些内容，让他产生兴趣，进而愿意与销售谈合作，最后达到效果。

02 客户成功=增长引擎

客户成功，最重要的是效果和增购两个环节，现代的销售漏斗已经不是一个倒三角的销售漏斗，而是一个蝴蝶结的销售漏斗。

蝴蝶结的销售漏斗就是客户成功。老客户投入的东西、老客户的重要度、老客户产生收入的重要程度，对新进来的客户，收入的重要程度是一样的，甚至比老客户更高。

从 SaaS 来说，每年都是 100% 续费，每年开始的营收就是去年结束的营收，如果今年再叠加，那么 SaaS 的增长模型会有些惊人。

要做好 SaaS，就要做好 B2B。B2B 要照顾到老客户，越传统、存活越久的 B2B，越懂得照顾好自己的老客户，这就是蝴蝶结漏斗。围绕客户价值，每一步都有客户预期，交付一个预期价值的客户旅程。

有了蝴蝶结，把传统的销售思维放到蝴蝶结里，会发现，原来他们（销售）只关注新订单，市场只关注交付，也是无可厚非的。

因为，原来传统软件 75% 的收入在第一年就完成了，不用担心后面 18%～23% 的每年的收入，大头第一年收到了，所以他们会花很多精力去想第一年的新订单要如何进来。

但是只是对新订单感兴趣，忽略了对整个客户的体验，到最后是否交付了客户想要的东西，以及持续交付、长期交付，客户最终是否满意，并没有特别关注。这种只关注新订单的传统销售的思维模式，会更加重视新单。

事实上，一个客户在平台上持续 4 年使用了你的服务，对传统软件来说，第一年收到 75%，后面几年可能就收到 25%。

对于 SaaS 模型，越来越多传统 B2B 的模型也越来越往后靠，它希望做长久的生意。SaaS 第一年可能收到 29%，剩下的 71% 要到后面几年才能收回来。

因此，就变成：客户跟你越久，续签的次数越多，交付成本就会越低，挣的钱就会越多。从 SaaS 角度，有一句话这么说：“做SaaS，第一年不赔就可以了”，因为到后面若能成功续签，每一年都可以增加更多的利润。所以，如果思考客户成功，一定基于全流程的销售漏斗。

因此，产生了蝴蝶结的方法论。

要做的事情就是看，从全局思考，整个公司要做到多大的营收，把大的事情变成一个阶段一个阶段较小的事情。看转化率和转化的周期，是一个 To C 的思维。

但是，需要转换到 To B 层面来思考，在一个流程化（全流程跟进转化）的角度，可以借鉴一些 To C 的思路。

每一步都会涉及到转化率、周期，最后优化出业务或者营收的增长，是靠优化每一步，在优化当中要排优先级。每一个阶段的优化，效率的提升，需要注重：一是运营水平的提升，二是触客的质量。

此外，还需要因人而异地制定客户成功方案。不同的公司有不同的客单价、不同的层级，在做不同的层级的时候，新订单漏斗做营销、做销售，客户成功的做法都不一样。

在这个案例里面，分三个客户的层级：大客户、中客户、小客户。大客户就是企业级的客户，行业的标杆，可能有政府、电信。中客户就是中型市场，小客户就是小微企业客户。

操作方法：

小客户——小微企业客户是通过平台，比如钉钉、企业微信来引流，有一个小客户的产品。产品里面有从免费转化成为收费的，有转化的途径，小客户进来后叫初级的 CSM（客户成功管理），初级的 CSM（客户成功管理） 很多是通过软件和自动化的环节去做的。

中型客户：比较简单也比较标准的做法是从市场到 SDR（销售开发代表） 专门有外呼团队，也有 MDR（市场开发代表），市场进来的线索，MDR（市场开发代表） 转化成为商机，商机通过销售、销售 AE（线上销售经理） 关单，关单后有标准的 CSM（客户成功管理），这个 CSM（客户成功管理） 在公司总部，通过打电话来维护，每个人管 QQ 群、微信群，可能一个人要管几百个客户，工作量较大。

大客户：大型客户很靠人脉，所以会有人脉经营，有专门做大客户外呼的人，有标准的帮助大客户获客的 SDR（销售开发代表） 团队，有企业级的销售经理也可以理解为 KA 客户（关键客户）。大客户的 CSM（客户成功管理） 是高级 CSM，就针对这一批的目标、标杆客户。

高级的 CSM（客户成功管理） 与一般的 CSM 的差异：

• 初级 CSM 可能是机器人自动化，本身客单价比较小，不值得去放很多人在里面做服务或者做客户成功，正常的 CSM 就是公司总部远程的支持。

• 高级 CSM（客户成功管理） 在区域里面，背景和角色不同。高级 CSM 有点像 PM （产品经理），因为大客户会有很多定制，其实是一个定制化的服务。客户想要什么，想做一些客户化定制的东西，这个实验室就帮他去做。

客服与 CSM（客户成功管理） 如何合作

客服、CSM（客户成功管理）以及交付人员，三者之间如何合作？不同的公司，其职责定位不一样。某些企业里的“客户成功”职位，实际上是“客户服务”。

能够把上线团队的 CSM（客户成功管理） 交付的，交付里面可能带着前面单子跟过来的售前要做的事情，很多不同的部门都有可能做客户成功 。客户成功其实就是一个工作，不一定是客户成功部门才能做客户成功的事情。 

第一部分，从蝴蝶结角度来说，公司全盘应该如何做，如何思考客户成功在里面扮演什么样的角色。

第二部分，深入挖掘客户成功所谓的增长引擎。为什么说客户成功是增长引擎？因为传统软件可能每年收入 18% 到 28% 的维保，每年可重复的收入占比比较低。

SaaS 不一样，SaaS 几乎 100% 都有增长，它每年的基数就是去年的尾数。假设 100% 都能续签，续签率比较高，本身增长起来是非常可怕的一个增长的模型，但是事实上很多情况是做不到的。

优化每一个阶段，在做优化的时候不论是新单漏斗，还是客户成功漏斗，要成长，要把它分成一个一个阶段。

最好的流程是打通的阶段，上一个阶段的分子就是下一个阶段的分母，要不断优化每一个阶段，把结果乘在一起，会发现只需要练内功，不需要在前面投入非常多，只需要专注于提升效率，就会有很大的改善。

有一个比较直观的例子，假设是按照月来收费，第一年增速没有到第二年上半年那么高，第二年的下半年可能增速又变成第二年的上半年的两倍，可以从定价的角度来看客户成功这个事情。

客单价还有一个思路，就是从单个客户收到的钱能够涨上去，客户成功到最后做的事情就是让单位客户收过来的营收增加。客户成功到最后要做一个客单价，要做单个客户的平均营收。 

要有完整的客户旅程，正常的客户旅程应该是从目标客户，变成一个对你有兴趣的客户开始，一直到最后客户要增购，每个蝴蝶结当中每个阶段都是客户旅程的一步。

这个客户预期的每个阶段都是不一样的，基于不同的预期要去做主动的管理，在客户成功角度，客户成功不同阶段有不同的定义：

• 最狭义的客户成功定义就是从上线开始一直到续签，再到增购。

• 更广义的客户成功是从下订单、赢单开始，把上线交付这个环节放进客户成功。

• 再广义的客户成功是从销售开始的。很多销售会有售前，销售有时候没有专门的售前，自己也要做一些售前的工作，这是在帮助客户怎么做一个对的选择，帮他去做客户成功。

• 最大的、最广泛的、最广义的客户成功，是整个公司都是客户成功。

上线成功之后，第一价值交付之后，上线和第一价值不是一件事情。

客户成功的两个核心指标：

第一是如何提升续费率，如何降低流失率，是一个硬币的两面；

第二是增购收入，就是老客户的收入。

比较推崇的是要有“第一价值”的定义。第一价值是交付、上线、结束的时候，客户得到了什么。老客户的收入要从两个方向来看，客户数的续费率和金额续费率。

为什么第一价值重要？因为它会产生一个初步的黏性，客户觉得你没有骗他，你的产品是好用的。如果进一步放大第一价值，第一价值做完之后，客户会发一个朋友圈，来帮助你宣传。

客户成功有很多事情做，也非常值得梳理。不管那些客户成功的同事是做客服，还是做客户成功，亦或是做交付、客户经理，他们每天工作的时候脑子里会有很多新的想法。

如果来梳理或者辅导，比较细的方法论就是帮他们把所有想做的东西按照优先级排序，最容易做且投入少产出多的事项，优先做。

*蔡勇（Patrick），硅谷销售研究院创始人，“硅谷蓝图”布道人；战略销售加速机构 Winning By Design 中国区董事总经理；前惠普中国区营销副总裁；腾讯 SaaS 加速器导师；36氪特约作者，人人都是产品经理、PMtalk 产品经理等社区平台的专栏作者。

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