文章整理自崔牛闭门会，由飞书客户服务总经理刘徽的主题分享“客户成功的本质：让客户更成功”，整理 牛小明。

01 客户成功的定义

一、作为客户成功经理，首先要帮助自己的公司成功；其次要帮助客户成功

帮助自己的公司成功，需做好以下三方面工作：

一是帮助公司改善产品；

二是提升客户满意度；

三是增加收入。

1. 帮助公司改善产品

（1）客户成功帮助改善产品的重要性

产品决定一个公司能否做好、能否优于竞争对手以及帮助解决客户的相关问题等。客户成功与销售相比，是接触客户最深入的人。销售是挖掘客户的需求痛点，帮助客户构建一个解决方案的幻想，从而促使客户买单。而客户成功则不同，客户成功是要把幻想变为现实，所以需要非常深入地了解客户的日常场景、业务痛点。

在销售易时，客户谈及自身的痛点是销售人员不好管理。工作人员告诉客户，销售易可以帮助管理销售人员。但对于客户成功却并非如此。

客户所谈的销售人员较难管理，主要是指销售没有去拜访客户或是无法追踪销售每天是否提交日报，亦或是有一些销售用虚假报销增加公司成本等。

客户成功需要真正了解这些细节的痛点，然后帮助客户一一加以解决。而且解决的关键要落在产品上，然后反馈给产品部门。所以客户成功是最了解客户的痛点和场景的。

一般的公司在早期阶段，处理优先级需求时都遵循这样的规律：有的客户已处于成交的边缘，只要具有某些功能，就可以买单。很多公司因此把这个需求当成了最高优先级。但客户成功解决的需求往往是客户已经为产品买单后，在日常使用过程中，发现产品不能够满足更多需求后，才会提出的需求。

所以客户成功提出或解决的需求实际更贴近客户的真正使用场景。之前提出的需求，可能是客户的想象，它有可能是一个伪需求，或者只是针对某个客户的需求。 客户成功是真正贴近客户的日常使用场景的，对优先级的平衡和把握相对更准确，他们传递给产品部门的细节应该引起足够重视，因为这才是真正的需求。

（2）客户成功最高优先级是帮助客户改善好产品

当公司产品做得足够好，产品能力贴近客户真实场景、能够解决客户问题时，客户成功能够发挥的作用就不会只停留于产品层面。

客户成功有机会在更高的层面上为客户提出建议，帮助客户解决更多的问题。而不是当产品或解决方案不够成熟时，客户成功扮演解答产品问题甚至是帮助客户做一些手工工作的角色。客户为之买单的往往是产品所带出的解决方案。

所以只有通过客户成功，才能把客户的场景和解决痛点的方案沉淀好，并融入产品里，这才是企业真正的竞争力，而不是闭门造车，自己凭空想象痛点。

2. 提升客户体验和满意度

如果一个公司没有提升客户满意度的氛围，那么做出的产品将会导致客户流失。

比如客户在公司的官网上找不到下载链接，他对此不满意，但他并不一定对公司的客户成功不满意。他认为，登录公司的网站总是找不到下载链接，或者拨打 400 电话每次都需排队等候，他有可能因为不满意而放弃产品。

所以客户成功就有必要把听到的、看到的客户不满意之处都反馈至公司，然后帮助公司全面提升客户体验，这是客户成功的责任。所以，不能简单地认为客户成功只负责续约，其他事情与其无关。

3. 增加收入

除续费之外，客户成功还要挖掘客户新的场景，匹配客户新的痛点。因为客户成功最清楚客户组织架构是否有调整，是否有新的销售总监，新销售总监的销售管理模式如何等等。客户成功可以根据这些为客户匹配新的解决方案，从而销售更多的产品。

在销售易时有一位客户，他使用 CRM 产品。CRM 产品分为标准版和企业版。企业版里设置了报销模块。

当去拜访这位客户时，他认为标准版不错。但因为企业版里设有报销模块，所以我们就尝试性地了解了客户的报销过程，结果发现客户的报销过程存在痛点：客户的销售团队总部在福州，财务总部在广州，而且他们所有审批都是线下的纸制单据。

当销售总监每次回到福州总部时，桌子上都堆满了需要他签字报销的审批单。签完字后，还需把审批单统一寄到广州进行发票核对，然后才能打款。整个报销流程周期需 4 个月。

当我们了解这一痛点后，立刻帮助客户匹配了报销的解决方案：工作人员不在一地，可以实行在线报销，在线审批报销单，只需在报销单上附加发票的照片即可。对于销售的管理者，只需核实费用是否真实发生。至于发票的真伪则由广州团队核实即可。

所以完全不需要让全国各地的工作人员先把发票寄到福州，再从福州寄到广州，这从时间和成本上都是一种浪费。另外，对于销售总监而言，每次出差回来要签发一堆报销单，浪费了大量的时间和精力。如果能在出差过程中，直接在手机或电脑上审批报销单，即简便又快捷。

为解决报销的痛点，客户将业务迁移至企业版。此举不仅帮助他将报销周期由当时的 4 个月缩短至 2 个月，关键还帮助企业节约了大量的成本，实际上是增加了收入。

此处需强调：所说的痛点，是作为客户成功经理每次帮助客户解决问题时发现的新痛点。如果客户成功未发现，销售有可能不会发现。因为销售将单子传给客户后，有可能不会再与客户沟通，甚至公司产品推出新功能后，销售也不太可能将新功能再告知旧客户。所以只有客户成功最了解客户是否有此类方向的痛点，是否与产品的能力相匹配等。

二、客户成功=客户的成功

1. 客户的成功内涵

解决客户的问题。首先，客户是谁？

To B 企业都知晓客户和用户并非同一个人，或者说客户和用户是不对等的。客户是买单的人，比如老板；但用户是一线的销售人员，比如 CRM 产品的用户。买的人和用的人可能不是一个人，所以我们面对的痛点和问题可能就是两类，即老板的痛点和销售人员的痛点。

从销售易出来后，我去了 moka。moka 是一款招聘软件。我们的客户除了负责招聘的人力资源总监外，还有日常使用招聘软件的 HR，使用软件写面试评价的用人经理和客户的侯选人。

我们要清晰地描绘出客户的种类或者客户的角色。

对于 HRD，关心的是怎样能快速地招齐人、怎样能节省部门的猎头费用等等；

对于 HR，最关心的是怎样能快速地筛选简历、安排面试官面试；对于面试官，最关心的则是怎样快速地填写评价，怎样能知晓内推的人目前的进展，怎样知晓何时能补齐团队的空缺等；

对于候选人，最关注的则是投递的简历是否有回复，或者能否及时接收 offer 并且得到反馈等。

针对不同的客户、不同的角色，要知晓他的问题和需要。对于问题，需查看客户的角色 JD。如果 JD 描述的是搭建销售团队，据此可能知晓销售总监今年重要的 KPI 是招聘；其他销售总监的 JD 可能是完成销售业绩，完成互联网行业的客户拓展，并能由此知晓对方最关注的是互联网行业客户的拓展。通过了解他的工作任务，进而知晓他主要解决的场景和可能面对的问题。

对客户而言，最重要的事情会随着客户阶段的变化而不断变化。所以，我们不能只停留于某一点。随着一个问题的解决，还可能会产生新的问题，这些问题也将可能随着客户的模式、团队、决策人的变化而变化，我们需要把控好这些问题。

此处需强调：需要帮助客户量化问题或成功。在销售易时，帮助客户提升了 10 万的销售业绩，但我们并不知晓这与客户心目中的成功是否匹配。所以需要和客户共同探讨，进一步量化问题或成功。

2. 客户购买的不是科技而是解决方案

很多创始人或者企业负责人会执著于产品是否融合了科技、人工智能、大数据等，但是客户购买的并非这些。客户买单的只是考虑能否解决他存在的问题。除了一些私营的中小企业老板，很多公司买单的人投入的并不是自己的资金，所以他们并不纠结于价格。他们有可能会商讨价格，但是价格的高低一定与解决问题的大小、多少成正比。

作为企业负责人，首先要考虑自己产品的好坏应由客户决定；需考虑产品能否帮助客户解决问题。其中涵盖提升公司的效益或提高员工的满意度，但其本质是需全部完成工作。

作为客户成功要知晓：

客户的工作和衡量工作成功的标准。只有这样，才能帮助客户完成工作。

客户感知的价值。随着与客户的不断沟通和接触，客户感知的价值逐渐提升。客户感知的价值达到一定高度后，业务就可以成交。客户成功扮演的角色是要沿着客户感知的价值，分阶段的不断提升客户感知到的价值。

3. 客户最关心的事

降低成本

无论是 CRM 还是招聘软件，都是可以帮助客户降低销售成本或招聘成本的，节约的还有可能是时间成本、人力成本或金钱成本。提升销售业绩也是如此。并非购买了一套 CRM 系统，业绩就能提升，而是一定要注意销售管理问题，并且要对问题做出相应的改变，然后把改变通过系统来实现，此时销售业绩才有可能提升。

增效

作为客户成功，要想达到客户的期望值，首先要与客户共同分析，列出详实清晰的工作计划，商讨所定的期望值是否合理，期望值的客单价是多少？需要多少个成交客户？根据客户转化率，需要多少个潜在线索？这些潜在线索需要多少名销售人员才能完成。

将所有的数据推算后，再返回查看销售人员、市场活动投资预算是否足够，销售人员的转化率是否有提升的可能等。所有这些问题都需要客户成功与客户共同讨论和分析。 通过讨论分析发现，目前确定的销售业绩目标较高，也许无法完成，存在另一个数值，此时客户成功标准便可以确定，可以按照此标准，帮助客户制定客户成功计划。

为实现这一目标，首先需计划好招聘的销售人数、每季度需获取线索的个数、销售转化率、销售人员每月拜访客户的次数等。只有这样，才有可能实现转化率，真正触达目标客户。最后真正落到销售易系统里的是销售线索的数量。通过系统可以分析，销售线索到最后的成功转化率及销售量。

事实上，客户成功要扮演的角色，就是要找出客户的问题，并制定相应的解决方案，然后基于不同的产品，把解决方案落进系统。所以系统只是客户成功解决方案的一个载体，它并不能直接解决问题。

提高员工满意度

如缩短员工面试时间、开会时间、报销周期，或者让客户订酒店、机票时更便捷等，这些都是在提高员工的满意度。

要从这些问题入手，制定针对问题相应的指标，然后再根据得到的客户成功标准与客户共同制定客户成功计划。其中一点非常重要：即客户必须参与客户成功计划。

比如我们需要降低猎头费用，就一定要发动员工内推，提高员工内推奖金。或者在公司内部开展一些活动，给予一定的表彰等。但我们只能给出建议，最终的执行和落地操作都需客户的配合。如果客户未能配合此事，降低费用的目标就不可能达到。

三、知生死，得永生

1. 客户的生死

客户购买了软件，工作人员去拜访客户时，接待的是 CIO，因其主导买进软件。在他的办公室以及办公区所有的大屏幕上都列着 2020 年公司的十大 IT 项目，这十大项目就是 CIO 今年要完成的任务。如果这十大项目无法完成， CIO 的考核很可能就会受到影响，甚至被辞掉。所以这十大项目一定是 CIO 的生死。

客户成功扮演的角色，需要帮助客户把项目落地，帮助做好落地方案和推广方案。如果已帮助客户将项目落地，就能够将客户在生死边缘拉回。所以作为客户成功，一定要知晓客户的“生死”，真正引入产品的人，都有不同的“生死”。

2. 客户公司的存亡

疫情期间，客户公司的生死是一个挑战，应该先想办法怎么让其生存下来。比如减少抽佣、帮助多做推广、多给予补贴等。然后再考虑客户如何使用产品。如果公司已倒闭，他们就无法运用产品。

四、客户的两个层面

1. 购买软件的人

客户成功需要了解和解决其面临的生死、公司面临的困难。

2. 用产品的人

客户成功需知晓他们的生死线并予以击破，从而实现产品在客户层面的成功。

客户成功需击破两个生死线，才能实现产品在客户层面的成功：一是客户公司的生死线；二是引进产品或者使用产品的人的生死线。

所以，成功的标准各不相同，但本质只有一个，即帮助使用产品的客户完成工作。

只有借助产品才能完成工作时，客户才会购买产品以及续约产品。如果借助了产品，客户的工作仍然无法完成，客户就有可能考虑是否还有别的产品能够帮助他更好地完成工作。或者认为购买产品的费用是否值得，是否可以商讨降低价格，因为此产品只能帮助他实现部分目标。此时客户陷入了功能或价格的对比。

所以有一个根本不能改变，那就是无论客户需要何种产品，他想要利用产品解决的问题是不会改变的，必须从其问题着手。

02 客户成功人才画像

什么样的人才适合做客户成功？从以下几个特质可以了解：

• 尝试过客服、实施顾问、售前

客服：更倾向于从产品的角度解决客户的问题，而且其服务意识虽好但不够主动。

实施顾问：了解客户产品并且能够输出解决方案，但其工作方式一般以交付为目的，不太有销售意识，比如关注决策链或者维护一些决策人的关系等等。

售前：在销售意识方面比实施顾问略强。但因为售前常与销售配合，所以在维护商务关系方面稍强一些。

• 招聘客户成功最理想的画像

最理想的客户成功：从事过解决方案销售的人员。其中关键词：一是做过销售；二是从事过制定解决方案式销售。

最理想的原因：

首先：因为他从事过销售工作，所以懂销售，他熟知销售总监和销售人员的所思所想，同时他与客户有共同的语言，他会去挖掘客户的痛点，会与客户研究痛点、场景、解决方案等。

其次：销售具备天然的优势或特有的敏感度，他会去寻找客户的决策链，去了解谁才是客户的决策人，会针对决策链中不同的决策给予不同的维护方式。

• 最看重的三个能力：

第一，问题分析和价值输出能力；

第二，商业的敏感度。因为客户成功需要维护客户，所以一定要知道谁是客户的决策人。因为决策人不仅决定了是否购买，而且也决定是否续约。

第三，期望的管理能力。需要帮助客户将期望值合理化，让其最终意识到合理的期望值具体是多少。客户成功并不是要把客户的期望值拉得越高越好，也不是刻意拉低客户期望值，而是要让客户的期望值与现实相符。

何谓现实值？比如：在软件销售行业，客户转化率大约为三分之一，也就是 30%，100 条线索有 30 条能转化为成单。如果有客户希望通过客户成功将转化率提高至 50%，我们可能觉得这个期望是不现实的。

如果现在的转化率已经是 30%，我们想帮助他提高销售业绩，再通过提升转化率已经不现实，需从客单价或者缩短销售周期角度入手。所以作为客户成功经理，需要帮助客户把控好期望值。

招聘客户成功经理应更注重业务能力

从事制作电子合同、法律案件管理或者金融管理的客户成功经理，如果不熟知金融、法律、合同管理等知识，那么即使销售能力再强，也很难成为一名合格的客户成功经理。所以作为客户成功经理应更注重业务能力。 如果作为客户成功经理，如果业务能力较强，但销售能力很差，此时应寻找一名负责老客户销售的人员与之配合。但如果客户成功经理不熟悉业务，他就无法帮助客户解决问题，这是面临的最大问题。

作为客户成功管理者需注意的问题：

第一，见客户迟到；

第二，犯低级错误；

第三，同样的错误犯两次；

第四，因产品不具备某功能而不再续约。

因为客户购买产品时，该产品并没有客户期待的某功能，但他依然购买。结果购买后发现并没有此功能，因此不能续约。这其中原因绝不是因为产品没有某功能，而是因为客户成功没有用该产品帮助客户解决问题，客户因此找寻理由。

如何判断客户成功经理的能力

1. 对产品的熟悉程度

查看其是否熟悉产品并告知客户，例如该产品能够帮助其解决招聘管理、雇主品牌建立等问题。

2. 对竞品的熟悉程度

客户成功无法避免友商再联系老客户，所以需要告诉老客户，双方的产品存在哪些差异，而且存在的差异不是在功能层面，而是在解决方案层面。这需要客户成功经理熟练掌握。

3. 对行业的了解程度

作为一名客户成功经理，必须熟知不同的行业有不同的场景和痛点。

03 全员参与客户成功

全员客户成功可以从以下四个层面来理解：

• 以年费作为提成基数

一个产品的年费为 10 万元，如果有的公司按合同额作为激励，销售可以把年费降至 5 万，销售三年就是 15 万元。看上去 15 万元是比 10 万元要多，但对公司而言却是亏本了。本来一年 10 万元年费，两年就 20 万元，但是这时三年才 15 万元，所以对销售的激励只能按 5 万元进行激励。

在第一年给予适当的激励 首先，如果第一年客户发生了增购或者续费，可以再额外给予销售一定激励。此时，销售也会考虑客户是否会续约。如果客户续约，销售还能再多获得一份提成。

其次，如果客户续约对销售有激励，销售就不会撒手不管。他会和客户成功共同关注客户。如果客户断约，销售就有可能想办法关注或呵护客户。所以建议从激励的角度引导销售，尽量将产品销售给正确的客户，并且在客户续约方面做出应有的贡献。

• 产品参与销售与服务过程

需要参与售前工作，定期扮演客服，共同与客户成功拜访客户。此种情况下，能够避免产品闭门造车，或者帮助排除错误的优先级需求。

产品特别好，能够解决客户的问题。由产品经理做演示查看能否打动客户，如果不能打动，无法认定此功能能够帮助客户解决问题。同时，定期扮演客服，是让产品参与 销售和服务过程，让其意识到客户的想法及产品功能与客户真正的需要还存在的差距，然后因此调整优先级。

• 统一目标

统一目标就是要统一销售额、续约率和客户满意率。公司要全员掌握这三个目标。

作者简介：

刘徽，飞书客户服务总经理，《客户成功》作者，该书是中国客户成功领域第一本著作。 香港中文大学 MBA，12 年企业服务经验；6 年世界 500 强企业工作经验，4 年顶级咨询公司埃森哲、IBM IT 咨询经验，曾成功帮助卡特皮勒、百事可乐、戴姆勒等世界 500 强企业在国内的信息化建设落地。6 年 SaaS 经历，对 SaaS 客户成功及服务体系有着丰富的从 0-1 搭建经验。

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