领导为什么不喜欢提拔老实人？

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领导对于这样的员工偶尔还会鼓励你一下，要你好好干，但到关键时候绝对不会提拔你。为什么会出现领导不爱提拔老实人的现象呢？

企业里有负责组织发展、领导力发展的部门，经过公司高管和人力资源部的层层筛选和讨论，进入高潜力人才名单和继任者名单的员工，相当于公司的“保送生”，拿到了一张职场高铁票。

各种规模的公司都对组织发展和人才发展给予了很多关注，它们会按照一定流程定期对公司重要岗位进行组织盘点，对关键人才进行人才盘点。在盘点的过程中，人力资源部、业务部门和公司管理层会评估未来5 年内能满足岗位要求的人才，相关管理人员讨论候选人的优势和特点、需要进一步提升的方面、组织可以给予的培训和辅导、高潜力人才能够负责的职能和岗位等。盘点出的人才自然会受到重视，得到更多的资源，这一系列工作就是在完善组织的继任计划。

在一些国内企业中，这样的计划可能存在于领导者的心里，没有写在纸上，这是我看到的中外企业在继任者管理方面的区别之一。

继任计划的核心是“给岗位找人才”。

有些人在职业生涯早期难以进入公司继任计划名单，但运营多年的公司多多少少都有高潜力人才发展计划。通过对很多公司的观察，我将高潜力人才定义为“具备良好的教育背景，经过系统培训和发展后能承担未来工作的突出人才”。高潜力人才计划的核心是“给人才找岗位”。

高潜力人才的筛选是一个动态的过程，高管到人力资源部对筛选标准的理解要清晰，尺度要一致，筛选出来的人通常要比同龄人、同层次的人更为出色、更有潜力，在综合能力、经验、个人素质等方面有明显的优势。小荷才露尖尖角，早有蜻蜓立上头。这种筛选使资质好、潜力大的人才不会被埋没。

高潜力人才当然也会有短板，由于自身特点鲜明，才能出众，短板也会很“突兀、扎眼”。对于这些不足，高管、人力资源部和人才本人应该达成共识，将其作为制订个人发展计划（Individual Development Plan）的基础。

2017年，我在从里昂去格勒诺布尔的路上遇到一个30多岁的中国人。他高中毕业后被保送到浙江大学，一路读到硕士，以管理培训生的身份加入一家电信设备供应公司，在深圳工作了2年。他所在的公司是华为的供应商，他需要跟着华为国际化的脚步到世界各地出差。在那7 年中，借着为客户提供现场支持的机会，他走遍了欧洲各国，真正过上了“夏天到法国看太阳花，冬天到中美洲取暖”的全球飞人的生活。

他刚开始过全球飞人的生活时非常有新鲜感。当很多同龄人还在做东南亚游玩的攻略的时候，他已经走过了五大洲十几国。他在每个国家停留1~2个星期，然后要么接着飞，要么回国休整。

公司为他提供了很好的培训机会。领导者经常找他谈心，他也常参加外部行业会议。人力资源部每年都邀请他参加公司的活动。他感到自己非常受公司青睐和重视。因此，当猎头和别的公司用高薪招揽他时，他也没有动过离开现在公司的念头。

这种情况并不罕见，虽然研究报告说85% 的公司认为应当让人才们知道他们属于高潜力人才，以便更好地协调公司和他们之间的期望，但实际上，3家公司里只有1 家会告诉人才：“嗨，听好了，你是一个高潜力人才。”

企业不告诉职场人其高潜力人才身份主要是为了避免职场人把未来的可能性当成必然性，避免期望落空给职场人带来失落感，当然也有公司文化和历史习惯等因素的影响。

因此，当职场人发现一年内公司领导者或人力资源部经常找他参加各种活动和评估，即使没有明示，职场人也应该意识到他的人才档案里可能多了一个标签：继任候选人或高潜力人才。

职场人需要做的就是认真对待公司的培养，借助这种职业通道中的“高铁票”取得职业成功，同时回报公司。

感觉自己比较重要，甚至比较“得宠”时，有的人免不了洋洋得意、举止轻慢，从而引起周围人不必要的嫉妒，给自己塑造了自负的形象。

有的人谈薪酬时不留余地，锱铢必较，最终待遇是高了一点点，但破坏了自己在领导者和人力资源部心中的形象，给他们留下“只认钱，不认人”的印象。

日常工作中，有不少事会让领导者和人力资源部感到烦恼，其中一件就是被高潜力人才“绑架”。可“绑架”具体指什么呢？

甲说：“我做这份工作一年半了，我掌握了所有要点，在工作中也做出了巨大的贡献，现在我做腻了，想换个岗位。如果我去做某某的工作，我能做得很好！”

乙说：“让我就任这个岗位是应该的，我的工资至少应该涨30%~40%，否则就不公平。”

丁说：“别的公司向我承诺了一个很好的职位，既然公司对我不好，那我就另觅他处了。”

他们的言下之意是说，“如果薪资、职位让我不满意，我就不做这份工作了”。这种尴尬的情形并不罕见。

从管理者的角度来看，出现这样的言论主要有以下几个原因。

第一，人才筛选的入口出了问题。

企业里人才筛选的主要方法包括人才盘点、经理提名、潜力测评等，其中最常用的方法是评估中心（Accessment Center，AC）。在此过程中，候选人将参与模拟的工作情景，领导者和人力资源部以独立或团队工作的形式，通过多种测评技术和方法，观察和分析候选人在此过程中的行为、心理、表现以及能力等。有时候，评估中心给出的报告不一定能被人才或人才的经理完全接受。有时，经理会质疑人才在压力环境下的表现和平时的表现差距甚远。

对此，应对方式有两条：一是强中自有强中手，相马不如赛马。对于100米跑步用时16秒，很多人都做得到，但100米用时11秒、10秒，没几个人能做到，而能做到的那几个就是最大的人才；二是不能随时经受压力的人不是人才。经营企业要面临各种压力，如果连评估中心这点压力都承受不住，当上总监、副总经理后，面对更大的挑战时该怎么办？

第二，人才发展计划不合实际。

制订个人发展计划时应当充分考虑人才的优势和不足，使人才能够继续发挥优势、有步骤地弥补短板。个人发展计划包括从工作中学习、向他人学习和正式培训。在个人发展计划实施的过程中，有一个环节经常被领导者、人力资源部和人才忽略，那就是从知识到能力、从知道到会做、从会做到做好的转变过程。

中国经济的飞速发展带来了极大的人才缺口。统计数据表明，普通员工工作3 年左右可以升为主管，工作6 ～ 7年可升为经理或更高级别的负责人，工作9 ～ 10年可升为总监，工作15年之后可升为高管，如副总裁、总经理等。

也许会有人说，在中国蓬勃发展的互联网行业，人才成长哪里需要那么长时间？对，“互联网+”人才构成了我国强大的人才队伍。时代造就英雄，英雄定义时代，行业的发展使具备相关经验的人才在短时间内得到爆发式的增长。借大势的人才，总要在风吹过后回到地面，这就需要他们规划职业通道的下一步，遵循获取知识和技能的规律，挤出泡沫，再辟新路。

第三，人才对薪酬激励存在误解。

高潜力人才经常会觉得委屈，他们认为自己干了比别人多的活儿，加了比别人多的班，怎么工资没比别人多多少？

或许你并不知道，大部分领导者和人力资源部的人按照75分位取市场数据作为给高潜力人才设定工资标准时的参照。所谓75分位，就是假设市场上有100个人从事与你相同的工作，你的薪资比这100个人中的75个人的薪资都要高，这是企业针对高潜力人才待遇的倾斜政策。

高潜力人才通常还能享受其他待遇，如期权、留任奖金，以及其他不是用钱来衡量的激励措施，如经常与高管互动的机会、高频的曝光机会、各种表扬和鼓励、优秀的简历、极高自我成就感和满足感，等等。因此，高潜力人才势必会得到公司同类职位、类似年龄层中最高一级的薪酬。

人才要理解，为了培养你，上司才会把一个重要的、你尚不能完全胜任的岗位交给你。因此，先去证明你能胜任这个岗位，再去和该岗位上的资深人士相比。

职场人要善用继任候选人优势和高潜力人才计划，与此同时，职场人需要注意以下几点。

本文经授权摘编自《职业通道》一书，人民邮电出版社出版。