第一批扛不住的企业已经开始倒下……

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作者：潇潇雨歇

复工首日，肺炎确诊病例已突破4万例，各项数据还在快速攀升，期待中的“拐点”似乎有所后延。

开始上班的小伙伴虽然有所忐忑，但更应该有一种“庆幸”亦或“感恩”，庆幸你的老板还有足够的抗风险能力，得以让你正常复工；感恩于企业没有让你丢掉饭碗，在家待业。

然而，疫情之下，总有一部分人并不走运，他们的企业也曾风光无限，他们的老板也曾许过今年上市的宏愿，但是，终究“计划没有变化快”，企业说倒闭就倒闭，员工说失业就失业。

一切都让人猝不及防。

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压力暴增，第一批企业扛不住了

1.K歌之王：让200余员工“走人”

2月8日，北京K歌之王总经理致全体员工的一封信在网上流传，引发热议。

信中关键信息为：公司于2月9日与全部200余名员工解除劳动合同，若有30%的员工不同意，公司会进入破产清算。

同时，企业还明确了关于薪酬发放、社保缴纳等问题的具体安排：

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1.本月底前发放2020年01月份工资的50%，待复工后2个月内补足剩余工资的50%；

2.2020年01月份的员工社保，公司已积极缴纳，在与各位解除劳动合同后，会及时转出，不会耽误大家的连续社保及缴税问题；

3.如以上方案有超30%的人不通过,公司将被迫进入破产清算程序。

信的最后指出，对于以上方案2月8日24点以后未做答复者，将默认为同意。

这也是疫情期间，第一家“依靠群聚活动经营”的企业申请破产。

北京K歌之王是谁？

作为工体北路上最耀眼的一家夜店，优质的环境与偶遇明星，让K歌之王久负盛名。

K歌之王第一次爆红是在2016年3月，当时，王思聪在K歌之王消费一晚的6张单据被@关爱八卦成长协会晒出，显示消费金额为250万。

于是，#王思聪KTV一晚花250万#上了当时的微博热搜。

据资料显示，首家K歌之王KTV旗舰店于2013年6月登陆上海，开创至今共有4家分店，在业内享有“魔都娱乐行业的极品明珠”之称。

而K歌之王背后的股东之一被称为“上海滩娱乐教父”——杨伟鸿，其他股东由英港台澳专业人士组成，包括香港知名艺人。

然而，北京K歌之王并非唯一一家倒在这场疫情的企业。

2.兄弟连教育：遣散全体员工

2月6日晚，知名IT培训机构兄弟连教育创始人——李超，在其微信公众号上发表《致兄弟连全体学员、员工、股东的一封信》。

该信的主要信息为，受疫情影响，即日起，兄弟连北京校区停止招生，员工全部遣散。

李超在信中表示，线下培训机构受到的疫情影响最大，高校延迟开学，线下培训业务停摆，使得兄弟连压力暴增。公司的资金储备并不多，加上一直以来处于亏损状态，原本计划在年后打一个漂亮的翻身仗，没成想遭遇此次“劫难”。

据资料显示，兄弟连成立已有13年，是一家专注于IT技术培训的教育公司，是国内最早、最大的PHP/LAMP技术专业培训学校，有“IT培训领域的黑马”之称。

2015年，兄弟连开始拥抱资本，获得了山水创投和潍坊大地合计上千万元的投资。

2016年迎来巅峰，获得华图1.25亿战略投资，最好的时候，账上有1.5亿现金，同年9月挂牌新三板。

后来由于内部经营等问题，兄弟连开始走下坡路，而疫情的出现成为了压倒兄弟连的“最后一根稻草”。

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中小企业有何活命“良方”？

疫情之下，继西贝贾国龙发声“撑不过3个月”之后，K歌之王与兄弟连成为第一批没能扛过去的企业。

在严峻的态势之下，很多经济学家与企业主纷纷向国家呼吁相关政策，给予企业熬过寒冬的信心。

而近日人社部发布的12条支持企业复工复产的意见，也明确了对企业的支持。

那么，从微观层面来讲呢？除了政策之外，中小企业到底该如何积极自救，才能“幸免于难”呢？

1.吴晓波：实施“自救计划”

非常时期，企业家、财经作家吴晓波给企业提出了一个“自救计划”。

核心主要涉及四个方面：

第一是现金流计划。有钱等于有粮等于不会被饿死，而足够能抗风险的现金流是企业得以生存的第一要义，做好财务规划，账上最起码要有5-6个月的储备，以维持最基本的运营。

第二是业务瘦身计划。疫情来临，换个角度来说，这也给了企业重新审视自我的机会，企业一定要聚焦聚焦再聚焦，专注于主营业务、熟悉的业务，砍掉非主营业务、陌生的业务，多做减法，别轻易转型或开拓新项目。

第三是降本提效计划。到底这次疫情会何时结束，谁也无法准确预测，期间产生的成本是很多企业不能承受之重，因此，如何把控人力成本和租金等相关成本，如何提高效率，是工作中的两大重点。

第四是微创新计划。目前看来，轻资产运营的线上优势明显，对于较为传统的餐饮服务等领域来说，是一个可以尝试数字化、社群服务和品牌创新的好时机。

对于以上吴晓波的四点建议，小编认为最难实现，或者说最为关键的问题是第一点，即钱的问题。

关于这个财务问题，知名商业顾问刘润曾提出“六字”活命心法。

2.刘润：“六字”活命心法

刘润提出的这个六字心法就是——救命、治病、养生。如何理解呢？

首先是救命。救命就是企业在短期内，尽可能获得更多的现金流，度过危机。

企业有必要先查看自己的现金流量表，做一次现金盘点。

盘点内容包括现金存量与现金流量。

通俗点说就是，前者是你的家底，比如现金有多少，活期存款有多少，能够拿回来的短期投资有多少等。

后者就是未来一段时间内应该收到或需要支付的款项。比如应收的理财收入，应付的工资，应付的采购款，应还的贷款等。

所以，企业的紧要目标就是把只能撑1-2个月的现金流，提升到能够撑3-6个月。

唯如此，才能救命。

其次是治病。先保住命，再去治病，寻找病因。

企业需要思考突发情况下，为什么自己慌不择路，徘徊在破产的边缘？

分析企业的利润表，明确收入都是哪些，成本都有哪些。

想办法增加收入，减少成本，获得更多利润。

最后是养生。唯有健康的身体，才能长命百岁，同样的，对企业来说，健康的资产配比，是得以长久经营的关键一环。

分析自己的资产负债表，查看股本积累有多少，负债是多少。

从而尽可能增加股本积累，减少负债。

稻盛和夫就曾道出自己公司多次度过财务危机的秘密：“任何时候都要维持健康的资产配比，给自己留有余量来应对日后的危机。”

3.彭剑锋：维护客情、绑定大户

除了业务、财务等问题外，管理专家彭剑锋在维护客户方面，也曾给出良方。

第一，建立沟通机制。建立正面、积极的面向客户及供应商的沟通机制，并形成标准的沟通文本，及时与客户进行远程交流与沟通。

第二，制定解决方案。如果短期内企业无法恢复生产，要为可能产生的履约风险和客户关系风险制定解决方案。

咨询机构德勤给出了三点建议：

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*积极协同下游客户，了解客户端与市场的变化情况，确认复工情况、订单交付、需求变化等方面的影响；

*对于民商事合同的履行可能要多加考虑，并非所有疫情期间的不履行均不承担法律后果；

*企业应全面梳理和评估履行情况可能受影响的合同，及时通知对方，以减轻可能给对方造成的损失；评估是否需要签署新合同，同时保留相关证据，为可能的民事诉讼做好准备。

第三，中小企业要傍“大款”。疫情之下，中小企业可依附于大企业，加强与行业老大和大客户的沟通，得到大客户的理解，给予对方信心，对方才能对你放心。

有句话是“自助者天助之”，尽管现实是，很多企业都迎来了“至暗时刻”，但是，只要危中思变，积极自救，就一定能迎来光明。

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