不敬业是员工的错吗？

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人就是人，何必这样，你我相处就得如此不堪？

　—赶时髦乐队（Depeche Mode）

通向一个散漫团队的道路都是用好心铺就的。没有人会有意要让他们的员工被击垮、崩溃和痛不欲生。好吧，我假定确实会有这样的人，那肯定也是屈指可数。但是，总体而言，同时也很难让人接受的事实是，如果你去了解你曾经遇到过的老板，就算当时最恐怖的那一位，你都会从他的身上看到一位好心人的影子，一个对他人福祉关怀有加的人。问题在于，对于下面这两个问题，他们骨子里已经形成了一套强势的无意识思想：

① 大家为什么不按照他们的要求去做；

② 他们有什么称手的工具去改变事物。我把这一对思想称为员工敬业度谬论。

《福布斯》杂志的撰稿人凯文·克鲁斯（Kevin Kruse）把员工敬业度定义为：员工对组织及其目标的情感承诺。你从杂志报纸上看到的糟糕数字，证明了员工敬业度谬论的后果。

按照盖勒普（Gallup）的统计，每10名工人中有7名要么自由散漫，要么主动地出手破坏组织的努力成果。没错，你看到的这个数字是真的。你或许也看到过数不清的文章、博客贴文以及书籍，里面讲的都是可以如何改变那种状况的各种手段。但是你没有看到的是追踪这组关系中的另外一方，这一点在讨论中很容易被人诧异地疏忽了。

经理敬业度是什么状况？

换句话说，员工敬业度谬论假定，不够敬业是员工的错。从工人这个角度看，我们遗漏了某种东西。在不排除员工的个人责任的情况下，难道我们把责任全部放在权力平衡中的弱势一方的做法不是很奇怪吗？

解决方案就是把这种情况做个反转：为了让员工敬业，他们需要有个人跟他们一起敬业。这种奇怪而明显没有什么意义的谬论从何而来？你在学校里没有学过。我见过的所有企业培训手册中也没有。这是一种你在成长过程中无意间获取的想法，这种想法源于大家当时还不了解我们现在已经知道的有关意义、动机以及人们希望从职业生涯中获取什么的这些知识。

这种错误的信念以我称为“员工敬业度的 5 种神话”的方式来表述，这 5 种神话全都早已经超过了其保质期限，不只是错误的，而且颠覆它们还是改变你的管理、领导工作的关键， 并在这个过程中， 改变你周围的人的生活方式。让我们先解决这些神话，以便带着清晰的头脑和目的，踏上我们余下的修炼历程。

1

神话1：“我找不到好人。”

你随时都能遇到好人。你已经面试过他们，并聘用了他们。你把他们带入了你的团队，为你认为他们能够给团队增加的个人品质和技能而兴奋，并满怀期望。在他们开始为你工作之后，某种情况发生了。是什么情况呢？他们如何从一个令人兴奋的新员工变成了接连不断的挫败之源？

或许真相是你在那些好人到来的时候没有对他们进行投入，尽管情况或许并不总是如此，但是肯定远超出了我们自己的认识。你没有对他们进行必需的培训，或许没有对那些你注意到的而且希望他们改变的行为进行批评。你没有通过具体的事例向他们展示企业的DNA，所以，他们对你所要求的“关心”是什么意思，以及他们为什么也需要以那样的方式关心没有切身的体会。

最为重要的是，你没有让他们对在成长过程中出现的小成绩有荣誉感，也没有让他们明确知道哪些是需要改变的，也不知道需要在何时改变。

这样的做法并不会让你成为一个恶人，你也不必以此为借口合上本书，为你所犯下的那些错误而惩罚自己。不必那样做。我请求你对过去一直以来的做法秉持诚恳而真实的态度，以便你能够改变它。你捡起了这本书，停止用曾经的做事方法管理大家。冷静下来是第一步。在提到非常私密的经理敬业度时，我们大家都是 B 角。

所有我碰到过的企业领导人，包括本书的作者，在这个领域都存在巨大的盲点，而且我们的盲点都是一样的，尽管发生的形式有所不同：在不能够看明白的情况下，通过展现我们做事方法的举动，剥夺了周围人员的权利。在我们学会如何跳出那样的方式之前，情况都是如此。

当你认真思考这个问题的时候，就会开始明白，作为 A 角就不会有这样的事情。当然有这样的人存在，他们比其他人有才，一种异乎寻常的技能或者专业。但你是否曾经遇到过这样的人，他们没有与该优势有关的同等甚或更大的阴影面积与他们相伴？我们要做的第一件事情就是必须认识到我们自己不是 A 角。

我们都有某些需要解决的问题，某种居于我们内部，让我们感觉无能为力、不自信、没有安全感，或者包括了上面的所有感觉。只有我们彻底解决了自己内部的问题，不只是修修补补，而是诚实地对待自己和别人，我们的优势才不会被一直用在维护我们开始时的那种关于自己权威的错误信念上：别人通过我们知道什么以及我们能够解决多少问题来评判我们的价值。

当你开始从自己内心深处接受自己是 B 角的时候，就不会再把员工看成不够好的人。你开始意识到，无论多么技艺高超的人，当进入了这道门，进入你这家独一无二的企业时，大家都是 B 角。他们不理解你的品牌，不知道你经营这个品牌的方式，不知道如何与你团队里的人相处，而且当然不知道如何与你共事。跟他们一起做他们需要做的事情，这才是你该做的工作。

对于大部分人来说，这将会帮助他们成就伟大的事业。有些人可能不理解，他们会离开，或者是你让他们离开。但是，伟大的管理和指导总是从开放的思想和开放心灵开始。

2

神话2：“没有人会像我这么关心。”

没有人对你所关心的事情像你一样地关心，情况或许真的如此。但是，认为没有人像你一样地关心并不对，或许说不公平，也没什么好处。他们关心的是不同的事情，那些对他们来说重要的事情，那些启发并感动他们的事情。你的工作是把你关心的事情以及他们关心的事情以一种大家都能接受的方式调和起来。

所以，员工们关心的事情是什么？要是从更大的范围上看，他们关心的事情跟你所关心的完全一样：自由发挥、人生意义、做自己喜欢的工作以及赚足够的钱养家，这又怎样？

在我们通过管理层 / 员工的划分看问题的时候，很容易把另一边的人看成是由跟我们不同的材料制成的。其实不然。他们只是处于不同的人生阶段，或许对风险有不同的偏好。而且不管是出于什么理由，他们已经决定把自己的命运之舟托付于你。你的责任就是发现他们有多关心，尽管关心的方式和关心的事情跟你不一样。讨论一种双赢的场景。

3

神话3：“我犯不着把时间投入到 

那些反正都要走的人身上。”

想象一下你团队中现在最麻烦的那个人。

好吧，现在做个小游戏，看看你已经花了多少时间在他们身上。把所有你花在为他们不到位的工作收拾残局，或者提醒他们这个问题或者那个问题的时间相加。请把你与配偶的夜谈、你与同事之间的抱怨时间，以及你在他们再犯同样错误时的极度沮丧中躺在床上睡不着觉的时间包括进来。在过去的一个月里，你额外花在他们身上的时间是多少？ 

5 小时？ 10 小时？多得数不清？去年同期又是多少？现在，把你应该已经花在做我们建议你做的这项工作上的时间相加。如果你把所有这些都加起来，或许会发现花在这个人身上的时间已经超过 100 个小时了。而且如果你审视在这段时间中自己所做的事情，会发现大多不是指导或者成长：一直是监督。

哎呀，真让人恶心。这句话应该让你不寒而栗！监督是对付小孩子的，让他们不要把手指头插进电源插座里。对于建设针对成年人的公司文化来说，这不是一个好的模式。

如果反过来，不要花 100 个小时去监督，而是花 10 个小时直接跟这个团队成员谈谈那些老是一直出错的事情，讲讲你的标准是什么，告诉他们为什么应该关心，让他们知道你在如何帮助他们成长，以及你如何让他们为自己的成长负责，会是怎样一种情况。感觉难道不是已经好多了？换一种方式来考虑。难道不在他们身上花时间不正是他们要走，或者虽然不走但是把其他人拉下水来的最确定方式吗？

多想想你培养并投资在一个人身上将会发生的所有美事吧。想想作为一个人，你那样的做法对他们意味着什么。想想做一个雪中送炭的那种人对你意味着什么。考虑一下你甘愿冒那样的风险，会给团队中的人传递出什么样的信息。考虑一下就算这个人真的离开了，在组织结构图上位于该人之下的那些人从他们自身的成长获得的那些好处。投资于员工的潜在好处无穷无尽，但最终最重要的好处是这个：这是应该做的正确的事情。

4

神话4：“我不是治疗师， 

我没有帮助他们解决个人问题的技能。”

为了成为一名更好的领导、经理和全方位高效的人，你尝试过多少种方法？有过多少位咨询顾问和教练？看过多少本自我提升书籍、多少部视频、并参加过多少次周末研讨会？接触到的那些思想中有多少是你想要导入到公司文化中的？如果你正在看这些，那很有可能很久前你就知道自己是谁，也知道你与工作关联的方式与企业是高度相关的——因而你个人的转变不只是对你有益，对你周边的人同样是有益的。

那么对你企业里的每一个人来说，为什么就不能是同样的情况呢？就算你准备好了认同员工的个人成长与企业相关而且对企业是有益的，依然还面临这样一个挑战：你如何引入这个话题？你如何进行这种较为私密的谈话，确保不会超越经理和员工之间的职业协的边界？

在本书后面的内容里，我们将逐一回答这些问题，提供很多简单的方法，以漂亮地切入个人成长挑战的方式讨论绩效问题。很难解决并不会让它永远解决不了。而只是意味着很艰难。而且按照我的想法，你会在本书后面的内容中发现，你可能会让它变得更艰难，远超出它本身需要的难度。

5

神话5：“我们只是需要更好的系统

和更多的交流。”

系统、流程、行动计划和步骤都是很棒的东西。在给企业打造出最小量的指令和可预测性方面，这些都是必需的。但是，问问自己，你现在有多少种系统？过去几年里，信誓旦旦地怀着将会提交某种成果的承诺，你写出了多少份文件和所谓的电子文档？愿景文件、品牌定位、市场策略、价值观陈述。老实说，在让大家真正拥有自己工作的决定权方面，这些文件有过丁点的帮助吗？

对于人的问题，系统不是解决方案。尽管它们绝对是系统问题的答案！关键在于要知道其中的差异。当一名运动员伤了腿，你会在他的腿上打上石膏，帮助恢复腿的结构和稳定性。但是多愁善感能够支撑他们并帮助他们重新站立起来吗？对此，你需要完全不同的其他形式的治疗。

让我们来做一套新的操作性假设。这些假设并不是我们刚才揭露了的那些神话的反面，而是一种重构，这种重构让我们更加靠近大家都应该得到的那种诚实而且注重细节的成长谈话：

“我找不到好人”变成为“要通过对他们进行考验后我才会知道谁是我的 A 角”。

“没有人会像我这么关心”变成为“我还没有想出办法，如何让他们以自己的方式关心，才能够与我所采用的方式协调起来”。

“我犯不着把时间投入到那些反正都要走的人身上”变成为“我没有时间去干别的事情”。

“我不是治疗师，我没有帮助他们解决个人问题的技能”变成为“我不是治疗师，但作为专业人士来说，我比这个人多走了两步，可以通过分享我这一路过来所学到的东西，帮助他们成长”。

“我们只是需要更好的系统和更多的交流”变成为“我们不需要更多的交流。我们需要开始讲另外一种语言”。

想象一下，你要开始一点一点地应用些新的假设，每天增加一点点。你想先找谁谈？

（……更多精彩内容详见《高效管理》）

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