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影响企业选择流通模式的关键，竟然是……（深度好文！）

百家作者：销售与管理 2018-11-02 11:51:55

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文/施炜：管理学博士，著名战略与营销管理专家，长期跟踪研究国内家电、手机、快消品等行业营销模式及渠道策略。《销售与管理》首席专家作者。

所谓流通模式，通俗地说，是指制造商将产品卖出去的方式，即渠道（通路）的设计和安排。也可以称作渠道模式或通路模式。从理论上说，它是指制造商流通价值链的组合方式。

按照从制造商到消费者中间环节的特征与数目，可以将渠道模式分为3类：

1. 直销

制造商（供应商）不经过任何中间环节将产品直接销售给最终消费者（用户）。

2. 直营（直供）

在家电等行业通常称作直营，在快消品领域通常称为直供，是指制造商（供应商）跨越分销（批发）环节，直接与零售商合作（供货和交易）。

3. 分销

即制造商通过分销商（代理/经销商）将产品辐射至各零售网点。

从制造商角度，究竟有哪些因素影响其流通模式选择呢？换句话说，应考虑哪些变量呢？

第一类变量：产品

影响制造商流通模式选择的首要变量是产品本身的属性和特点。也就是说，有什么样的产品就有什么样的卖法。具体说，产品的下述属性、特点都与流通模式的选择有关：

——产品的知识含量。产品中所包含的知识量的大小决定了与顾客沟通的难易程度。产品的知识含量越大，越要求在零售终端环节上建立易于和顾客交流、使顾客能亲身体验的互动平台。这会驱使制造商扁平通路结构，渗透零售终端。道理很简单，通路越长，环节越多，知识的损耗、流失就越大。在中间商素质不高的情况下，产品知识含量对通路缩短以及厂家渗透终端的效应就更加明显。

——产品的更新速度。不同的产品，由于其技术特征不同、用户不同以及竞争格局不同，有不同的升级模式和推陈出新的速度。手机、彩电、笔记本电脑等消费类电子产品的更新/升级速度要比建材、家具等快得多，当然时装就更快了。更新速度快慢对产品的周转管理（库存管理）和零售终端的管理提出了不同的要求。显然，更新速度快，则需对零售库存有快捷、准确的反馈，对旧品排空和新品上市有细致、周全、快捷的安排，对销售商返利以及存货跌价损失补贴有较快的回应。这无疑会引发和驱动制造商通路结构的缩短。

——产品的附加值空间。较高的产品附加值，在某些行业背景下，构成了最短的通路模式——直销的必要条件，例如保健品、文化产品等；而在另外的行业背景下，又构成最长的通路模式——多层次分销的必要条件。一些外资的高附加值电子产品，由于种种原因，至今仍采纳“全国代理——大区代理——省级代理——地区代理”的超长结构，其高附加值是这一结构得以存在的前提。可以预见，当行业竞争加剧、附加值下降时，通路结构也必然趋于扁平。

除产品的以上属性、特点之外，产品的物质形态及外形特征、产品的服务要求也会对流通模式产生影响。例如，电子商务式的直销，需考虑物流配送问题，这与产品体积大小、是否易破损、是否有保质期等相关。产品售后服务的概率大小、频次高低、要求严宽，与制造商渠道结构的长度、细分程度亦有联系。此外产品线的宽度和长度，产品生命周期的不同阶段，也是流通模式选择时需考虑的因素。

第二类变量：顾客

制造商选择流通模式时应考虑的第二类变量是顾客状况和特征。主要包括以下几个方面：

——顾客的分布特征。即顾客是多还是少，是分散还是集中。顾客越多，分布越广，零售网点宽度越大，选择直销、直营的可能性就越小，采取分销的可能性越大。像快速消费品行业，流通的触角延伸至大街小巷、社区楼堂以及乡镇村庄，不采取小区域代理的深度分销模式，是无法保证应有的铺货宽度的。再比如，有些产品，顾客数量很少但分布广泛，制造商难以依靠传统渠道覆盖——顾客稀少的产品，哪个商场（店）会卖呢？那就只有采取邮购、电子商务等直销方式了。

——顾客的购买习惯。通路设计的基本原则是方便顾客购买（这是4C中的一个要点）。进而言之，通路设计需与顾客的购买习惯相吻合。电子商务近年来蔚然成风，除了电子支付、物流配送等的长足发展之外，与在虚拟世界中成长起来的新生代消费者成为全社会最重要的市场主体有关。再从传统行业看，“建材大世界”、“家居大市场”这样一些在理论上落后的商业形态（其特点是众多品牌专卖及摊位的集合体）为什么至今仍有颇强的生命力？除了其交易成本较低、产品价格较低等原因外，它满足了顾客的多样化选择以及深入沟通的要求，顺应了一部分顾客的购物习惯，也是一个原因。

——顾客的知识程度。即顾客对其所需产品的认知、理解程度。顾客知识程度较高，决定销售大小的力量主要是产品力和品牌力，渠道的相对重要性较低；反之，则主要是靠渠道推力，渠道的相对重要性不言而喻。当顾客知识程度（也就是理性化程度）普遍较低时，“精耕细作、决胜终端”的密集式渠道模式就应运而生了。

第三类变量：下游渠道资源

首先是中间商资源。中间商（主要指从事批发业务的分销商）数量多寡、能力高低是影响制造商通路策略的重要因素。若中间商资源丰富，制造商向下游流通领域的渗透可以少一些；反之，制造商必然向下游延伸，建设能自主掌握的垂直流通体系。说得更明白些，如果能找到合适、合格的中间商，制造商就可以按厂商分工原则放手由中间商进行市场操作，给予中间商丰富的营销职能定位；反之，制造商要么撇开中间商全面直供，要么消解中间商的营销功能，仅将其定位为资金和物流服务者。

其次是零售业结构。包括零售业态构成以及零售业的集中化程度。总体看，零售业的结构性变化趋势是：一方面随着顾客层次增多、个性化需求增加以及顾客区隔的细分，零售业态会越来越丰富、复杂，另一方面各种零售业态中，零售“寡头”崛起，零售业的集中化程度提高。这种变化趋势，对制造商的渠道模式产生了两方面的影响：一是多种通路形式并存，形成复合式的通路结构，使产品通过不同的“管道”流到消费者手中。二是直接和零售“寡头”对接，通过磕磕碰碰的磨合，找到利益的均衡点，完善策略、流程和管理体系；同时注重把握面向“寡头”的直营体系和面向中小零售商的分销体系的平衡。

第四类变量：企业内部因素

影响制造商流通模式选择的最后一类变量属于“内生”性的，即源于企业内部和自身：

——资源和能力条件。自身的资源和能力条件越好，一方面流通模式选择的余地、弹性越大；另一方面，实施深度分销或直营的成功概率就越大。优良的资源和能力，是精细化渠道管理的前提和条件。

——成长战略。制造商的流通模式，是在企业总体战略框架下制定的。前者服从于后者，是后者的具体化。企业的商业模式，核心竞争力定位，动态的成长路径，价值链组合的方式，都对流通模式提供前提，构成制约。例如，国内的一些消费类电子产品制造商，在无核心技术的现实条件下，从价值链的后端即营销环节起步，建立网络为王的渠道优势；并凭借渠道优势，获得一定的市场份额和盈利，为逐步提升制造能力和技术能力赢得了回旋空间。基于这样的战略，这些企业通常都采取贴近市场和终端、反应灵敏、与渠道伙伴结盟的直营或深度分销模式。由于企业战略的个性化和差异性，这里就不展开了。

第五类变量：竞争对手的渠道策略

制造商选择流通模式时的一个重要参照是竞争对手的流通模式。需观察其在市场反应速度，客情关系及渠道满意度，优质渠道资源掌控，市场规范化管理，为顾客服务，与顾客互动等方面，是不是更有优势？是不是更符合市场竞争规则？是不是更具有未来意义？未必要克隆、模仿对手的做法，但借鉴和回应是十分必要的。更重要的，是对比、对标之后的创新。

华为手机起初的通路模式是以运营商通路（中国移动、中国电信、中国联通自营或加盟营业厅）为主，主要的销售驱动因素是运营商的配套政策；后来逐步扩展至各类社会渠道。当小米手机在线上通路异军突起后，华为手机（包括荣耀品牌）亦开始重视线上通路的布局和争夺。OPPO和vivo手机，基于自身的目标市场定位，坚定不移地深耕三、四级市场，构建了庞大的具有壁垒地位的线下零售终端网络。而小米手机一方面巩固线上通路优势，另一方面建设线下包含手机在内的综合品类体验店。这几个手机品牌在竞争中形成既有相似性又有差异性的通路结构。

再看看家居行业。若干年前，当绝大多数家居品牌在红星美凯龙、居然之家等综合平台型卖场开设单品类专卖店时，全友家居在三、四级市场开办了一批以全屋家具解决方案为主题和特色的大型独立卖场。近年来，全屋定制的领军企业尚品宅配，另辟蹊径，将与顾客互动的体验店开进了购物中心（shopping mall）、百货商店等更为时尚以及流量更为集中的场所。这两个品牌都获得了渠道变革的红利。

以上分析，属于“解析”式的。其实，企业在决策时，是将诸多因素熔于一炉，进行整体运筹、系统思考的：围绕目标，综合多种因素，选出一种最合适的流通模式——既适合于环境，又适合于自身。

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