可口可乐反超百事背后的商业策略，竟然是……

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市场中，同类型品牌之间运用各种手段相互打压、竞争之事早已司空见惯，其中不得不提可口可乐与百事可乐的百年恩怨。在二者激烈的竞争中，可口可乐曾做出了一个非常错误的决定，使其一度陷入困境。但也正是此举让可口可乐悟出了打造强势品牌的真谛，而苹果公司也正是凭借这个策略，打败三星，占领世界市场。

01

“军备竞赛”，不如坚持品牌承诺

1886年，第一瓶可口可乐问世，凭借其无可替代的口味，逐渐征服了世界各地的消费者。从平均一天9杯到每年近400万升的销售量，成为当时当之无愧的“世界饮料之王”。

就在可口可乐如日中天之时，它的竞争对手百事可乐问世，打破了美国碳酸饮料市场一家独大的局势。

二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，对新鲜事物有很高的接受度。于是百事可乐决定以年轻消费者为重点促销对象，打造“百事一代”的消费品位和生活方式，彻底与“可口可乐一代”的消费者划清界限，并逐渐以受欢迎的甜味可乐抢走了市场份额。到了20世纪80年代初，可口可乐的市场份额降至24%，其在连锁超市中的销量被百事可乐反超了过去。

百事在市场中所获得的收益令可口可乐的CEO罗伯托·戈伊苏埃塔感到惊恐，而且，在蒙眼品尝测试中，大多数消费者倾向于百事的口味，为此，他命令一个产品研发小组对可口可乐的百年秘方进行改良。这个小组最终推出一款更甜的可乐，接连在蒙眼品尝测试中战胜普通可乐和百事可乐。广泛的市场调查证实，消费者更偏好这种新可乐，尽管公司发现焦点小组成员中有少数人（10%—15%）强烈反对篡改可口可乐的受信赖的原有口味。

1985年4月19日，可口可乐大张旗鼓地推出新口味可乐，并在同一周停止生产原口味产品。尽管刚开始新产品的销量令人振奋，但位于亚特兰大的可口可乐总部收到了几十万名消费者表达愤怒的信件和电话，新闻大肆报道美国南部公众的抗议活动，愤怒的消费者将听装的新可乐倒在街上。公司高管对于新可乐销售放缓感到担忧，美国灌瓶商和海外分部对市场的不良反应越来越焦虑。

仅仅79天后，可口可乐公司便更改了制作工序，重新引进了现在被称为“经典可乐”的原味产品，与新可乐一起售卖。为了给经典可乐的回归造势，公司投放了宣扬品牌传承和传统价值的广告，并给这些广告配上了会让人回想起诺曼·洛克威尔画作的怀旧图像。消费者的感谢信和电话淹没了公司总部，一位主管感慨说：“就好像我们治愈了癌症一样。”

02

回归经典，唤醒情怀

可口可乐的销量立刻飙升，到了1985年底，经典可乐的销量实际上超过了新可乐和百事可乐。第二年春天，尽管自面市以来新可乐的广告费用超过了经典可乐，但它的市场份额却下跌至3%。经典可乐持续建立起市场领导地位，到2002年，可口可乐悄悄地停止了新可乐的生产，并把“经典”二字从其标志性碳酸饮料的名字中去掉了。

回想起来，可口可乐总结道：产品的新老交替破坏了一部分消费者对公司的信任，公司严重地低估了这件事引起的激烈反应。具有讽刺意味的是，在新可乐发售失败之后几年再进行的蒙眼测试中，它仍然比百事可乐和经典可乐更受人欢迎。但是，正如可口可乐所发现的，公司已经与消费者建立起了异常坚固的关系，这种关系植根于无形品牌的传统、传承和信任中。

当可口可乐打破与消费者之间的相互信任，抛弃了曾引以为傲的传统以寻求新客户时，它引发了一场反抗，这场反抗在大部分市场中引起了共鸣。结果表明，通过迅速地从错误中学习经验并对消费者的情绪做出反应，可口可乐在与百事可乐的竞争中变得比以往更加强大。这个反面案例清楚地说明了，相互信任对于建立和培育强势品牌的重要性。

03

增强品牌与消费者的亲密度

相比于碳酸饮料界第一把交椅的可口可乐，目前位于电子产品市场C位的苹果公司更懂得如何运用消费者对品牌的信任，在激烈的市场竞争中保持领先优势。

除了可口与百事，近些年电子产品市场的苹果与三星之争，也是为人们津津乐道。

以最客观的标准来衡量，三星在消费电子市场领域应该表现得更好。毕竟，三星忠于品牌承诺，以更大的智能手机、更高分辨率的摄像头和屏幕、高科技功能（如轻触一下分享文件）以及更优惠的价格，打败了苹果。

三星推出第一代盖乐世智能手表的时间比苹果最初进入这个领域的时间早了18个月。为了维持这些成就，三星大力发展技术实力，加快科技发展速度，在全球广告和宣传上大大超过了苹果。2012年三星盖乐世S III智能手机的平面广告推广较之苹果同类产品iphone 5（当时还未上市）而言，展现了更多的技术特点。

然而，三星在过去3年中（以笔者写作时间为准）不断丢失全球市场份额，2015年第一季度，苹果公司在两大主要市场——美国和中国——的销量超过了三星。而且，2015年，苹果移动设备的营业收入是三星的7倍以上，占整个行业利润的91%。原因在于，苹果的品牌承诺向庞大的消费群体传递了一种更加有意义的差异价值。这些消费者愿意等待——并且有着强烈的购买愿望——这种被认为是市场上设计最优雅、最精致的产品。苹果的营销始终在强调苹果手机如何丰富了消费者的生活，而非列出一长串产品技术特点。

诚然，总有一些消费者想要在第一时间拥有最新的高科技产品。但是，苹果没有兴趣为这些人以及精打细算的消费者服务，它关注的是更有利可图的那一部分消费者，这些消费者有耐心和意愿为非常优雅精致的产品设计买单。

04

精确品牌定位，培养消费习惯

尽管苹果在创新上颇负盛名，但事实上，过去20年来，在它所进入和主导的市场中，苹果都不是先行者。因此，苹果作为品牌领导者，展现了令人钦佩的纪律性，在两个重要的方面与消费者建立了相互信任。

第一，强势品牌在自我定位时，不仅会考虑要做什么，还会考虑不做什么。苹果拒绝了快速推出新产品、用新技术特征与竞争对手抗衡的诱惑。相反，公司愿意在推出新产品前花费时间来优化整体用户体验和认知价值。

第二，强势品牌在自我定位时，不仅考虑目标客户，还考虑非目标客户。苹果无视那些强烈敦促其推出廉价型号以快速打入亚洲市场的呼声。相反，苹果忠于历史惯例，专注服务于高端电子消费市场。

因此，苹果和消费者培养出了强烈的互信，这对双方都非常有利。

由此可见，对于那些已经与消费者建立了紧密联系的大品牌，与其在超出市场真实需求的情况下与竞争品牌进行特性—功能的竞争，或进行不和谐的产品线扩张，不如始终如一坚持自己的品牌承诺，如此消费者也会对品牌保持高度的忠诚。

——本文改编自《哥伦比亚商学院商业策略课》

（...更多精彩详见《哥伦比亚商学院商业策略课》）

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