文｜周效敬

3 月 26 日，飞书 CEO 谢欣发全员信，宣布开启裁员。有人评论：“四年换了 4 位产品负责人，动荡的高管团队带不动飞书了？”

实际上相对于产品而言，飞书更需要为自己注入更多的经营性思维，裁员就是经营思路的转变。

就在五天前，曾经也经历过大裁员的有赞发布了 2023 年度财报，其中最引人关注的是——有赞盈利了。盈利，就意味着公司的商业模式跑通了，硅谷蓝图中国区董事总经理 蔡勇甚至称：“有赞整体盈利可能是中国 SaaS 一次里程碑事件！”

有赞会成为 SaaS 的一个里程碑吗？这种盈利模式能否持续，它的盈利有多少得益于此前的大裁员，又有多少属于经营能力的真正提升，其他 SaaS 企业有何借鉴？搞清楚这些问题，意义会超越有赞盈利本身。

透视“成绩单”

有赞在官方微信公众号上发布了一组年报数据，尽管这些数据是选择性展示，具有强烈的营销色彩，但结合年报其他数据，还是能够挖掘出更深层的信息。

2023 年综合人效 80 万元，经营性盈利 3552 万元。

有赞的人效这几年提升很快，从 2021 年的 38 万元，2022 年的 57 万元，再到 2023 年的 80 万元，每年的增速都在 50% 以上。而在 SaaS 行业，50 万元人效是比较常见的水平，有赞的人效是怎么提高这么快的？

人效=营收÷总人数

企业人效的高低受多种因素的影响，其中最为直接的因素是员工的数量、结构、技能、素质等。有赞 2023 年营收 14.48 亿元，比 2022 年减少 3.2% ，说明有赞人效的提升并非来自做大蛋糕，更多是人数变动导致的。

有赞在 2022 年的大裁员究竟裁了多少人，网上没有一个确切数字，但从公司这三年的财报中可以看到，人数的减少非常明显：2021 年年底 4494 人，2022 年年底 1952 人，2023 年年底 1750 人。可见，2022年一年减少 2500 多人，优化率约 57% 。只要营收不大幅下滑，人效必然会提高。

有一个问题需要讨论：在减掉过半员工的情况下，还能保持营收不大幅下滑，这本身是不是说明人均产出更高了？数字上看是这样。但对于 SaaS 行业来说，只要产品不是太烂，维护得当，续费能够保证一定的营收。即使把人裁掉，营收不会在短期内受太大影响。

我们可以看到，有赞是从 2022 年 Q4 开始盈利的，而这个时间点正是在大裁员之后。

白鸦在公开信中说：“这些成绩不只属于在职的有赞人，一定离不开占了我们接近一半收入的渠道服务商们，和十几万第三方开发者们，以及众多同行合作伙伴们的帮助。”

那些被优化的有赞人听了会心情复杂，好像自己没给有赞做过贡献，只是公司的累赘一样。有赞今天的基业、今天的盈利，离不开那些已经离开的人所做的贡献，这不是抒情，而是事实。

另外一组数据：

交易额 1025 亿元，稳中上涨；单个商家平均销售额升至 161 万元，增长 33% 。

中大型商家占比提升至 53% ；门店商家交易总额同比增长 19% 。

单个商家平均销售额增加 33% ，中大型商家占比提升至 53% ，这背后是客群结构的调整过程。受环境影响，随着小客户不断流失，中大客户占比增多，商家的平均销售额自然会提高。

有赞 2023 年盈利 3552 万元，这种盈利更多是压缩成本的方式下实现的，在整个行业都面临困难的时期，这种方式无疑是最好的选择。

将精细化经营做到极致

过去几年，很多 to B 软件厂商走着高举高打、堆人烧钱的路子，随着资本趋紧，这一经营模式也就戛然而止。

有赞创始人兼 CEO 白鸦说，自己以前不会算账，一看报表就头晕，现在他凡事都会带着经营思维去考虑。他在与独立 SaaS 顾问吴昊对话时坦言：“以前开行业大会都要挑多大的屏幕，现在只能到寒酸的地下室开会，一个‘捡钢镚’的 to B 行业难道不该这样吗？企业任何时候都要精细化经营。”

关于精细化经营，白鸦有两个心得：

一，精细化是所有事项的精细化，包括产品、技术、运营、服务等。而精细化运营的第一步就是守住产品的 PMF（产品市场匹配度）不动，这也是最难的事。不要因为客户提出的新需求而轻易增加功能，不要轻易升级 PMF ，这是有赞过去三年经历的教训。

二，CEO 要亲力亲为到每一个细节。如果 CEO 没法把控到每一个细节，精细化就无从谈起。比如，白鸦认为，有赞过去给客户交付的只是过程，而非交付结果。以 AI 生图为例，过去有赞的员工会把 90% 的精力花在如何让图片变得更美观细腻，但用户生成图片之后还需要手动将文案打在图片上，这种产品并未让客户形成闭环，实际上这也没有完成交付。

在白鸦的概念中，交付有更深刻的内涵和更长的价值链。客户会使用系统并不算交付，客户开始活跃使用了才叫交付，有结果的才叫交付，与最终续费率能挂钩的才叫交付。真正给客户交付结果才算实现了价值创造。

在人员优化这件事上，白鸦将精细化做到了极致，人员精简到不能再减。对于如何提高协作效率，他的答案是“不协作”，把人员的角色减少（也就是 1 个萝卜多个坑），而非让流程更精准。

白鸦现在更加严格地遵守商业纪律，他口中的“商业纪律”大概与“商业规律”同义。要不要上一个项目，加不加人，要不要做新签等等，他都会从经营的维度去算账，看划不划算。今天即使有人给他砸再多的钱，告诉他市场再火，哪怕火到 2021 年的程度，他都不可能再拿出超过续费利润的钱去做新签。他认为这是最基本的商业纪律。

有赞的打法可否复制？

其他厂商可以复制，但有一个前提：公司的产品比较成熟，有一定的客户积累，整个公司在裁员的情况下依然可以在既有基础上正常运行。如果裁员可能导致崩盘，就不要这样打。

有赞盈利的意义在于，它代表着 SaaS 企业真正从“融资模式”切换到“经营模式”，而且通过精细化运营去泡沫，锻炼肌肉，增强生存能力。

但更重要的是，这种收缩式盈利能否规模化复制。如果在增加人员、扩大规模的情况下，人效就降低、边际成本就提高，那它还没有成为一个好生意，SaaS 的未来在于可持续、可扩大的盈利。明确这一点之后，说有赞盈利成为 SaaS 的里程碑还为时尚早。

通过节流降本带来的盈利也是一种盈利能力，但对于 SaaS 行业而言还远远不够，毕竟，靠勒紧裤腰带过日子是困难时期的做法，要想发家致富，还得做大蛋糕。钱，不是省出来的。

文章源自微信公众号“牛透社（ID：Neuters）”

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