SaaS代理商转型记：从老路找到新路

文｜ 马显洲 青岛英哲总经理 内容整理 | 李雪曼

代理商站在了转型的十字路口，面临着前所未有的挑战。在经营过程中，代理商长期依赖软件的差价利润维持生计，但客户需求日益碎片化，导致他们不得不投入大量时间和精力去应对。随着行业竞争的加剧，软件的差价利润逐渐透明化，代理商的利润空间受到严重挤压。

更为棘手的是，实施成本成为了一个难以准确估量的因素。特别是对于生产制造业 ERP 软件的企业而言，每个企业的实际情况千差万别，实施过程充满了不确定性和变数。因此，代理商在实施项目时常常面临利润被高昂成本吞噬的风险。

与此同时，厂商与代理商之间的关系也是一个复杂而微妙的问题。代理政策经常变动，使得代理商在经营过程中常常感到无所适从。而且，随着 ERP 市场的饱和，厂商在增长乏力的情况下，往往会推出新模块来收割老客户，这使得代理商在推广产品时常感到力不从心。尽管代理商付出了很多努力，客户满意度也相对较高，但盈利问题却一直困扰着他们。

此外，厂商和代理商之间，虽然一直强调“共创”的理念，但在实际运营中，更多是一种结算关系。这种关系下，代理商往往承担着巨大的压力。代理商们不禁开始思考，是否应该换一个思路来看待与厂商之间的关系？在转型的道路上，代理商们如何寻找新的增长点和盈利模式？

4 月 26 日，青岛英哲信息科技有限公司总经理马显洲，在崔牛会和选软件网联合举办的“无畏进化｜SaaS 新商业伙伴大会”上，分享了他们公司这几年的转型心路历程和复盘。

以下是马显洲的分享（经牛透社整理，内容有删减）：

五年前，也是在北京的一次渠道商会议上，有两件很有趣的小故事对我影响比较大。当时我正处于创业迷惘期，一方面自己代理的制造业 ERP 套装软件业务取得了一定的进展，团队也基本完成了从 0 到 1 的验证过程，当然也出现了一些新的问题困扰着我。

会议开始的前一天晚上，我有缘认识了一个河北的老大哥，很投缘，所以我就打开了话匣子，希望从老大哥那里取取经，当时大哥足足听了我半个小时的“自嗨型”规划，就送了我几句话：“小马，你需要解决的问题就一个，那就是销售，未来 10 年你要解决的也只有这一件事，就是销售，干咱们这行的，销售做不好，没有客户，就没有价值”。这几句话，搞的我一宿没睡着，因为我自己知道，销售是我个人能力上最大的短板，同时我也明白，大哥说的话，是肺腑之言。

第二天的会议上，飞企互联的一位副总，非常真诚的给我们分享了他们公司是如何从传统软件代理商转型升级为一个厂商的，当讲到传统软件代理商业务做到相当大体量的时候，带来了应收账款、团队能力等等挑战的时候，我感觉我有一种被震撼到的感觉，可以说，这次会议对我产生了深远的影响，他让我开始思考为什么我始终找不到自己破局的关键点，我直到今天都非常感激这两位贵人。

所以，今天的分享，其实就是我们英哲科技公司最近几年发展的一次复盘，我很荣幸能和大家分享我们公司从传统代理商向服务商转型升级的心路历程，也希望可以给各位朋友带来一些思考。

我将从三个方面展开分享：首先，我会阐述为何决定进行转型；其次，探讨在转型过程中所面对的机遇和挑战；最后，分享我们在这几年的发展过程中，比较重要的三大战役，也就是说我们的现在和未来的发展思路是怎样的。

受够了“夹板气”，开始思考转型

首先，我在做传统 ERP 套装软件代理商业务时，面对的第一个问题，就是居高不下的实施成本的问题，我们挣的是软件的差价利润，但操的却是工厂老板的心。因为客户需求的碎片化，我们需要投入大量的时间和精力去理解和满足这些需求，这使得我们的工作变得复杂而繁琐，而且，每个企业的实际情况都有所不同，这使得实施过程充满了变数，当然，作为实施顾问的我，抛开收入不谈，还是一直乐在其中的。

另外一个问题就是运维服务费的问题，由于我们做的都是中小微客户群体，在面对客户时，往往难以开口收取服务费。但客户一有问题找到我，我还是会忍不住会去处理，这就意味着你的客户数量越多，这种“义务劳动”也就越多，当然，由此所带来的“人缘”效应还是不错的。

做代理商这些年，我经常跟同行朋友一块儿交流，虽然每个友商面对的问题各有不同，但是非常有意思的是，我们有一种共同的感受，叫做“夹板气”。有点儿像一个刚刚结婚小伙子，在面对婆媳关系时的无力感。

先说客户方面，因为传统套装软件的特点，更多的面对的是普遍性的需求，对于个性化的需求大多会采取配置、变通或者二次开发的方式实现。但是对于中小企业来说，操作习惯的适应、僵化繁杂的单据流程、以及高昂低效的开发成本，就变成了我们在实施交付工作中很大的阻碍。

厂商其实也理解代理商会在实施工作的不确定性，所以建议我们按天计算实施费，以瀑布流的方式严格执行实施方法论中的管理规范，但面对信息化程度还不是很高的中小客户群体，以及同行的报价内卷，这样的合同条款几乎无法严格执行，更别说有时候项目执行到一半，因为各种原因需要延期，作为服务商，我们又怎么可能真的停掉不做呢？

此外，在客户眼中，其实各个厂商的功能似乎都差不多，而且在销售过程中，我们还要面对客情关系的维系，这对于不善于人际交往的我来说，真的是一种煎熬。

在跟厂商的合作方面，其实我还是比较顺畅的，这也是我很感恩的一点，但是我也会经常听到同行朋友，对于厂商的一些“吐槽”，比如代理政策经常变动，一年一变，越来越不友好，尤其是渠道经理的变动，会影响到整个政策；随着 ERP 市场的增长乏力，个别厂商在增长乏力的情况下，会推出新模块或者以老版本退出生命周期，引导客户升级新版本等等方式，期望在老客户身上取的额外收入；另外，厂商在知识和方案上的赋能上，往往都是宣讲大公司的解决方案，针对于中小客户群体的场景，其实给予的参考和助力是很有限的，所以真正能够落地的实际场景方案往往只能自己摸索。

而且，代理商还需要提防“推恩令”带来的潜在风险，在生产制造业 ERP 这个领域中，由于涉及到众多细节和专业知识，每个新加入的实施顾问都可能成为其他同行挖人或渠道经理发展新代理商的“潜力股”。

那么，面对这么多的问题，我们该如何破局呢？我认为，有三点。

第一点：找到自己独有的价值，一个公司的天花板是老板自己，老板喜欢干什么，适合干什么，才有可能带领大家干好什么？所以对于不善销售的我来说，服务商是第一选择。

第二点：我们应该站在未来的角度来看待现在，用未来行业发展的可能性来指导现在的决策。只有这样，我们才能更清晰地知道现在应该做什么样的事情，才能更好地应对未来的机遇和挑战。

第三点：不要自嗨，你一定要在行业生态中有价值，而且是客观上能够被厂商、被客户所认可的价值。没有价值创造，是不可能长久的。

机遇与挑战并存，如何把握？

尽管我们面临着诸多挑战，但我也捕捉到了一些潜在的机遇。

首先，中小企业的数字化转型是一个巨大的市场。

很多小微企业之所以认为 ERP 不适合自己，是因为现有的 ERP 系统体积庞大、结构复杂，而他们当前最紧急最重要的实际痛点需求，可能并不需要如此庞大的系统，很多时候，不是问题不存在，而是解决问题的先后顺序，操作习惯也很重要。因此，针对这些企业，我们可以考虑以一种通用的技术平台作为底座，以微场景应用为切入点，小步快跑，逐步迭代升级，这才是最适合他们的信息化系统建设节奏。

其次，云服务和轻投资也为我们提供了新的机遇。

对于中小企业和小微企业来说，SaaS 订阅制可能是一种更容易被接受的服务模式。这种方式不仅可以降低他们的投资成本，也可以减少我们和客户在服务器维护和配置方面的投入。

第三，业务与 IT 分离的时代也在逐渐改变。

有了零代码和众多先进的工具，业务人员现在可以更容易地通过软件实现他们的管理思路。零代码平台为我们提供了可以自己做主设计软件功能的能力，从而可以将客户的个性化微场景方案落地。从客户的角度出发，能够亲自参与设计的软件无疑会让他们更加兴奋，这也能够解决我们 80% 的销售阻力，客户买的产品不是你卖给他的，是他自己参与创造的，是你们共建的。

第四，ToB 领域的产品经理其实相当稀缺。

大多数有能力的产品经理都在厂商那边，而真正在交付或代理商环节深耕细作的人并不多。我认为 ToB 领域的产品经理加上对中小制造业的深入了解，将是我们未来的核心竞争力。

有机遇就有会有挑战。对于代理商来说，第一个挑战就是该如何选择技术底座。我总结三点：

第一，在选择零代码或低代码平台时，我们需要从自己的实际情况出发，考虑平台的技术定位、优化路线是否与我们的主营场景相匹配，这个过程并不容易。回顾过去，我从 2016 年开始关注零代码和低代码赛道，真正开始动手做是在 2019 年底，这个期间，我自己动手尝试了很多厂商的系统，直到今天，我也很关注这个行业每个优秀产品平台的特点，发展路径和最新动态。

第二，我会关注厂商的现金流和运营状况是否稳定。如果厂商在为客户提供服务时资金链出现问题，甚至整个服务停止，那对我们来说是巨大的风险。因为我们所做的是 SaaS 化的服务，稳定性至关重要。

第三，我会关注厂商对服务商在整个生态体系中的定位是否清晰明确。有些厂商一开始表示支持服务商的发展，但随着时间的推移，他们可能会逐渐侵占服务商的市场，这会对我们的生存造成威胁。

代理商的另一个挑战是保持专注。为了保持专注，我们需要在资源和精力有限的情况下，有所取舍。无论是厂商还是服务商，如果不专注就一定做不好。为了能够保持战略定力，我总结了三个关键点。

首先，老板必须亲自带队，亲自参与生产制造业的全套流程和细节点的调研。这样不仅能确保转型过程中的产研效率，还能为团队树立正确的服务价值观。

其次，人才的招聘和培养也非常关键。我们应该注重自己培养人才，而不是仅仅依赖挖角。最后，我们要在自信的同时保持谨小慎微的态度，能做到完美，绝不因成本原因含糊将就。

第三个挑战是，当我们进行转型时需要放弃某些KPI指标。要培养服务型技术顾问，KPI 考核不是个好办法，会扼杀创造力。如果是不超过 10 个人的团队，建议直接放弃管理，以赋能方式驱动创新力成长，运营大于管理，自运营大于管控，大道无形，无为而治，当老板的少发脾气，多为团队提供情绪价值和正能量。

转型三步走：断舍离中寻突破

在这几年的转型过程中，我们不断在实践中总结、提炼经验，在这里分享关于我们转型的三步走策略。

首先是师徒制。

数字化转型升级，所需要的人才是复合型的人才，是不容易被培养的，更不是靠短期培训就可以成才的，所以，真正要培养出一个合格的项目经理，需要言传身教的方式，进行知识和技能的传承，甚至是做人做事的道理，这不仅仅是技术或逻辑导向的，更多的是一种综合能力的培养，希望各位老板在学习西方各种所谓现代化管理思想的同时，也能多关注我们自己老祖宗的传统文化。

另外，矫枉必须过正。

在追求完美产品和服务的过程中，我们需要有足够的仪式感，将小事当作大事来看，这样才能确保团队在这个方面能够做好。

第三是斩断与舍弃。

在转型过程中，我经历了许多痛苦的抉择，需要斩断自己一些不切实际的欲望。有些领域并非我们擅长，即使再努力也可能无法取得好的结果，因此我们需要果断地砍掉这些部分。

例如，我们公司目前没有商务型的销售，销售和技术岗位不分家，只要有需求，技术和有项目经验的人都会直接面对客户。我也曾尝试过组建电话销售团队，但后来发现并不适合，于是也砍掉了。源码级的开发、非优势的代理产品线以及流量获客等思路，我都一一尝试过，但最终还是选择了舍弃，因为我们没有足够的精力去做好每一件事。

很多朋友可能会有疑问，那你们的客户从哪儿来呢？

这就是我要讲的最后一个话题：开放合作。在砍掉了电销流量来源和商务型销售之后，我们如何生存呢？答案就是开放合作。目前，我们 80% 的商机线索都来源于合作伙伴的推荐和异业联盟合作，这会是一种长久并且高效的方式，当然，这是建立在我们对自己的交付能力有非常有信心的基础上的，如果你没准备好，那么将变成一场灾难。

关于合作，首先，我们期待的合作是共建式的，而不是简单的握手或代理关系。所以，在这里也想给各位厂商朋友一个建议，不要只把目光放在代理商手上存量客户的转化，更应该关注如何共同开发新客户和市场。

我们不会去做零和博弈的生意，而是希望与大家共同开发新的市场、客户需求和商业模式。接下来，我们计划在各个地市与大家联营，成立交付中心。以标准化的人才培养、能力建设、服务管理模式，更好的服务好本地客户。

我们期待与大家在这样的协作中共同成长，共同创造更多的商业价值。

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