KPI的激励对优秀人员是负面的

本文作者曹政，常用 ID：caoz ，资深 IT 人，从事互联网工作十余年。技术大牛、数据控、历史控、考证控。曾参与创建一统统计、cnzz 站长统计，曾主持搭建百度商业分析支撑平台。文章首发于其微信公众号 “caoz 的梦呓”（微信号：caozsay），授权 36 氪发布。 一、KPI 的缘起 用最简单的描述就是，KPI 来源于工业化的年代，车间工人，业务代表，你很容易设计一套数据指标，来考核他们的工作绩效和工作质量。而传统的管理学又将这里的指标更加的细化，分出不同的条目，类别，以实现更精确的管理和考核，这一切的基础是，你的工作目标，是完全确定的，而你的工作成果，是完全可以量化的。 二、新时代的问题 在互联网时代，或者说更早一点，在 IT 崛起的时代，我们应该意识到一个巨大的变革来临了，工作的价值往往不在于工作量和勤奋程度，而在于员工的创造力以及一些方法论的东西。而工作目标也会随着市场的变化快速的调整和迭代， 人与人在才能和表现上的差距也会无比放大，在这种情况下，继续去苛求量化方法，或者强求去制定一些标准，往往产生南辕北辙，与目标相反的结果。而这些，其实不断的扼杀一些企业的创新能力，并持续低估一些杰出员工的价值体现。 激励体系的问题，确是实打实很多企业共有的。 下面，我们说一下典型的 kpi 问题，先从技术领域说起。 1、以工作量为考核目标。 据说某公司用代码行数作为考核目标。 这个策略实际上是激励大量的垃圾代码，优秀的代码都是简洁优雅的，高复用，低耦合是追求的目标。参见云风老师的 skynet 开源代码。如果考核员工的代码行数，菜鸟程序员绝对开心，你不需要考虑架构，不需要考虑复用，大量的 copy & paste 很容易堆砌大量代码，我在最初编程的时候，也会有这样的习惯，把以前的代码直接粘贴过来改写，而这实际上是复用性很差的表现。 2、以解决问题为考核目标，比如处理实际问题数，修补 bug 数。 这个听上去合理一些，但我以前举过这样的例子，两个项目组，第一个组长水平很高，写出来的项目代码非常稳定可靠，上线后啥问题都不出，项目团队变得无所事事。第二个组长，稍逊一些，写出来的项目代码上线后，经常出一些奇怪的问题，结果疲于奔命，各种加班，各种救火，结果第一个小组团队全部被调往第二个小组支援，第二个小组组长因卓越的工作积极性，大量的问题处理表现，和持续性的加班奋斗而被领导赏识，升职，第一个组长只能作为其下属。 很多企业都会犯这样的错误，这样的案例其实也有不少。 3、以专家小组的考核为准。 技术的事情，让技术专家去评定，有些大公司有非常优秀的技术专家，就组成评委会，技术工程师需要申请升级的时候，去报告自己的工作表现，所使用的技术，所完成的工作量，所达到的目标，技术专家根据其表现决定是否升职加薪。听上去很合理对不对？ 然而并不是，十年前，我遇到过这样的问题，我需要处理一个线上的问题，这个处理方案不复杂，按照我的方案做很快就能完成，和我搭配的工程师人蛮好的，水平也很高，但是就跟我抱怨了，“对不起啊，我上次评高级工程师没过呢，说我工作技术价值太低，这个方案我工作考核肯定上不去啊，我有个什么什么算法，你看行不行。” 咳咳，都是打工族，你好意思难为人家么，本来一两天的事情，做一两周，说实话，这还是非常照顾产品需求，很容易沟通的程序员，如果有那种非常自我为中心的，出个一两月的技术方案你也没辙啊。 今天我说一句可能有些人不服气的话，很多大公司，存在大量技术过剩的情况，就是因为这种技术考核体系，小题大做，没必要的技术方案，没必要的过度架构，很多是为了满足技术评级和升职的需要，而这一切，除了人力和资源的浪费外，更导致了产品迭代缓慢，市场应对能力缓慢。 其实我们看很多创业小公司，乃至个人，可以很短时间内发布很有意思的产品，包括一些 hackson 的活动，36-48 小时做出来的产品也都有模有样，但是大公司做一些同类产品动辄几百人团队，半年以上时间，有人会说，你不懂，大公司性能要求高复杂度高知道不， 呵呵，这个我还真的略懂。 而更可怕的是，某些管理职能的人为了能升职，一些本来不需要很多人的岗位，也要硬造出一堆工作任务来，招一堆人来满足一些根本没太大实际意义的事情，手下人多了，自然职位也就上去了。 4、基于犯错率考核 这种思路是，考核你工作中出现的问题数，bug 数和相关故障数。 嗯，其作用大家都知道，多做多错，少做少错，不做不错。 呐，程序员都已经习惯做背锅侠了。 5、基于团队目标 恩，单独的技术实在难以考核，只好基于团队目标，和你的项目团队共进退，虽然存在不公平，比如优秀的技术如果配到了一个不靠谱的产品经理手里，可能就被拖累了，但是好歹也是一种弊端较少的方案了吧。 然而，我们知道，大公司最怕的是什么，部门藩篱，有些热心的技术牛人，愿意和更多人分享，愿意帮助其他人分析问题，解决问题，愿意辅导更多年轻人，然而，这一切，都没有任何激励。很多大公司在 kpi 的导向下，部门利益高于公司利益，甚至不同部门明争暗斗，抢项目，抢资源，抢话语权。 如果有个人才，是以公司利益为重，甚至愿意为了公司利益牺牲团队利益（有些情况下是需要的，比如，公司有个特别重要的项目，比这个部门当前的项目价值大很多，一个优秀的技术，在与本部门管理者沟通确认后，去紧急支援人家的项目，就比按时完成本部门项目，对公司价值更大，我个人是非常鼓励这种行为的），那在这种考核目标下，简直就是要被淘汰的典型了。 可怕不？ 技术岗不好评定，那么其他岗位呢，设计师岗位类似技术岗，做的多不如做得好，一个好的设计，胜过 1000 个平庸的设计，然而好这个评定，如何定量。 在产品和设计领域，kpi 的问题在于，只能考核已知的东西，如何评估未知的东西，而互联网行业，IT 行业，要经常面对未知的场景，提出新的观点，新的构思，和新的产品特性，那么，在这些东西提出来之前，我们的 kpi 原则是什么，每个月递交几份 ppt 报告么？ 所以，在西方有个说法，kpi= kill people idea，你照领导吩咐的做就是了，kpi 没有任何关于想法和创造力的评估手段。 下面说一下销售和市场相关。 百度的问题，其实包括这次的医疗问题在内，很大程度，依然是 kpi 导向，业绩压制了价值观。 引用旧文一句话 其实对于百度而言，99%的欺诈广告并不是销售判断力不行，而是 KPI 压力，这一点基本上所有人都心知肚明。 前端时间有个老板最喜欢的大毒草鸡汤，叫做写给加西亚的信。 别管我的要求多么过份，别管我的方向多不靠谱，别管我到底想明白了没有，你们做到了就是狼，做不到就是兔子，就算我脑抽脑残二逼，你们也要把公司带的牛逼轰轰帮我赚钱，这就是各个老板热衷的狼性文化。 今天这个话题，在完全以目标为导向的体系里，就会出现一个严重的问题，就是为了目标不择手段，而这种不择手段，很可能是牺牲企业长期的信用，或者牺牲的是产品的可持续发展能力达到的，而这一点，也是非常多互联网巨头一直在犯的错误。 案例说话： 当年，易趣和淘宝打架的时候，易趣买了百度的 “易趣” 关键词，淘宝没有买 “淘宝” 的关键词，这事我就很好奇，我觉得这个词易趣不买也是他们的啊，自然结果本来就是他们自己的，为什么要花这个冤枉钱，后来别人给我一解释才明白，我有多幼稚。 广告购买是市场部门的行为，广告转化率是市场部门的 KPI，大家都知道品牌词的用户销售转化率是最好的，购买这个词，所带来的客户转化都能提高他们市场部门的 KPI 表现，如果是自然搜索流量，对不起，和市场部门业绩毫无关系。 那么淘宝的人说，我们不要这种 KPI。 再说游戏行业，那么游戏运营团队，制作团队，以游戏收入为指标分红，听上去是一个相当靠谱和准确的指标了，但是这里就没问题了么？ 有，而且很严重，实际上，大部分打工者，都比较看重短期的回报和效果，这很正常，谁也不确定自己能否在一个公司呆多久，此外，谁都希望短期业绩好看一点让老板赏识，也许就此升职加薪呢，长期的事情谁知道。所以就会存在一个问题，以牺牲产品的生命周期来刷收入，中国的游戏行业，这个特征冠绝全球。 从页游到手游，中国的游戏收入高峰能坚持六个月的都寥寥无几，很多月流水过亿的产品三个月后就剩下两千万不到了。coc 一款产品的生命周期，我们这边对应的可能换了七八代主打产品了，问题是人家还在继续霸排行榜呢。 我最近也有这个烦恼，给团队按业绩分红是公司的原则，但又不能鼓励那种冲流水的活动。这就不是规则所能控制的了，必须靠人的判断力。 某个优秀公司的原则是，用业绩分红的方式没问题，但是所有游戏内活动安排都必须 CEO 亲自审核，以免有过度的充值活动牺牲产品生命周期，问题是，这个 CEO 必须很懂业务啊，而且必须熟悉所有产品才行。所以，想要复制，还是很难。 那么，问题这么多，公司是否说，就不需要 kpi 了呢？或者说，有什么更好的方法么？ 其实，IT 行业优秀的创业公司，初期都是没有 kpi 的，我们看一些成功企业的发展史，在最早期的时候，都是靠一些天才的产品和技术，快速发展壮大，在互联网行业，没有哪个成功的企业创业初期是靠管理优势的。直到人员膨胀，老板已经无法直接面对所有员工的时候，管理的意义和重要性才凸显了出来。而此时，引入职业经理人，引入绩效考核制度，才被提入日程，这时候，你要说完全杜绝 KPI，自由发挥，可能也不现实，毕竟缺乏自制力和目标感的人在职场占据多数。 KPI 的意义在于，约束平庸的员工，以提升他们的执行力，而不能用于去规范优秀的人才，如上的案例，很多时候，KPI 的激励，对于优秀的人才而言，反而是负面的。

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