公司老板应该是公司的首席产品经理吗？

一、定性 马科言：创业老大，在创业生存期要强力进入，业务突破爆发期要坚定深入，业务进入稳定成长期要舍得浅出，成熟期要坚决退出。 陈政言：关于创始人的作用，始终有争论。关键是区分0到1阶段、1到N阶段和N+2阶段。最怕的是缺乏自我认知，以为自己可以横跨所有阶段。小老头企业是中国2b企业常态，因为你的创业假设就是个性化服务，个性化服务是没有第二阶段1到N的，那就一直停留在第一阶段。这就是小老头企业的老板一直有创业者幻觉的根本原因。（中国大量to B企业一直在抱大客户大腿必须做定制化的小老头阶段，关系有多大就企业有多大，大腿内线干系人一旦换届或失势多年苦心经营的关系就崩塌了，所以一直在终日惶恐不安求生存阶段，人穷志短马瘦毛长，还让我咋说呢） 马科言：绝大多数创业公司没有做大，就是因为创业老大适合创业，却不适合做大企业老大。创业老大和大公司老大常常是两类不同的人，同时具备这两种特质的人是凤毛麟角。 二、从0到1 领导人主要就是定义原则和阶段性目标，并且保证原则与阶段性目标执行到位。 原则需要早期定义是必须的，过程中完善也是必须的。不能一成不变，也不能没有显性的原则，全靠自己当时心情和思维强度来拍脑门。 盯是盯，跳进去自己主要干细节是另外的事。原则和阶段性目标定义才是关键，盯着按原则与目标行进。当然，派项目经理盯着也行。反正每个星期都会开战略项目跟进例会。 关于原则、需求，遵循：和大多数人调研，和少数人讨论，一个人做决定。谁也不是谁的谁。 所谓的核心员工，在早期，其实就是合伙人。作为一个企业的核心：创造产品、创造客户，其实合伙人就这俩，你必然占其一。 三、接任的产品经理从哪里找 VP助理就是很好的业务应用或企业管理软件的产品经理：能很快抓住利益干系人与卡位关系，能很利落说清重点和大概，能洞察桌面口头上的真正意图，擅长跨组织整合资源，能清晰排好优先级。面对客户更没问题，除了上述技能加持外，关系熟络贼溜，客户满意度贼高。 本质上，VP助理就是老板手把手言传身教渗透，看似没显性教，其实VP助理作为玲珑透心人，看着老板平时做人说话决策思考，而且获得的信息既高级也私密，也学习了很多。而且VP助理和老板的关系也相对信任。 产品经理工作原则：

1、必须为拉流量、提高成交转换、客单价、再购率、购买频率、交叉购买品类、推荐率而服务； 2、每次只为一个明确目标而服务； 3、不憋大招，每周二周四快速迭代发布； 4、数据驱动改进（不靠嗓门大、强势不妥协、能说会道）； 5、智能数据的机遇和挑战；

关于老板（或COO）开战略项目跟进例会： 这个会不是战略会，是战略项目跟进例会。你也可以把你公司唯一的产品树立成战略项目，这个战略项目有起点和终点，不能永续。可以一个发布版本是一个项目。否则产品改进永续绵绵，困难重重，容易让人绝望 另外，汇报的内容也有明确定义：就是进度、质量、需求、跨条线协同四部分啊，而且多说异常，少说正常。

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