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哪有什么坚持，全是死撑！哪有什么生态，全是利益！

看点作者：牛透社 2017-08-04 08:43:13

一个企业是一个小生态，因为每家企业都有自己的用户、渠道和合作伙伴，这就使得生态体之间的合作关系变得非常微妙。企业间想连接但又担心被吞噬，云背景下产业生态体之间到底怎么合作？用什么姿态合作？

本文整理自“2017中国企业互联网技术与产业峰会”的现场对话，内容略有删改。

什么样的合作才是生态？

怎么理解生态概念？合作企业间都有，但什么形态的合作才是生态，才会更紧密？怎么理解企业级的生态概念？沈学良：“哪有什么坚持，全是死撑！哪有什么生态，全是利益！”不论是腾讯的生态还是阿里的生态，大家明显都是在利益的驱动下合作，生态说到底就是利益。

（Tower创始人沈学良）

真正做到生态级别的企业只有以前TO C领域的腾讯，只有和合作伙伴有投资关系才可以结成联盟效应。目前我们和钉钉、微信的合作都基于利益，因为通过这样的平台更易获客，TO B领域获客成本才是最大的利益。我们在2015年的时候和钉钉开始合作，致力于打造TOWER的钉钉版，到现在也有一定合作。对于我们这样的创业公司而言，和钉钉合作的好处显而易见。比如获客，钉钉给我们带来了300多万客户，且客户持续增长到400万。后来与钉钉的合作走向“正常化”，钉钉在策略上想和我们做一些换量，但换量的比例和我们公司情况有些不对等。其次关于产品，我们在产品上有一些自己的想法，如果完全按照钉钉的定制，对我们的产品，长远来看肯定有一些影响，我们还是希望走在自己的轨道上。以上两个原因导致我们没办法深入合作，但我们现在和钉钉的关系也不是很差。钉钉对我们的影响其实比较小，反而对OA厂商影响比较大。吴昊：纷享销客是整体的平台，去年也受到了钉钉的冲击，庆幸我们有自己坚挺的部分，才得以一直往下走。我对生态有两种看法，一种是链条上的生态，不论是链条上的资源还是链条上的产品，像这样的一些有合作关系的链条；另一种是平台的生态，纷享销客也想做这样的生态，我们有比较大量的客户和营销团队，正因为有大量的企业客户群体，我们想在技术输出和平台能力方面吸引第三方ISV，共同为客户创造价值。何志：这些年我一直在思考这个问题，生态其实是基于用户思考的。近两年很多行业变化比较大，以前别人认为的生态我反而认为不是，比如以前单卖数码相机的企业，一定会死掉，我认为现在专卖复印机的企业也会死掉，因为用户的需求在变化，所以一定程度上生态也是在变化的。近年办公行业的变化很大，产生了如京东企业购，阿里政企购等服务。办公行业以前微小的，散乱的市场到今天开始整合，因为有互联网的环境，有政府的电商采购，有央企的集采，在这样的环境下产生新的生态。大办公的概念最近很热，大办公是从办公物资一站式整合延伸到企业需求的全方位管理，涵盖企业的信息化IT培训、HR甚至后勤管理。生态是在不断变化的，一个行业的生态是基于企业家对这个行业未来格局的一种判断，并围绕这个终极格局定位企业的发展战略，逐步打造一种更易生存的格局。

如何把握合作边界？

不论是大生态还是小生态，合作肯定会越来越紧密，在合作过程中，如何控制对方的边界？企业间如何约定这样的事情？何志：我的客户分布在各个领域，包括政府机关。办公是一个刚需产品，但只是个入口，围绕客户需求，我们把办公分为办公物资和办公非物资，这就是我认为的大办公。

（中国办公伙伴董事长何志）

我们也在思考哪些可为，哪些不可为，通过办公物资的刚需作为入口，为企业提供一些增值服务。在这个过程中，一定要寻求相关行业的合作和相关办公非物资的合作。吴昊：首先要界定自己的优势在哪儿，比如纷享销客以前想做得很全面，什么都做，一个盖子盖不住，就做更大的盖子，但这未必是正确的做法。认清自己，找到自己最优势的地方，这也是我们的经验教训。其次，我们在和合作伙伴界定边界的时候应该有更深远的看法，而不仅仅只注重眼前的客户资源。建生态不是一蹴而就的事情，而是需要从长远考虑，找到一个深入的结合点。沈学良：纷享销客是没有边界的，如果企业的愿景是做平台那么就没有边界。我作为一个旁观者，“销售易”反而在垂直方向越做越好，脚跟也站得非常稳。和平台的合作很难深入，只要业务好，活跃数据就上升，这时对平台而言有两种选择，要么买了你，用钱的方式巩固，要么自己做，任何一个平台的CEO都会做这样的决定，最终二选一的结果导致企业不能有长远的发展。创业公司好不容易把孩子拉扯到五六岁最终却跟别人姓。另一个常态，如TOWER和其他企业的合作，这些在垂直领域的横向连接反而比较稳固，垂直领域的企业目标都比较清晰：成为在线协作的领导者。他们对平台没有一点想法。在非平台的企业合作里，同行之间是没有边界的。比如做HR软件的企业，难道做了入职就不做招聘？做了招聘就不做绩效？肯定不可能。企业与企业之间在产品层面数据打通是必然，这是客户价值的必然。这个边界不是一个碰撞的焦点，可能平台之间的合作边界永远都是矛盾的，但非平台之间的边界是灵活的。就像地主家有很多地，却没多少人种，大家一起挣钱，种了两年地发现和自家的自留地收成差不多，幸福感并没有增加多少。并不是离开了平台就存活不了，2015年平台拼命找我们合作，我们也认为从平台里可以拿到流量，但今年可能找我也不一定合作，因为大家都有几百万的基础。

企业VS平台

如果企业没有一定的量，平台不愿意接受，企业有量却又不愿意与平台合作，这是一种很矛盾的状况。吴昊：我们对自己有很深刻的认识，可能和BAT的想法不一样，我们发现核心团队的精力是有限的，CEO不关心的事做不成，产品老大不关心的事做不好，我们很清楚什么该做，什么不该做。接下来我们会找一些垂直领域的合作伙伴和行业的合作伙伴一起构建平台生态，希望有机会合作。

（纷享销客执行总裁吴昊）

生态无非两种，一种带来力量，能力需要，另一种是看好你的能力并投资，变成紧密的合作关系，到最后生态还是相对封闭的，不会完全开放，尤其在国内。何志：就像纷享销客面临钉钉的冲击一样，办公物资行业也面临着京东、苏宁和阿里的压力，所以我们的危机感很强。正是因此，这些年我们一直在不断转型，不断升级电商，不断做行业横向纵向的整合。其实我们与京东和苏宁也有合作，他们从TO C转向TO B是很艰难的，例如京东去年中标国家电网一年30亿，最后的交易量却只有0.4%，苏宁是5.8%，亚马逊曾经也想涉足物资业但不太成功，最终通过收购世界500强的TO B办公物资公司才完成。办公伙伴要打造办公物资一站式的行业采购的垂直分布式电商，融合线上线下，为客户送去最后一公里有温度的服务。

怎样选择合作平台？

企业和平台之间的合作，只是相互吸血保证自己可以存活下来。选择平台时有什么标准？怎样选择一个好平台？沈学良：好平台首先要建设生态，生态里最重要的是规则，而不是种植在里面的花草树木。对此，平台要有明确的认识，如果纷享销客往这方向走，得有妥协和后退，没有边界就没有任何合作的可能性。所以好的平台，第一制定规则，第二在规则上牺牲自己的利益。吴昊：我们没有从那个角度想过，现在也在反思。找准自己的优势，期待与大平台的合作，对企业而言增长是最重要的，所有的战略都是为了增长。我们期待合作方是诚信的，双方有深入的了解。以前我在华为时也和滴滴合作过，当时我们非常恪守原则，合作团队内部达成共识，坚守原则，这样合作方才有安全感。纷享销客如果一直往前走会让大家感觉害怕，所以现在我们已经开始往后退了，因为没有一家TO B企业能把市场做完，TO B行业多，每个行业差别也大，在中国，企业的需求千差万别。何志：企业和企业之间，平台和平台之间的合作其实还是基于价值，基于效能。如果京东和阿里让我选择合作，我会选择阿里，因为我对阿里的价值更大，阿里没有自有交付体系，而京东有仓库，也有自有的物流可以交付。前段时间京东写过一篇文章攻击阿里，谈阿里永远不要做企业购，因为阿里没有自营，没有自有物流的继承交付，一个企业的订单可能涉及十个商家，这是企业所不能接受的。所以合作是基于价值本身的。