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任何可复制的“战略”都不是企业的战略

看点作者：牛透社 2019-09-12 08:03:38

本文来自微信公众号“牛透社”（ID：Neuters），作者李耀东。

企业战略，一个非常抽象的名词。很多人从中国的老祖宗老子的“道”来讲战略；更多人引入西方经济学和管理学的思想来讲战略。 《战略》，由劳伦斯·弗里德曼爵士（Lawrence Freedman）著，从古希腊讲到中国的老子，再到近代战争战略发展的演进，洋洋洒洒列数了和战略相关的林林总总。 1964年，彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）撰写《成果管理》的时候，他自己定义的书名就叫《战略管理》；后来编辑提出战略是用于军事和政治的，没有用到过企业方面，建议他修改。德鲁克后来的作品也以经营和管理为主导，并讲述了企业人的各种管理、组织和运营方案。关于“战略”，著名的一本书应该是亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的《战略过程》，将战略分为十大学派，分别为：设计学派（The Design School）计划学派（The Planning School）定位学派（The Positioning School）企业家学派（The Entrepreneurial School）认识学派（The Cognitive School）学习学派（The Learning School）权势学派（The Power School）文化学派（The Cultural School）环境学派（The Environmental School）结构学派（The Configuration School）全面阐述了各个学派的核心思想和差异。当然，明茨伯格自己也是战略大师，他早期作品《卓有成效的组织》将组织分为五部分，阐述了不同环境下组织五部分的协调运作。迈克尔·波特（Michael E.Porter）和艾尔弗雷德·D·钱德勒（Alfred D.Chandler）几乎在同期，从不同的维度出发讲述了企业的战略。波特以产业结构和企业竞争为出发点，阐述了企业竞争战略的价值，被誉为竞争战略之父。波特的代表作：《竞争战略》。然，钱德勒从历史数据出发，在时间维度上进行了现代企业的分析，总结了西方企业发展的脉络和企业的最小单元构成等要素，近代战略管理领域的奠基人之一。钱德勒的代表作：《规模与范围》。

1 来自战争论的战略

正如开篇提到的，德鲁克的编辑让德鲁克改变了使用战略这个词的理由，我也将从《战争论》切入企业战略；然后，再理解企业的“大”战略和“小”战略。克劳塞维茨卡尔·菲利普·戈特弗里德·冯·克劳塞维茨（Karl Philip Gottfried von Clausewitz），军事理论家和军事历史学家，著有《战争论》；这本书是军事战争方面的经典著作，奠定了近代军事和战争的理论基础。《战争论》有一章专门拆解了“战略”，当然从军事方面的拆解。我们笼统地概括就是战略是打赢一场战争的全部，战略被拆解为战役和其它，通过战术落地执行而获得胜利。从《战争论》对战略的阐述，拆解企业的“小”战略，企业战略的要素和标准：

战略能被拆解为战役，即：战略要可被拆解，可执行

战略的目标是获得战争的胜利，即：战略要制定清晰的目标，有KPI

战略通过士兵组织战役获得执行，即：战略要有组织载体

任何战役都是有后勤组织保障的，有军队规模的限制等，即：战略有资源约束

战争有结盟有毁约，即：战略要考虑上下游和合作伙伴资源的变量

无法在这里将《战争论》关于战略的描述一一拆解为企业的对应关系；况且二者有一些核心的差异。讨论《战争论》的战略是为了让我们不忽略一些战略的基础要素，将战略凌驾于企业经营的本身之外成为企业高高在上的一把利剑，却永远无法看得到摸不着。战略，实实在在地就在那里，成为指导企业决策和企业运营的基础。通过战略，企业能够获得面对市场的一次又一次“战役”的胜利。

2 企业的“大”战略

企业和城市的差异，最近有一本书《规模》作出了描述。城市的永续是不断的有新的星星之火，慢慢地变成主流，将城市的“腐朽”盖住了，城市得以存续。企业的核心是围绕一个中心目标运作，再将围绕这个目标的资源配给、人力组织等要素做到极致的时候，缺失了成长星星之火的机制和体系。阿里提到要做102年企业，即是对企业永续的一种表达。欧洲、美国和日本的企业经历资本主义革命至今的存续也有好几百年了。什么是企业的“大”战略？企业的持续发展和永续经营是企业的大战略。战争必将结束，企业要通过不断地调整产品、组织等要素获得经营的持续发展；这个目标的差异导致了战略的差异。在更大的背景下，西方企业发展出来的竞争情报部门可谓是一把利刃，经过对目标市场的综合分析成就企业的深度部署。面向市场提问，你参与了哪部分市场的竞争、为客户提供哪些独特的价值、利用什么资源实现这些价值、如何保持竞争优势，这是我们通常制定企业战略要思考的问题，也是经典 MBA 课程的表格。（发邮件：yd.b@outlook.com 索取表格）波士顿咨询（BCG）提出了经验学习曲线，是稳固企业的现有结构，增强企业原动力。查尔斯·汉迪（Charles Handy）于上个世纪90年代提出了第二曲线；成为欧洲知名的管理大师；面向未来和人的组织，还提出了“三叶草”理论，构建了3i 型组织（信息(Information)、智慧 (Intelligence)和想法(Ideas)）。面向企业有什么、要什么和放弃什么的逻辑环境下，以企业102年经营为主导思考的方向，企业的“大”战略是放在时代环境、产业格局和技术变革等逻辑下思考的。成就企业战略的基石也将不仅仅是具体的某个要素，更是在经营的组织层面紧随时代人性特征的组织形态。正如企业的产品可以裂变一样，企业的组织也可以裂变。创造可以裂变的产品、组织，才能在经营层面做到“大象也能跳舞”；找到自己的“第二曲线”，想象一下《规模》一书提到的城市概念，企业经营的过程中一些“意外”会成就企业发展的新动力。打破“创新者的窘境”，让大组织变得灵活，成为独立创造价值的体系，将是企业“大”战略的组织基础。

3 企业战略和战略执行

关明生，被蔡崇信请到阿里的第三天就问马云：阿里巴巴有没有使命、愿景、价值观。马云的回答是“没有”。然，关明生通过和马云的攀谈把马云心中所想用文字描述下来了，这就是早期的阿里巴巴使命、愿景和价值观。 2001年的阿里巴巴刚刚经历了资本动荡，撤离了国际市场，公司极为脆弱和幼小；从一场全球扩张的梦幻拉回现实的阿里巴巴，开始了一个企业正常的成长。关明生也是在这个时候，从全局的战略考虑布局，奠定了阿里巴巴基本的系列制度体系；成就了阿里的基石和底盘。 小企业需要战略吗？这是我经常被问到的问题。回答是显然的。 2001年，从关明生加入阿里巴巴开始，阿里巴巴就开启了一场前所未有的培训和认知升级的学习过程；从基本理念到认知共识。一个小企业成长为巨无霸，需要一块磐石，这块磐石上长出来的不断迭代企业发展的是战略。 不同阶段，不同的发展，因为资源、组织和环境都不同。战略规划有一些框架，不是框架的所有部分都适合你的企业，是要根据你的企业适合去组织框架落地。 战略落地是一场认知的革命。企业不是要求服从，而是完成每一个人对企业和市场的认同，达成共识的过程。一旦组织成员具备了自我成长的驱动力；组织力的价值将被自我发展的内驱力驱动前进。组织发展的基础是发现并激活个体的自驱力。