销售易史彦泽：To B 路上少不了的终局思维

编者按：本文来自微信公众号“牛透社”（ID：Neuters），作者小七。

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说起史彦泽在回国后做CRM——销售易，就不得不提他曾经的两段工作经历。一段是在加拿大做 BI 产品的 Business Objects，后来公司被 SAP 收购（2007年，以68亿美元收购 BO），史彦泽就顺势进入了 SAP 开始了他的第二段体验。没过几年，人事调动，史彦泽被调回了中国。而在这个过程中，算下来，他也 To B 领域“浸泡”了二十年。  

01 从互联网到云计算

  云端逐渐在美国有所发展，1999年，Salesforces 在美国成立，2004年， Salesforce 在多伦多的的办公室开始疯狂招人，史彦泽的很多同事选择去 Salesforce 发展。这算是 Salesforce 在他脑中的初始印象。     在史彦泽看来， Salesforce 在当时并不是很知名，而且业务模式与传统软件并无很大的区别，却出人意料地引发出一个新的潮流： Business Ondemand 。他说，那时候还不叫 SaaS ，也没有普及云的概念，这仅仅是在美国业界的叫法。   BO 也随之做出一个巨大的战略决策：把BI放入云端，在公司内部推出了Business Ondemand 的相关产品，甚至专门做了一条产品线。后来还收购了一家 Ondemand 领域做 BI 的公司。   2003年，收购商业智能软件提供商 Crystal Decisions（以前称为 Seagate Software InformationManagementGroup）。   2006年，收购 ALG Software，一家盈利管理和活动成本核算解决方案提供商。   但是，在 BI 做 Ondemand 有相当高的难度，加上当时处于软件时代的节点上，市场反馈不佳，而大部分人还是在做传统业务。所以，BO 公司的 Ondemand 产品推出后，境遇艰难。   后来，BO 内部协作用的CRM 换成了Salesforce，这种从传统软件过渡到 SaaS 软件的过程，让史彦泽切身感受到了云计算公司的魅力。   他回忆，使用 Salesforce 最大的感受，就是有强烈的互联网体验。因为这虽然是家云端公司，却会普及很多界面和用户体验。传统套装软件里的条条框框是死板的，但是在 Salesforce 里，普通的销售人员可以根据自己的需求对文档进行编辑、修改，并且共享。这些是在传统软件里根本体会不到的操作。   那个时候，他看到行业里一部分人认为上云是趋势，好像每个人都在喊 Ondemand ；还有一部分人却主张无用论，认为包括 Oracle 在内的一些产品是没有能力的，更无未来可言。  

02 用户体验，简单易用

  史彦泽站在用户的角度，通过Salesforce 看到了云的发展机遇。因为他觉得，对用户而言，即使功能相对薄弱一点，但是简单易用，就能被征服。正如 BO 在被 SAP 并购时，办公工具从 Salesforce 切换回 SAP的经历，体验的感受是“瞬间回溯到了传统时代”。   那么，为什么 BI 在中国发展不起来呢？橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。他们在北美的每个客户都有衡量标准。不管有多少个用户，用户的规则分别是怎样，都会主动自觉购买他们的软件。   而在中国，盗版横行。很多人的理念是，我们有一百个人，但是买五个就足够了，以分享式购买为乐。因此像他们这种传统软件的销售，比如软件的设计是以欧洲北美模式为基础，到了中国再来做这部分的业务就会头痛。而且他们的代理商在中间还会赚很大的一笔利润，导致高额的中间差价。   因此，如果问题解决不了，国外的高层就会对这个项目产生怀疑，继而停止行动。如果把市场搬回中国来看，比如金蝶和用友，在国内更容易被盗版问题影响，而他们无法选择停止，只得另辟蹊径。   史彦泽在 SAP 任职时，想到的第一件事就是要将互联网元素融入产品。第二是要有颠覆性的动作。他说，从 Salesforce 来看，1999年面世的时候，行业里流行 web1.0.com ，所以将 web1.0 的技术跟传统 IT 结合，就相当于现在的云计算。但实际上在互联网架构下 Social 和 Mobile 这两个技术比1.0技术更具颠覆性，因为这才是真正和 Internet 连接的技术。   于是，这为史彦泽日后的创业埋下了理想的种子。   他认为，在未来的创业过程中，一定不能想着照搬 Salesforce 在1999年做的事情，把技术全部搬到云上。而是进行架构重组，不仅仅把它作为云端，而是要有 Social 做底层，与 Mobile 做完美结合。这也是后来销售易为什么要在国内成为第一家提出来用 Social Mobile 技术重新跟企业能够结合的企业。   起初，史彦泽的想法是用 Social （社交）和 Mobile（移动），把 CRM 真正变成“人”。在他的心底里，企业原本就是人。如果每个人都能够在线化，那么人与人之间的工作交互就可以走流程，所以先有 Social 再有流程，这就区别于传统软件纯流程的结构。   先有人，以人为主体，然后在系统里做流程性的工作，再与 Social Mobile 随时随地结合，这才是史彦泽眼里完美的技术。   后来，史彦泽又将核心思路放到第二代 SaaS ，要在技术层面做出不一样的改变。在当时那个阶段，第一代 SaaS 企业（比如八百客、XTools）已经走到了一个时代，即 PC 时代。但是在 PC 时代，他们所能看到的是企业都在做标准简单的产品。   虽然产品标准简单，实施起来却很痛苦，因为这类产品只能卖给小微客户。   XTools 使出了杀手锏。它虽无法再投入 CRM ，但却将销售与获客做到极致，把成本控制在最佳的范围内，然后吸纳资本。   对于第一代 SaaS 的反思，史彦泽意识到， CRM 除了要革新，还要正确认识其在各个领域、各个行业的复杂度。   以前的企业和创业者对 CRM 的理解就是销售，但实际上销售在不同的行业形态中也存在很大的差异。除此之外，很多人对 PaaS 平台的认知也不充分。   史彦泽在国外的工作经验，让他意识到两个国家巨大的环境差异，在中国走 Salesforce 的路径行不通。国内是以中小微市场为主，客户的购买力弱，那时候的资本也很少介入，这些因素就导致了第一代 SaaS 没有发展起来。   他说，第二代 SaaS 企业发展的机遇源于：一方面是资本的大力支持，另一方面是技术有新的突破（social mobile 技术）。这就使中国在 SaaS 领域出现转机。   2011年，销售易创立。   据统计，截至2012年6月底，中国网民数量达到5.38亿，其中手机网民达到3.88亿，较2011年底增加了约3270万人，网民中用手机接入互联网的用户占比由上年底的69.3%提升至72.2%。而台式电脑为3.80亿，手机网民的数量首次超越台式电脑网民的数量，也意味着移动互联网迎来了它高速发展的时期。  

03 To B 起步，遭遇鄙视

  史彦泽2011年在 To B 领域创业时，凭借着自己无知者无畏的勇敢，按照自己的想法和多年的销售经验，将技术发扬光大，以为会有辉煌的成就。   但是，经过一年多的发展，资本对 To B 并无兴趣，史彦泽经受了身体和精力的双重打击，陷入一筹莫展的境地。   那个时候的史彦泽，心理压力很大。一是 ToB 行业不被看好。虽然自己很坚持，觉得To B 是一个新的技术方向，并且在中国前景光明，但周围的人并不看好。   二是面临资金压力。拜访投资人的时候，不停地尝到闭门羹的滋味。企业内部资金紧张，他不敢将现状一一告知，只能憋在心里。那也是销售易发展历程里，遇到最大的挑战。   很多人劝他不要再“错”下去了，史彦泽一时也找不到资本补充的门路。易中天先生说，人生如果错了方向，停下来就是进步。但是史彦泽不认为自己是错的，他还是相信自己的判断，只要还有一丝丝风口，他就可以继续坚持，不会放弃。   这种状态大概持续了半年的时间，2013年，史彦泽碰到了他的伯乐红杉资本。说来很巧，刚开始史彦泽根本没有想到红杉资本会出手，因为市场上相似产品不少，以及经过几次在资本方的碰壁，他在资本层面并不抱希望。但是红杉资本却觉得，史彦泽和他的销售易有不少可取之处。   在红杉资本的眼中，销售易的团队专业性很高，加上互联网的技术与企业的紧密结合是未来的发展趋势，还有史彦泽不服输的劲儿和做好技术产品的一腔热血也深深感染了他们，所以红杉愿意出资，助他一臂之力。   就这样，史彦泽有惊无险的迈过了他创业的第一个门槛。   史彦泽第一次参加崔牛会的活动，是在2014年，通过那次活动，他深感做传统软件可圈可点之处太少。加上他曾经 SAP 的背景，似乎是遭人鄙视的。着眼当下，如果 To B 的基础不是互联网思维，那么结果只能被淘汰。甚至，他看到行业里有人要用 To C 的思维去做 To B 。   其实，在那个时候，很多资本在寻找可投项目时，受到一些言论的影响，会觉得其他领域跨界过来的人会更好地做 To B。因为跨界的人进到一个新的领域，可以将一潭死水搞活。所以资本的倾向也是跟随这个路径，但是前提是不能完全将 C 端的传统思路全部照搬过来。   2014年，史彦泽觉察到， Salesforce 路径在中国走不通。大部分的中小企业都认为这是个免费的市场，并且伴随着强大的舆论和媒体言论以及资本方面的强调，几乎所有人都默认，中小企业的市场就应该是免费的。这对他又是一轮新的挑战。  

04 一入 PaaS 深似海

  2014年底，史彦泽第一次提出要做 PaaS。2015年初，想法正式落地。   但是，史彦泽发现，一入PaaS 深似海。   他说，应用级产品，很容易看到表皮，但是平台级产品，很难看到实现路径，而且路上有很多坑。但是 PaaS 平台的困难不得不克服，包括资金和人才的投入，也存在瓶颈。想要突破瓶颈，就要花费大量的时间，在这期间，企业没有收入来源，想要正常运转，更需要资金的大量投入。如此恶性循环，着实棘手。   这就迎来了史彦泽的第二次挑战。   史彦泽感知到：在当时的大环境下，中国的资本对 PaaS 还处于浅显理解阶段，所有人都急切地想得知产品是否有产出。并且在产品落地后，销售的陡然增长也带了很多麻烦。众所周知，中低端营销手段需要砸钱，但凡事都有天花板，并不是砸钱越多越好。   2017年，在经过一段时间的销售之后，史彦泽发现，之前只顾着砸钱将增速提升，却并未意识到 ROI 投入产出比过低的问题。这就造成了麻烦，一个方面，在中低端市场的增长受限；另一方面，想要发展中高端市场，但是 PaaS 的成熟度不够，因此没有这个能力进入中大型市场。这让他的压力越来越大。   不仅是史彦泽，在这个领域的很多人都抱着同样的疑惑：CRM 是最大的赛道，难道中国的CRM市场不存在？如果存在，为什么走不出去？   深究其原因，他说，很大一部分因素在于时间方面的投入太大。引申到SaaS 创业很重要一点：产品市场契合。   整个 SaaS 在中国市场发展这么多年，到今年为止业界都认为 CRM 是 No.1的市场。但是为什么发展多年，仍然步履坎坷？   史彦泽这样分析：因为第一代SaaS 的基础条件、客户群体、资本，三个条件都不具备。继而产品与市场契合度难以提升。企业尽心尽力做出的产品只能应用于中小微企业，而且只能产出标准化产品，任何个性化差异都不能出现。   第二代SaaS 在发展过程中遇到的问题，比如，有了资本以后，技术却成了阻碍。另外，很多资本认为研发 SaaS 的标准产品就会有标准的花费。一个标准产品完成，迅速推入市场销售，接着就是复制销售。   一家科技公司，人才很重要。在中国，其实在云端有应用级 PaaS 能力的人很少。只能在黑暗中摸索，消耗时间和成本。其次，还面临着巨大的压力，资本的要求。当然，销售模块的业绩增长也是一个问题，这其实来自于 SaaS 部分。但是在公司的运营中，大部分的成本是投在了与架构、 PaaS 相关层面，而它们又无法变现，所以导致收入和投入间产生滞后，在短期内也无法察觉。  

05 资本助力，扶摇直上

  现在中国的 To B 市场环境，在东方富海合伙人陈利伟看来，最大的不足是资本投入少，而且心太急了，总想在慢市场中投出快公司。其实这种用这种心态来做 To B 是不对的，只有真正深入市场，立足赛道，就会发现，其实发展速度是很慢的，甚至有可能经过五六年也没有起色。   作为创业者，在上述的环境中，经历了多年磨砺的史彦泽，在认知上有了些许改变。比如在慢市场中，虽然预期发展很快，恨不得每年百分之百的增长，但是却抱着良好的心态，在不同的发展阶段，乐观迎接不同的挑战。他也越来越感受到资本的重要性。   他认为，在国内，很多投资人，包括创业者，都没有搞清楚事情在各个节点上对错与否。他们分不清在遇到困境时，其原因是市场本身的问题还是团队的问题。这个时候，焦虑就产生了，尤其是投资人的焦虑。他们对自己投出的钱看不到未来，因此只能参考美国市场。   对于企业来说，处于 To B 领域，站在市场角度来讲潜力极大。但是，很明显，在很多赛道的资金投入远远不够。   比如，企业想要进入中高端市场，却发现周围的竞争对手是国外的厂商，它们不管是做产品的时间长度，还是投入的资金、人、经验等各方面，都经历多年打磨，产品比中国更成熟。  

06 产品-销售-服务，三管齐下

  关于企业的可持续发展，史彦泽提出了“先产品，而后销售，最后服务”的经营模式。   他说，在企业级市场中，产品是安身立命的基础。这要求产品必须是 SaaS（软件即服务），软件是核心服务的主体。如果这个服务的主体不能给客户带来价值，或者不能给客户真正解决问题，再或者产品功能不好，那么，这个产品最核心的主体就会打折。   销售在ToB 领域里的任何时间段都很重要。毕竟，销售是产品变现的必要渠道。过去，人们把销售的方式分为直销和渠道，直销包括地推、解决方案和顾问等等，其目的就是销售产品，营造价值。   最后是服务。做生意最基础的环节就是交付，继而做到客户回购。   因此，在整个闭环中，企业要想能够正常运营，产品、销售和服务缺一不可，且不可产生短板。  

07 终局思维

  销售易从成立到现在，已有8年。在这个过程中，史彦泽一直奉行“终局思维”。而他的终局思维就是立足客户，“要以客户为中心，服务客户”。   从客户的角度出发，思考他们怎么去看这件事，怎么去想这件事，希望怎么去做这件事，最终达成怎样结果，这就显示出很强的行业属性。   因此，在他经营销售易所体现的终局思维是：第一，个性化 PaaS 能力要强；第二，HR 和 CRM 领域里的组件要完备，客户或者伙伴可以快速根据其个性化场景，以最低的成本得到服务，并且由内到外整合成为一个以客户为中心的运营机构；第三，有明确的的规划，在每个发展阶段都要有资源、时间节点（分节奏）的前景预期。

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