EC 张星亮：SaaS 获客的底线是首单不赔钱

  在圈子里，他思维异常活跃，消息灵通，常常带给同行的 To B 创始人们眼前一亮的见地，是我们默认的“鬼才”。他就是六度人和（EC）的创始人张星亮。   张星亮说他对 SaaS 的理解来源于对 Salesforce 的深度剖析，而他似乎也与 Salesforce 结下了不解之缘：   2014年，Salesforce 到中国路演，他与 Salesforce 的路演负责人深聊，了解到 Salesforce 的第一版产品是 SFA（Sales Force Automation），即自动化集中销售。这一年，他确定了要做 SCRM 工具；   2015年，他到硅谷，参观了十几家 SaaS 公司，专门与 Salesforce 的高管交流；   2016年，麦达数字投资六度人和，他们一起对 Salesforce 做了深度研究。又从中发现 Salesforce 的发展经历了三个阶段：   第一阶段 起步的前6年，是卖工具起家的，通过销售标准化、刚需型的工具获得大量小客户；   第二阶段 2004年~2009年，获得市场认可后才开始有大客户，从而 PaaS 获得大客户，进入了企业解决方案阶段；   第三阶段 2010年后抓住社交网络的发展机会，积累海量数据，进入了打开了AI 之门，进入了社交化商业的阶段。   在这里，张星亮认为中国已经进入社交化时代，CRM 产品可能会从第一阶段直接跳到第三阶段，第二阶段可能不存在，因为 Salesforce 在2009年后也没有在 PaaS 上做大投入，大部分的投入都集中在商业化、数据化和 AI 化的项目中。  

六度人和（EC）创始人 张星亮

 

01 中国 SaaS 第一坑：IT 云化

  为什么美国的 SaaS 很多都是服务大客户的呢？是因为市场环境不一样，是因为2004-2009年期间，大客户IT预算出现了往 SaaS 迁移的趋势。   美国的顶部企业是商业公司，这类大企业之前都用 Oracle、SAP、IBM 等传统软件，SaaS 出现之后，价格比传统软件低，按年付费，在线升级……优势特别明显，所以这些大企业的 IT 预算从传统软件向 SaaS 迁移。   但是，这个迁移在中国并没有发生，以后也不会发生，中国的顶部企业：中石化、中移动……等都是国企，出于安全、资产等等因素考虑，今天仍然是项目制的，看不到往年租制迁移的趋势。   张星亮认为：“一个爆发式的市场不是教育用户得来的，抓住了迁移的趋势，新的容器优势明显，装了存量客户，例如微信，它是新容器，装了 QQ 和短信的用户，其实 Salesforce 是新容器，装了传统软件的存量客户”。   那么，今天中国 CRM 的价值是什么呢？如果打造一个新容器？而这个容器具备传统 CRM 不具备的价值，参考 Salesforce 最近10年做的事情，无非是两个方向：  

1. 是否能连接社交网络，为企业营销赋能？
2. 是否能用AI 和大数据为员工的效率赋能？

  当国外巨头 SaaS 纷纷入驻中国时，它们究竟能否真正落地？   张星亮的思考是这样的：基于国情和大企业自身对安全性的考虑，注定大企业所产生的需求一定是系统集成，而不是公有云多租户的架构，因而也不会具备网络效应。SAP 之所以能相对顺利地进入中国，是因为它是私有云套装架构。   未来，将不太可能有国外 SaaS 进入，因为国内头部的大企业对安全性的要求更高，相对来说，它们对于“省成本”的诉求较弱。   在工业化时代，国外大量 SaaS 企业基于中大企业作为客户而成长起来，这样的事情不会发生在国内。那些只做定制化的企业不愿意IT 云化，所以国内的  SaaS 没有这样的条件。   他举了个例子，地产生态链企业——明源云，即使如今年营收已达十几亿元，但它的主营收入依然来自本地化属性的 ERP。明源云并没有将 ERP 做云化升级，而是在原有的套装软件 ERP 外延出一个 SaaS，叫“明源云客”。   由此可以看到：第一，内部流程化管理的软件没必要云化；第二，外部流程（与客户紧密相连的）云化是企业的刚需。   就目前来看，整个行业显现出的状态是：大部分企业在拼命将原来的套装软件云化。而这个做法，用张星亮的话来说是“虽然云化是个趋势，但进程缓慢，不会出现爆发，而且短期来看，很容易把一个‘金牛’业务变成‘瘦狗’业务。”   金牛业务是波士顿矩阵中业务类型之一。特点是：市场份额大，净现金流为正；为维持其竞争地位，所需的现金投入相对小；成长性差；风险小。一般投资建议：继续有限投资。  

02 CRM 的网络效应

  而 IT 云化是否具有网络效应？   他说，内部 IT 化的网络效应，就如 SAP（SAP 有大量同类的制造业客户）和 Salesforce，前人积累的组件化能供给后人享用，而后人在此基础上优化和改进，以此发展更迭。若没有公有云的多租户架构，就难以组件化，更没有网络效应。   目前很多企业做 PaaS，看似是组件化，实际在做定制化，背后依托着一个交付实施团队。从表面上看获得了销售收入，其实是将实施人员的成本打包算入研发成本。所以，看似有收入的企业，其本质上是严重亏损。   但是 CRM 是具有网络效应的，表现为： 在客户画像方面完成对客户资料类的信息整合之后，从销售通信层面挑出空号，在营销层面获取对行业更感兴趣客户。通过数据沉淀和分析，做精确判断。   外部流程很容易标准化，比如代账、报税，属于企业里的共性需求，越往后做，它的服务和实施交付的成本会越来越低，它们可以通过公有云多租户的架构，做到网络效应。这个网络效应，可能是组件化的网络效应，也可能是数字化的网络效应。可以形成一个“行业机器人”，学习更多知识和技能，也可以提供给大家共用，由大家一起“喂养”。  

03 专注外部连接，诞生 SCRM

  在进腾讯之前，张星亮做过ERP和系统集成，经历过内部流程的繁重之后，让他下决心再也不碰业务流程的产品。2008年，他创立六度人和，开始了基于社交的外部连接之路。2014年，他发现 Salesforce 没有大量投入到 SaaS，而是开始大举投入做社交化、数字化。   这样的发现，让他有个深刻的感受——SaaS 的时代已经过去，未来企业 IT 化的价值点在外部流程，也就是企业与客户的连接，以及对客户的经营，内部流程的梳理只是一个旧市场，是瘦狗业务。   瘦狗业务是波士顿矩阵中业务类型之一。 特点是：市场份额小，净现金流可能为正也可能为负或为零；即使投人大量现金也难以增强其市场地位；成长性差；风险小。一般投资建议： （1）若有可能转化为金牛业务，则加强投资； （2）若无前述可能，则有限投资，或者撤资。   因此，那时的张星亮对自己未来的路想得再清楚不过了：绝不做内部流程化的事情，而做外部连接，大数据是核心竞争力，网络效应是加速器，于是，有了现在做 SCRM（社交化客户关系管理）的 EC。   他感觉，SaaS 产品做内部流程和做外部流程一开始差别不大，三年之后，数据积累完成，网络效应产生，差异就越来越明显。而事实证明，在那之后的三年，做销售内部流程化管理的软件，其销售额增长遭遇瓶颈，难以突破；而做销售外部流程管理的转化工具，增长效果则很突出。  

04 首次获客底线：不赔钱

  基于对 Salesforce 的深入研究，EC 的市场策略也与之相似。获取的首批客户不是大企业，而是成长型企业（迅速发展的中小企业，大企业的子公司或者某个部门，久而久之，就会带动整个企业（或者集团）使用）。随着中小企业客户和大企业的分公司乃至部门级客户越来越多，更多大公司总部就开始逐渐集团采购。   而由中小到大客的做法，似乎也与腾讯的 To C 玩法不谋而合。腾讯推出 QQ 和微信时，都是免费使用，当用户使用一段时间之后，它们开始提供会员增值服务。这背后对应了一个销售漏斗，筛选高产值的付费用户。   那么，EC 的获客成本是多少呢？张星亮一本正经地说“我们要求做到首次拓客不亏钱，第二年续费就能赚钱，只要产品足够标准化，就能控制住获客成本。”   为什么他们会强调这个要求呢？   他说，中国的企业数量很大，但是相对散，需要通过良性的销售体系，把优质客户淘出来，百度、淘宝、美团都是中国成功的 To B 互联网 Q 企业，他们都有一个淘客的过程。   在他看来，如果首次获客成本巨高，盈利模型构建起来会困难。然而能控制获客成本的前提，一定在于产品，良好的用户体验很重要。这可以通过产品界面的视觉效果、控件位置，掌握 PC 界面和手机界面的差异等等。这方面，腾讯做得很好，他推荐了一本20年前的老书——《点石成金》。  

05 无冕之王：产品经理

  张星亮比较推崇腾讯的产品文化，因此，他们也一直践行。他说 “产品经理应该是无冕之王”。产品经理没有考核权，也没有项目管理的权利，所有威望来自产品经理设计的产品所带来的成就感，这种成就感能带动所有研发人员愿意与之同行。   在他的办公室， “产品部一定是坐在老板旁边。产品经理对研发没有考核，但一定是最靠近老板的，以保证他能找到老板调动资源。”   除此之外，他还提到“产品其实有一个‘篮板原理’。比如，可能同时有5个产品规划被提出来，但是能真正提供给研发线的只有2个规划。换而言之，产品经理有富余，他们可以做出很多产品规划，如果被选中，他就参与接下来的产品研发，如果没被选中，那他就退下来继续做规划。”   作为产品经理出道的张星亮，在产品方面有一个深刻的感受：其实一个做产品的老板，在公司里是没有层级的。平等是创新的源泉。   产品经理一个基本素养是同理心，需要置身于用户，站在用户的角度感受产品。否则就印证了那句话“你又没死过，你怎么知道死不痛呢？”  

06 后记

  产品经理出身，2002年进入腾讯做过 RTX，待过 To C 圈子，转而创业走上  To B 之路，这也意味着他在 To B 路上走过十多年。“产品经理”四个字应该早已融进了他的血液里。这位产品经理带领的团队，已成为国内少有的营收过3亿元人民币的 CRM 企业。未来，何时能与他们的重点研究对象 Salesforce 比肩呢？留给大伙儿见证吧。

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