深度 | SaaS 如何叫好又叫座？（罗旭闭门会）

SaaS 对 To B 从业者并不是一个陌生的概念，但是对大部分传统企业来讲依然是一个“新”概念。   在谈到 SaaS 市场的时候，从业者会不由自主地与北美市场相比较，但是中美市场是两个完全不同的市场，有借鉴意义但没可比性。   而“如何才能让 SaaS 叫好又叫座”呢？我们邀请纷享销客创始人罗旭担任引导嘉宾，与8位 SaaS 行业的创始人一起就此话题深度探讨了三个半小时，试图从中寻找答案。  

图：讨论小组合影

 

01 SaaS 行业的叫好不叫座

  罗旭：对于中国的企业服务，一直以来大家所关注的问题就是做企业服务的群体是谁。显而易见，最早做企业服务的是百度。   近几年，新的互联网企业、地产企业，或者其他资源型的企业如雨后春笋般出现在大众视野，继而逐渐超越“前辈”，成为行业巨头。所以大家会看到 To B 行业的产业互联网机会来临了。   然而，To B 行业的发展却始终在持续摸索发展阶段，并没有真正进入发展快车道。因此我们说它“叫好，但没有真正叫座”。   “叫好”可以从两个方面来理解：   第一，是 CEO 给投资人、员工和用户所灌输的理念：在整个产业互联网、云服务大势所趋的环境下， SaaS 的繁荣昌盛是指日可待的。   第二，是宏观的角度，从最早讲的 SaaS 模式，到政府倡导的企业上云、政府上云，都是处于大环境而言的。而且 SaaS 模式被国内企业所接受的程度相对提高了很多，人们几乎都意识到了人口红利和管理的问题。手机的普及和微信等软件的使用，也对中国用户进行了不同层面乃至不同程度的教育。前后五年时间，中国创新创业的 SaaS 企业大概有580家，因此 SaaS 一片叫好。   那什么是“叫座”呢？就是拿数据说话。一方面，从企业的市场总估值来看，中国现在的企业市场总估值为200亿美金，而美国的企业市场总估值接近7000亿～8000亿美金；另一方面，中国企业总量较大。中国约有4000多万企业，而美国只有2000万企业，其中有效企业只有1000多万企业。所以，中国的 SaaS 行业并不叫座。   为什么叫好没有叫座呢？仔细分析可意识到我们经过了一个周期：2011年开始，我们经过了 P2P，挑战了 O2O，也跨过了 AI、区块链，前后接近8年时间无数的概念兴起和消亡，但是整个 SaaS 圈内，几乎没有一家公司年收入超过10亿。即使产业互联网这么大的产业，云这么大的趋势，存在强劲厚积薄发之力，却仍旧无人能够解答十年之后收入能否突破100亿之问。这就揭示了行业存在的漏洞。  

02 产业互联网释放 SaaS 魅力

  罗旭：近年来我们提了一个新的概念叫做产业互联网。可以从四个方面进行产业互联网的阐述——全场景、全链动、端到端、一体化。  

1. 全场景

它将产业互联网分为三段：制造段、流通段、零售段。   第一段 制造段，最核心的词是智能制造。以前，人是在里面工作的，而现在，人在里面的作用仅是调试机器，做机器设备生产计划，让机器自动化生产。   例如，现在加州的很多工厂是人和 AI 共同训练机器，教它们做到智能化的自动生产。因为很多模具、很多操作是极其精密的，机械手是通过人做一套示范动作，然后经过数字化完成，在机器进行模仿之后，就可以完整地做出流水线产品。如今，美国依靠 AI、工业机器人、智能机器人重塑高端制造业，因此国内会有部分劳动密集型产业迁回美国。   那么，未来的制造会产生什么呢？回答是：反向制造。所以现在工业制造更多地提到“生产再销售”，未来是根据用户端的需求，大量做柔性制造。   比如汽车，用户可以在网上订各种个性化的配置，在流水线上穿插不同柔性制造的东西。曾经有人幻想用3D打印解决这个问题，但是从材料工程到3D打印的一些关键技术没有突破，因此眼下更核心的是通过柔性制造来解决。所以我们看到了智能制造在发生颠覆性的变化。   第二段 流通段，渠道也在发生变化。例如，京东已经下沉到县级城市，京东云的现任 CEO 申元庆称其为“下沉仓”。   中国传统的物流有层级，所以钱货不分离。未来如果分布式仓储成立，钱货物权就会分离。京东各商家将会利用这种分布式的仓储，利用自己过去两年的销售惯性和未来规划，选择是否利用京东的仓储，把商品先非销售型地配置到各个就近的落地式仓里。而有购货需求的人可以就近的仓提货。   这样一来货物可以流通两次：一次是作为大物流厂商的京东把商品一次性分配到分布式仓库，再由终端完成一次提货，从而让整个社会效率得到聚合提升。   所以在流通阶段，会做出新的物流和新的分销。接着就是新的服务，新的服务提出一个逻辑，叫“新零售新服务”。比如盒马鲜生，它通过对店的方式改造，用线下店获得流量。然后通过3～5公里速配的方式，让流量转到线上，整合线下的获客和线上的营销。   第三段 零售段，整个消费互联网端的新零售核心服务模式实质上叫做互联网。前段时间百度的向海龙（已从百度闪电离职）提出一个观点叫“户联网”。他把交互的“互”改为用户的“户”，他所说的新零售就是户联网的时代。因为如果不能和用户产生交互、连接，不能真的形成网络化，最后就会离互联网越来越远。   所以从正面看，在整体方向上这是叫好的一面。现在可以看到整个产业互联网的发展随着技术的驱动而策马奔腾，特别是 5G 时代来临，物联网芯片应运而生，因此我认为在未来十年，整个 To B 领域会发生天翻地覆的变化。   这就如前些年我所预测的：整个中国传媒行业会在未来三年发生颠覆性的变化。以前媒体的形式是我说你听，我就是喇叭，我说你只能听，你没有任何权利质疑和反驳；广告的形式是我做你看，我在报纸上刊登广告，你只能看。你不能交互，你也不知道效果，广告商也不知道谁看，也无法对效果进行评估。因此我认为这个时代会彻底过去。   于是随着4G牌照的发放，社会化网络的形成，只会变成媒体和自媒体。正如新浪微博的出现，便迈入人人皆媒体，人人皆传播的时代。   举这个例子的目的是说今天的产业互联网，5G、物联网，包括智能芯片、区块链在 To B 领域乃至传统领域等的应用，特别是人工智能对制造业的影响巨大。在很多新的行业和领域，未来三年会是一个颠覆性的坎。3～5年之后就是一个分水岭，五年之后企业只有两种——数字化的企业和非数字化的企业。  

2. 全链动

未来中国的企业都会具备三大特征。第一个特征是数字化，第二个特征是生态化，第三个特征是智能化。   未来，一个企业如果不能把所有的业务完全数字化，很难进入数字化世界。而且，未来的企业不可能孤立存在，它一定在生态里面，所以它一定是生态化的。   小米为什么成功？小米成功是因为打造了小米生态。制造业的毛利比刀片还高，所以制造业极其注重管理。   小米如何颠覆化？第一是营造互联网思维，第二是打造自己的生态链。让生态链里最优秀的人释放最大的能量，从而让所有人受益。有的人擅长设计，他就帮助所有人做设计。有的人擅长工艺，他就专门做工艺。也可以把这个大生态理解为一个企业，很多企业成为生态中一个关键的逻辑。   生态其实就是一个产业链的问题。任何企业不仅不能脱离生态链独自存在，还要往生态上游走，要努力成为生态中规则的制定者。   在智能化中，人工智能最大的障碍还是场景。缺乏场景的的数据，就是冷的、硬的数据，没有参考意义和使用价值。例如 LinkedIn 就是完全基于数据、关系网络、机器学习和商业图谱，做到了深度的商业智能。   在企业服务领域，从批发市场，到农民、到餐厅、到消费者的习惯，美团正在做智慧味觉。分析整个区域的人这个月喜欢吃什么、不喜欢吃什么，是牛排卖得多还是拉面卖得多，告诉这些餐厅老板应该采购什么食材、不采购什么食材，然后把信息传给供应链，往自动化发展。   可见，未来企业的三大特征正是 SaaS 行业叫好的助推力。  

3. 端到端

打通 SaaS 行业未来所带来的变化，也是底层的变化。目前端到端都没有打通，很多制造端的东西到半路就止步，从而形成一个小闭环，继而断掉了。所以制造端根本不知道销售端发生什么情况。   未来整个端到端的所有信息都会被打通，包括如下六类信息：信息流、业务流、资金流、教育流、服务流、物流。  

4. 一体化

顾名思义就是将线上和线下、端到端、全链动、全场景一体化。  

03 是什么束缚了 SaaS？

  罗旭：制约中国 SaaS 成长的核心要素，从企业维度来说就是一直在讲竞争。第一环境，中国 SaaS 行业的整体环境优秀。第二主体，是企业。第三产品，是本身的价值。其实核心是“为什么中国的 SaaS 在过去的十年叫好不叫座”。只有把过去十年叫好不叫座的事情想明白，才可以想明白“未来十年怎样叫好又叫座”。   那么，制约中国 SaaS 叫座的因素是什么？   嘉宾1 针对 SaaS 服务叫好不叫座的原因我们经过分析，得出以下结论：   第一，中国互联网前二十年的重点放在了消费互联网上，大家都是在To C的产品上在发力。To C 企业之所以快速成长，一定有资本力量在背后不断地主推。但是目前在 ToB 领域的资本投入其实是不足的。   第二，过去30年的中国企业发展，分为两种企业的模式：第一种是资源型企业，指企业利用一些天然的资源在做业务。第二种是市场型企业，对资源型为主的企业他们对 SaaS 的管理、对内在改变需求没有特别强烈。   第三，中国经过多年的互联网发展，为工具付费的意愿依然很低。美国 SaaS 发展得好，很多企业所使用的软件都是正版。反观中国有多少企业愿意为正版的软件付费呢？   第四，如果一个企业想要用好 SaaS 软件，那么内部就需要设立一个专门的岗位或者部门来协调和运作，但是大部分的中国企业其实没有专门的 SaaS 人力来做。   第五，现在我们所接触到的很多产品，只能给商家锦上添花，而不能雪中送炭。对商家来说可有可无，所以使用意愿也不会非常强烈。   第六，商业的消费模式。过去30年，各个商业领域消费市场的模式变化特别快。所以在帮助企业连接他的客户市场的时候，极大缩短了价值定位和产品定位的变化周期。这种短，很难让厂商长期不断地完全匹配市场，然后给予最好的价值传递。   第七，中国现在有部分企业可能是前十年到二十年发展过来的，他们的企业负责人其实对于互联网产品的思维并不是特别强烈。决策者、老板用 SaaS 的意愿不强，导致 SaaS 也比较难推。   第八，SaaS 不是一个人或者一个部门使用购买，而是企业内部、业务流程的所有部门参与，高额的培训成本和企业内部改造沟通成本，也会导致他们没有办法用好 SaaS。   第九，场景的价值匹配度低。SaaS 企业所提供的一些功能可能是有关产品开发领域，认为这个功能可以帮商家做好什么或者实现怎样的价值。但实际上没有深入了解他们的业务，做出来的产品对他的产品帮助不大。   第十，每个企业内部业务流程和使用方法都存在差异，简单来说，如果一个企业不进行 SaaS 的定制，就很难有一套标准的产品让所有的企业都用得很贴合，导致无法满足每个企业的需求。但是如果做定制，国内没有多少企业能付得起这样的费用。   第十一，汇率问题，也就是价格问题。美国的传统软件跟 SaaS 之间价差很大。但是中国现在目前做 SaaS 的基本都是按照美元价对标计算。换算之后，发现与中国的传统软件商价格十分接近。   第十二，人才问题，这是内因。大环境来看，做 To B 行业的大多都是传统的企业，比如 IBM、埃森哲，中国目前基本上都是老一代 To B 人在坚持。而 To C 基本是一代又一代的新人。所以人才本身对市场能力带来的变化也会是一个大问题。   第十三， SaaS 产品的 To B 端，整体过程是从一个产品的原形到产品雏形，然后成为可标准化生产的产品推向市场，开发周期极其漫长。一旦牵扯到三家的业务，就面临着可能要跟各种不同的企业做调研，然后不断地修正，发现问题再做调整。   第十四，目前大部分的 SaaS 企业所做的 To B 产品，主要还是以工具型、技术型为主，其中大部分都是技术型公司。很多公司只是把产品卖给客户，后期没有一个强大的服务体系去帮助商家，让他们更好地使用和维护，这些都是现在所忽略的。尤其在小公司，大部分都是技术人员，没有足够的客服人员或者服务人员服务客户的 SaaS 使用需求。   嘉宾2 我们主要从三个角度来分析：一个是环境，一个是客户，一个是 SaaS 企业本身。   首先是环境。SaaS 企业不叫座跟文化模型和管理模型有关，美国在这个方面就做得很好。在管理模型上，中国偏向于人治，美国偏向于法治；中国社会偏重人情，美国偏重数据。这种管理模型所带来的问题，销售在执行的过程中，他的销售漏斗从理论上来说都是对的，但是很多企业在执行销售漏斗的时候，会出现弄虚作假、不诚信的问题，最后输出注了水的流程。   按道理来说，按照流程做事情自然就会有结果，而且是百分之百优质的流程。但我们为什么没有结果呢？归根到底是人文环境，管理因素又源于文化因素。因此，环境导致了企业的信息化、数字化比较困难，也导致了使用量较少。当然，华为例外。华为也许代表了一个相对西化的中国企业，因为他不具备中国企业的典型思维和管理方法。   其次是客户。客户看重结果。有些客户与 SaaS 企业合作后产生的结果，他们不认为是 SaaS 的功劳。在没出结果之前，客户还会认为做 SaaS 没用。因此在效果层面，在中国做 SaaS 就要尊重中国的环境，要出显而易见的效果，克服一切困难体现价值。同时还要在时效性上做出保证，不然就会慢慢流于形式。   最后是 SaaS 企业本身。在 SaaS 企业身上也存在很重要的两个点：一是要了解产业；二是要降低成本。如果不理解产业，那么就难以找到提效的点，甚至难以打通所有的产业，整个过程将极其漫长和痛苦。如果换算成本（到底给企业降低了多少成本，提高多少业绩以及获客成本等等直接的价值）不到位，那么很难达成客户的叫好又叫座。   嘉宾3 从差异上讲：  

1. 企业都是趋利的。中国在过去的软件领域红利感薄弱，失败大于成功，因此会让企业在做决策的时候用充分的考虑来平衡利弊。

 

2. 企业大部分是趋稳的。在很多企业决策者看来，信息化甚至互联网化过程，会对他们企业所搭建的基础的架构形成破坏。

 

3. SaaS 行业的从业者多而杂，当美国的成果摆在面前的时候，很多中国企业按捺不住，开始批量产出 SaaS ，所以行业里充斥着很多 SaaS 化的产品。

  因此， SaaS 的标准化没有被正确定义，每个企业都有各自的方法，成交价格和成交成本被无限拉低，导致负面口碑反哺到这个行业，使客户的选择更加谨慎。   罗旭：首先，针对环境的问题，我认为要善于分析，而不是把环境当做障碍。不管什么行业的发展，都是基于本土文化、本土商业、本土的人、社会特征构建本土独特的趋势价值。立足大环境，借势而为，从环境中看到重组要素的能力，找到重组生存环境的能力。   其次，在客户这方面，一定要切到关键产品。解决问题是关键。产品是基础，工具和功能都只是辅助。但眼下大部分 SaaS 公司的运作核心是功能（功能是没有边界的，只有场景才有边界），他们把心思用错了地方。   嘉宾4 从内部和外部分析原因：   外部原因在于决策者对 SaaS 的认知不够。目前的情况是 SaaS 企业本身对 SaaS 很了解，但推开门走出去问的时候会发现，大部分人不知道 SaaS。缺少了认知，客户就不会采购。因此要想做好 SaaS ，首先要解决客户的认知问题。   当然，市场本身也缺乏成熟度。SaaS 企业想构建生态，其实是错误的市场模型。而且太多个性化的东西会使成本上升，加大研发难度。并且信任问题也是中国社会存在的基础问题，比如客户数据的保存。   内部原因就是 SaaS 厂商提供的产品与服务和用户需求的匹配度不高。现在 SaaS 企业的运作方式依然停留在自己有啥卖啥，而不是去塌下身子询问客户的需求和痛点。   产品也需要定位。这个定位决定了产品与市场的匹配度，意味着未来的销售能力和销售方法。每个SaaS公司都要很清楚自己的定位，认识到做战略的核心是做放弃，而不是做选择，要明确地告诉自己什么不做。   嘉宾5 第一，人很重要。不同规模、不同行业、不同理念的企业的决策者在经营的过程中认知不同，从而决定了他对于这个系统的认识（重成本还是重盈利）。   第二，产品价值很重要。必须要提供让用户能感知到产品价值，否则没有续费，继而整个商业模式就不成立。  

04 做 SaaS，还得 “赋能”

  罗旭：做 SaaS 企业，不管是从传统网络时代还是到移动互联网时代，再到今天的产业互联网时代，其实一直在提一个词叫互联网。互联网的意思是交互、连接、网络化，将这三个词交互连接使其网络化。所以从时间因素来讲，公司的产品就要做到交互、连接、网络化这三个核心。   SaaS 企业要将公司的发展战略回溯到交互连接网络化的思维，而不是工具概念。如果公司需要做战略，那么就要有大的突破。现在很多突破性改革都是微创新、大变革，比如摩拜单车。   回归本质，商业逻辑的终端还是“赋能”。传统意义上的“赋能”，顾名思义就是给谁赋予某种能力和能量，通俗来讲就是，你本身不能，但我使你能。它最早是心理学中的词汇，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。   移动互联网时代是个数据时代，数据赋能是关键（即要有流量思维和大数据分析能力）。但是，用更有效率的方式做到知识赋能比数据赋能更难。   因此，SaaS 行业真正的核心是要用互联网的方式重新为企业赋能，宏观是为商业赋能，微观是为销售赋能，为管理者赋能。   每个领域都需要服务， SaaS 也不例外。在移动互联网时代， SaaS 行业一定要把服务自动化，或者在未来， SaaS 要生产出足够大的边际利润，在线营销、在线实施、在线服务、自助服务、社区化自服务，才能将最好的服务做到没有服务（比如以前车坏了需要修理，这就是服务。现在要做的是把车制造成不会坏的车），就现在互联网化的趋势而言，这不是梦。   现在的我们处在一个最好的时候，也处于最坏的时候。所谓最好的时候，就是中国产业互联网 BAT 来了，今日头条也来了，巨头纷纷加入。   此外，如今的行业，底层做云，中间做商业系统，上面做应用，机会在哪里？比如大格局、大背景、大机遇，这是每个人思考的问题。只要想清楚这些问题， 找准真正的大方向， SaaS 行业才能在互联网时代顺风顺水，叫好叫座。  

05 总结

  第一，选对路、找对人，最后才是做对事。所以 SaaS 行业要叫好叫座，关键还是战略上的自信。   第二，边界和深度如何定义，是“专而精”还是All in One？现在中国的国情非常复杂，因此在“专而精”和 All in One上怎么定义边界和深度非常困难。伙伴之间要更开放，敌人之间要更宽容，一定要大胆地做深度的融合，才能产生真正的价值成功。   目前我们只能搞明白 SaaS 行业叫好不叫座的原因，解决的方式就只能靠企业在未来的发展浪潮中慢慢摸索了。

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