罗旭：不做披着互联网外衣的 SaaS

双井富力城一层有家乐高玩具店，店门口的一堵墙是一幅用乐高拼的故宫角楼的图案，当我们经过时罗旭很兴奋，说他一定要拍张照片回去给他儿子看，他们都是典型的乐高迷，那一刻他就像一个大男孩。   他带我们去吃日料，菜点好，就直接问：“我们聊点啥？”这有点反客为主，倒是像他在采访我们。我们说想盘点一下从 ASP 进入中国到 SaaS 崛起的当下，这20年里的点点滴滴。   从2011年开始创业，纷享的办公地点就在双井旁边，和当时在佳龙大厦办公的 销售易隔街相望，而当时彼此并不知道双方日后会成为直接的竞争对手。   对SaaS领域，财务出身的媒体人罗旭更像一位闯入者，甚至是个“异类”，“用 To C 的逻辑做 To B”，这是很多人给他打的标签。罗旭像一位骨骼惊奇的武学奇才， 招招惊险但却给“江湖”留下了“不按套路出牌”的印象。   纷享的战略几经调整 ，却依然在第一阵营；直面钉钉虽败，但用户对 SaaS 的认知从那一战后有了显著改变……   他想把纷享做成一家互联网公司，通过铁军的方式进行扫楼式销售，疯狂获客 ，形成流量，购买，续费……而现在纷享越来越像一家传统的软件公司，一招一式，To B 真的只能这样做吗？  

纷享销客创始人 罗旭

 

1 做长跑，才是 To B

  罗旭和他的纷享销客从来不缺乏争议，从纷享出现在人们视野里的第一天开始，就获得了足够多的关注，To C 的打法做 To B，让纷享赚足了流量，成为资本众星捧月的宠儿，但很快，这些流量在与钉钉的“烧钱大战”中被“洗劫一空”。“海量传播、“人海战术”、“免费大战”……在讲究产品能否满足用户需求的 B 端市场面前，终究成为泡影。   2015年年初，一场“烧钱大战”正在向纷享销客靠近，彼时，被资本捧上天的罗旭丝毫没有察觉。   用了四年的时间，纷享销客打造出了“IM+OA+CRM”。2015年元旦过后，钉钉闯进 SaaS 行业的大门，由于起步晚，1.0版的工具还只是轻量级的“IM+OA”。   彼时，钉钉曾向纷享抛出橄榄枝，提出的条件是纷享停掉“IM+OA”，加入钉钉做 ISV（独立软件开发商）。罗旭是个性情中人，当场便拒绝了。他不想做谁的附庸。更进一步的理由是，因为纷享具有先发优势和海量客户的资源优势，即便钉钉的背后站着阿里，他也并不惧怕。   一个人最大的危机，就是轻视自己的对手。2015年9月，钉钉创立不到9个月，协同办公功能已经逐渐完善，并新推出日志、审批、签到、钉一下、300分钟免费电话等功能。令人唏嘘的是，阿里斥资5亿，为钉钉打起了铺天盖地的广告，还邀请巨星为其站台。一夜之间，钉钉成为了企业眼中一款现象级产品。   钉钉来势汹汹，眼看着手里的地盘被一点点抢滩，除了赶紧烧钱抢用户之外，罗旭还将与钉钉抗衡的“IM+OA”由收费模式调整为免费模式。而钉钉也不甘示弱，“免费+补贴”双轮驱动，自此，纷享销客的优势彻底崩塌。   2016年7月，在近一年血雨腥风的“烧钱大战”中，纷享销客烧掉了1个亿，打了铺天盖地的广告，换来的却是客户活跃度衰减，营收停止增长。断臂求生的纷享销客，开始大规模裁员.....   2016年9月4日，罗旭再一次迎来了至暗时刻。   纷享销客陷入了生死危机，那天，擅长长跑的罗旭偏偏又在参加田径赛时心脏停跳2.5分钟。罗旭这样形容当时的状态：此后9个月，不得不半修养、半工作。纷享销客也从原来的高举高打，开始销声匿迹。   伴随着成长的阵痛，罗旭开始了痛苦的反思：“我曾经以为自己是奥特曼的化身，能够创下一波又一波难以企及的业绩高峰，但实际上是高估了产品的能力，是过度营销提振了业绩，当我们投入的广告资金一停，整个公司的收益就戛然而止了，归根结底，都是外力的作用，而不是产品本身有多少价值。”   痛定思痛，2017年7月，罗旭一改过往粗狂式的获客模式，从原来的地推式销售人员改为顾问式销售人员。同时，罗旭的心态也出现了极大的调整，将重心从原来的市场、渠道，拉回到产品本身。   “渠道和市场不是我们的短板，其实那个时候应该把精力放在产品上。”在罗旭看来，当初如果自己的产品过硬，与钉钉的抗衡也许就是另外一种结局。做精品，做长跑，这才是 To B。  

2 我们做错了吗？

  进入 SaaS 服务下半场，罗旭的思维是重新扎进去看看产品，然后用更抽离的视角看公司和商业。于是他反思自己，也反思行业：为什么中国的企业服务市场明显落后于美国？   “Salesforce 做了二十年，年收入已接近两百亿美金，金蝶、用友它们在 SaaS 服务领域绝不弱，但打拼二三十年，年收入才百亿人民币。即便再做十年，也未必追得上 Salesforce 现在的体量……又为什么 Office 在美国收取数千万美金的版权费，用户觉得便宜，而我们的软件收费同样如此，用户就觉得贵呢？”一连串的问题让罗旭产生了深度思考。   这不仅归结于版权意识问题，答案还在互联网能力上，美国企业对于互联网的理解，比中国企业更深刻。本质上中国多数 SaaS 软件都是披着互联网外衣的传统软件，不具有病毒式传播的网络效应。  

  为什么 Office 能火，罗旭做了深刻剖析：“所有人办公都用 Office，一份资料我传给你，你若不用 Office 就打不开，这个时候你就会下载 Office，也因此，网络化效应就会显现。   在零推广的模式下，用户开始裂变式增长，由5万激增到10万，由10万激增到50万……”这种网络化效应的基因，是中国 SaaS 软件所匮乏的，“包括我们自己，还有很多友商都是这样。只是穿了互联网的外衣，干着传统软件的事。”罗旭直言不讳地说。   “其实一开始我是互联网思维，但中途还是放手了一段时间，纷享又自动驾驶跑回了传统软件，现在我要把它给掰回来，重新变成一个互联网公司。”罗旭不断自我反思着，思路也逐渐清晰。  

3 不改变生产关系的创新都是伪创新

  在他看来，要想打破瓶颈，必须从两个根本问题入手：改变生产力和生产关系。技术一直在不断迭代，生产力一直在改变，但是厂商和客户之间的生产关系却始终如一。   “营销-销售-部署-培训-服务-续费”，面对 To B 企业的交付过程，无论 SaaS 软件怎么升级，这层生产关系终没有改变。但在惨败钉钉之后，罗旭发现，钉钉一定程度上是在改变生产关系的。钉钉既是一个平台，也是一个流量池，它将聚集的海量流量分发给 ISV，帮助 ISV 省去了“营销、销售、部署、培训”中的一个或多个环节，提升了 ISV 的获客和转化能力。   “从另一个角度来说，生产力和生产关系的叠加，解决的是效率问题。SaaS 软件又解决多少效率问题呢？OA 公司解决管理效率了吗？HR SaaS 解决人力资源的效率了吗？ CRM 解决销售管理的效率了吗？如果都解决了，为什么这些公司效率不高呢？”罗旭戏言：“就像一个算命的可以算别人的富贵，自己却在街边摆摊。”     什么是真正解决效率的软件？罗旭用自己的亲身经历举例，“以前我在南方都市报做财务主任时，每个月都要做几千笔账，每一笔账都要靠手写，更煎熬的是，等到月底，还要做明细账和总账、科目平衡。   好的会计是不用计算器的，全靠算盘，因为计算器不小心按错了，就会全部归零，那时候我的办公桌上会准备两个算盘，双手打算盘，最后再结账、出报表。当时大部分公司出报表需要15天，每个月15号以后出报表。进入会计电算化之后，财务软件的出现，使财务每个月5号就能出报表。”   每家公司的财务都催着老板购买财务软件，每家公司的 HR 都催着老板买人力软件，但没有一个销售老大会催促老板买 CRM 系统。因为 CRM 并不会为他们赋能，反而还会增加被管控的烦恼。   没有价值认同导致用户对产品的漠视，最终会让产品的名义价值和实际价值脱离。实质上，CRM 从原来定义的销售管理软件变成了管理销售软件。就像 SaaS 厂商以为管理工具帮助了企业，但实际上销售越不喜欢用，就越用不好，老板要获取的价值也显现不出来。   销售是核心，只有将产品功能有效切中用户痛点，帮助销售提升获客能力，才能让他们获得极大认同感，从而让实际价值和名义价值接轨。   “为什么微盟、有赞都跑到我们前面去了？因为它们离交易近，离客户近，离钱近，越是这样，就越能解决用户的深度痛点。定位是产品的原点。选择用户最痛的、最迫切的、最愿意掏钱的点，才能活下去，这是活得好的前提。”罗旭说。     2017年7月，在重度运营产品后，纷享销客的销售额重回上升轨道。   2018年1月，在看到纷享业务和团队的改善后，金蝶向纷享销客战略投资5000万美金。   如今，金蝶停掉了自己的 CRM 业务，将所有 CRM 用户和未来的订单全部转向纷享销客。双方在产品整合、渠道销售和资源的互通上，发挥出了最大的产业协同效应。  

4 被资本裹挟的撕裂感

  7年创业路，融资七轮，纷享销客被业界戏称为“融资狂魔”，但不幸的是，在资本裹挟下的快速发展，纷享销客曾一度失去了做产品的本性。好在刹车及时，又重回产品的跑道。   “疯狂扩张”、“大规模获客”……曾几何时，在罗旭看来，这是保障股东权益的最佳方式。   “不管船走不走，河水在走，不以你的意志为转移。”在同质化竞争严重的时代下，烧钱、砸钱、疯狂获客、快速盈利......成为了资本市场的游戏规则 。而站在这艘船上的人，除了遵守规则，敬畏规则，别无选择。     尤其到了白热化的竞争节点，大家都在毫无节制的抢市场。用海量补贴开路，将竞争对手踢出局，然后一家独大，深耕细作，但往往没有走到最后一步，这个行业就已经哀鸿遍野、一片狼藉了。“这是资本逼着创业者脱裤子，看谁脱的快。大家都知道，脱裤子是既羞耻又没有底线的事儿，但是你不脱别人脱，你就没有机会了。所以为了抓住机会，创业者只好迎合资本。”罗旭打了个很形象的比喻。   资本是把双刃剑，它能帮你成功，也能害你灭亡。在罗旭看来，共享单车就是死在资本手里的典型。 “共享单车是门很好的生意，像现在骑15分钟共享单车收两块钱，或者骑30分钟收四、五块钱，跟坐公交车一样。但是你比在公交车上挤的一身臭汗爽多了，我觉得便捷很多。 而且公交车还要等半天，自己骑车还锻炼身体，多绿色环保啊，同样都花两、三块钱，我觉得值的。最后不但不花钱，还补贴，补贴之后还搞，搞到这里把行业搞死了。”罗旭一脸无奈地说。   也许是被资本绑架了。但过去的罗旭又何尝不是借助资本的力量快速腾飞。在 To B 领域，资本都希望在慢市场里面，投出一家快公司，正好在这个时间节点，罗旭也给了资本一种错觉，让资本觉得可以通过 To C 的方式往前走，现在看来是错的。而这对罗旭来说，也是痛苦的反思。     如今的罗旭认为，他和大多数创业者一样，都在拼命地追火车。感觉好像上了火车，却只是被挂在窗外，走不进车厢。车内的人，该喝茶喝茶，该休息休息，很是轻松惬意。但不管是挂在车窗外，还是坐在车里的人，几乎都停不下来。他们要么是摔下车解脱掉，要么是挤进车厢里。这当中，没有中间地带。  

5 回归互联网情节

  罗旭重新出山了，再出发的创业路上，他拒绝打造披着互联网外衣的 SaaS，而想做一家真正的互联网公司。在这样的状态下，他能不能实现这个梦想？这其实与融资多少无关，却与真正实现价值本身有关，挣脱资本的束缚，他要的只是客户的认同。如果延着传统软件的路往前走，极有可能走向一条迷失方向的不归路。   这一切并不轻松，如果产品本身不具有创新性、颠覆性，软件只是在不断叠加功能，就算加成一艘“航空母舰”，在用户心里也不过是艘小船。现在，摆在罗旭面前最大考验是能否做出颠覆性的产品，纷享销客虽然具有产品转型的决心，但这件事情要做多久，或许依然是长线的事情。   在纷享销客的发展历程中，经历过4次重大的战略转型： 2011年11月-2013年6月，名为“纷享平台”，定位移动 OA（协同办公）； 2013年6月-2016年3月，名为“纷享销客”，定位轻量级 CRM（客户关系管理）； 2016年3月-2016年7月，名为“纷享逍客”，定位移动办公平台； 2016年7月至今，改回“纷享销客”，定位连接型 CRM。 纷享销客曾经在不停的战略摇摆中迷失自我，但每次转型纷享都有惊无险地走过来，一方面是资本源源不断的输血在支撑企业活下去，另一方面是团队具有超强的执行力，保证在数次转型中能够“指哪儿打哪儿”。   客户从小微企业切换到中大企业，纷享的调整是巨大的。面对中大型企业，只提供通用版的产品是远远不能满足客户纷杂的个性化需求的。在此之前，纷享也推出了自己的 PaaS 平台来满足个性化需求。然而，曾经扫楼获客的铁军面对大型企业客户时变得举足无措，曾经纷享也想通过培训的方式让这些人转型，但是最终收效甚微，不得不全部裁撤。   从登门拜访，到给用户讲案例，演示产品，再给出方案，产品交付，产品设计的复杂性无疑又迈向了一个新台阶，交付压力也拾级而上。好在纷享挺过来了，从小客户转成大客户，并且保持很好的业绩增长，纷享销客理应是受人尊敬的一家企业。   但罗旭并不甘心，他想做的是一家互联网企业。当梦想照进现实的时候，纷享已经通过“无人驾驶的方式”走成了一家软件企业。   纷享真的能从披着互联网外衣的 SaaS 公司，变成一家真正的互联网公司吗？纷享如何在一个慢市场里找到网络效应，这里其实有一个巨大的问号。罗旭和他的纷享能再次转型成功吗？我们再看看吧！    

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