文 | 致趣百川VP 陈理浩

2023 年，营销内卷不断加剧，在紧绷的内卷中，我们不禁怀疑营销真正的价值，到底是什么？

在十多年的 B2B 营销实战经验中，我认为高效的营销体系就像企业的一个强大“媒体”一样，覆盖广且精准，帮助企业构建更高效的获客、转化体系，高杠杆地驱动体系业务增长。其一，以营销获客，为业务提供源源不断的活血；其二，协助销售“转化”，让企业的产品变得好卖。

营销就是企业的增长杠杆，是企业经营链条中核心的一环。

2023 年，经济增长的放缓导致业务萎靡、营收下降，不少企业已经“收紧队形”，企业更需要用营销这一高杠杆方式来拉动业务。但另一方面，企业的任何投入都要更谨慎，谨慎到要看到明码实价的回报。在价值不能马上被量化的时候，对营销的投入反而会减少。

在此时节下，营销也越来越难做了，当我们把眼光投向外部观察营销的生态，会发现有效的营销渠道越来越难找了。百度关键词竞价成倍增长，微信公号触达率降至 1%。艰难的数字背后是数字营销红利、社交营销红利的消失，也是营销生态过渡饱和后的新“周期”。

企业需要放弃旧的营销思维，建立更科学、价值明确的营销体系，营销部门需要展示自己“利润中心”的一面。

只有了解自己，找对方法，才能在风雪中“立得住”。下文中，我会分别从准确的价值定位，科学的营销模型选择，量化的营销方式这三个方面来展开介绍，企业如何才能实实在在获得到营销的价值，让营销投资回报看得到、摸得到。

好钢用到刀刃上，你的营销价值定位找对了吗？

企业的业务漏斗模式

如上图所示，漏斗按照销售商机建立的节点分为商机前和商机后两段。

前段按照线索获取手段不同分两种情况，一是用市场手段寻找新线索，由市场为企业获客；二是销售自拓。大客营销模式因目标客户聚焦，商机更偏销售自拓；而中小客模式下，潜在客户数量庞大，所以由营销供给线索，这样更为高效。

商机后段是销售对线索进行转化，营销起协助作用。例如营销部门通过举办小型高端活动，邀请标杆客户为考虑中的客户增强信心、鼓励购买，帮助销售团队关单。

可以看到，在漏斗三个不同阶段，营销都有清晰的的价值体现：市场手段获取新线索，协同销售孵化线索，促进销售商机加速关单。

您的市场价值应该定位在哪？与之相对的衡量指标是否适配？这是个需要需要深思熟虑的基础问题。

金字塔营销模型

按照致趣百川的金字塔营销模型所示，根据企业面对的不同客户类型，需采取不同的营销模式。

To 小微 B 模式的企业：客单价大概在几百、几千元、一到两万以下。客单低，转化短平快，市场部不会花大量精力去做线索的评估和孵化，通常会直接转给销售团队。营销主要侧重在线索获取。

To 中 B模式的企业：这类型的企业的客单价大概是在 3w- 5w 以上， 50w-100w 以下。高客单价会让转化链路变长，企业需要销售团队更聚焦做单，要提供给销售更“靠谱”的商机。营销除了获取新潜客外，也要推动客户旅程，将潜客孵化指“商机”的阶段，再转给销售做单。营销会侧重在线索获取+需求挖掘。

To 大 B 模式（或 to 政府）的企业：客单价大概是在 50w-100w 及以上。客单价极高，目标客户非常明确。这种情况下，市场团队不再需要广泛获客，而需要与销售团队协作，在超长的链路上，一起推进、转化客户，即典型的 ABM 模式。市场的 KPI 也变了对目标客户的“渗透”和“转化”。

企业也可能会同时存在两种模式，例如，一些传统上采用 PLG 模式的企业，初期是典型的 to 小 B 模式，但在商业化过程中，逐渐会迭代为高客单（同时代表高利润）的模式发展。这样市场部门就会同时兼顾两种模式，同时要注意筛选、区分小客单和中高客单的商机。

本质上，营销的价值定位应该符合业务模式。好钢用到刀刃上，如果您的公司采取 to 大 B、大客营销模式，却在衡量市场部找了很多新线索，就是价值的错配。

科学的营销模型，必须匹配业务模式

一、To 小 B/中 B, 应用营销漏斗，是营销驱动体系的基础。

图中是经典的漏斗。在漏斗向下的过程中，线索所接触的营销动作也会越来越多，一步步推进客户从匿名的流量、到实名的线索，再到商机、最后的签约。也就是基于线索的营销 LBM (leads based marketing）的模式。营销漏斗的模式有可以给企业带来以下几个主要价值点：

1.建立科学的线索流转链路，提升转化：让市场和销售各司其事，提升团队整体效率，从而提升原始线索和商机的转化。在组织里面，分别建立营销和销售不同的流程，也就是我们通常说的MTL和L2C两段流程。

MTL：market to lead，市场端获取大量线索，教育市场、获取流量，再将流量转为线索，再进行线索筛选、确认，转交至销售。

LTC：lead to cash，线索供应链的后半段，由销售负责接棒线索，对线索进行触达、转化，将线索转化为订单，拿到收入。

2.提取存量线索的价值：市场团队根据已有线索池，建立存量线索孵化的策略，提升对存量线索的再利用，在已具备基础认知的群体中加速转化，从而提升市场线索的数量。

3.人力优化，提高产量，提升利润：在建立漏斗模型之前，销售会接触大量不成熟的线索，如果让销售进行转化会损耗不必要的精力。在漏斗模型中，销售只接触成熟商机，负责关单，即同一销售负责更多商机，关单人效会提升。

收入增加的同时，控制人力成本的增长幅度，由此塑造出来的财务模型，才能使企业的利润得到实际提升。

二、大客户营销的不同逻辑：协同销售，协助渗透和转化。

但并非所有企业都适合这类线索转化链路，专注大客的企业适合的模式完全不同。

在大客营销中，销售和市场部的合作不是线性的交接，而是共同协作。在整个客户旅程中，都应该有营销和销售的共同参与，只不过在前期营销参与为主，越接近关单后期，越偏销售为主。

营销并不一定贡献销售机会，而是更多地协助业务在初期借助内容、活动、对外合作的方式，精准接触目标客户，“渗透”到目标客户中。在后期，借助市场手段协助销售加速商机，推进关单，也就是 ABM。

三、大客户营销的本质其实就是 ABM。

相比于常规的 LBM 模式，ABM 的独特优势就是提前锁定目标客户的名单（Account List），是一种根据理想的客户特征来确定精准的客户名单，通过一些个性化的内容触达目标客户，进而推动客户的购买旅程的高效触达客户的方式。

早期的 ABM 的方法论是从对大客户的营销中演化而来，因为大客营销天然就在列名客户目标的基础上进行。而大客户营销的本质也就是 ABM。

四、企业究竟要怎么去实施一个ABM策略？

拟定客户名单第一步，B2B 市场部要主动协同销售，制定目标客户的名单。确定了目标名单后，市场部就可以围绕确定的目标名单去实施后续的几个步骤。

1.渗透，建立触点

有了客户名单，不代表企业就能与之取得联系，因此需要市场人去与 KP 建立联系，方法一般有两种：一种是利用市场人的私域，当企业的数据库里面已经存在某个客户，市场人要做的就是匹配，把这些联系人匹配到对应的客户身上，然后做针对性的内容培育动作，如会议邀请。另一种，是针对在名单上但没有联系方式的企业，此时就需要市场部门通过公开渠道，去触达到这些联系人。这里有几种方法：

第一，通过一些基于公司目标的投放，如领英、脉脉等渠道；

第二，一些公域的数据库，大家可以利用起来，与目标公司做精准的邀请；

第三，当客户名单与某个行业或者垂直类媒体协会比较相关，可以利用他们的资源做精准触达。

在这个过程中，企业需要不断让公域流量沉淀到私域中来。原因是 B2B 营销链路很长，我们不能只做一次性触达，否则会造成资源的浪费。

2.培育和转化

在与目标企业建立联系和触点之后，企业需要做的是培育和转化。专题论坛、直播、行业峰会等内容，是大家在这个阶段常用的几种方法。

无论是直播还是内容聚合页，在这个过程中需要强调两点：

第一，确保在打造内容的时候，一定是根据你客户名单去做的针对性内容设计，甚至在做一些培育的时候，还要去细分自己的客户名，尽量覆盖同一家企业中不同角色的人。

以 ERP 厂商为例，企业要接触的人不仅仅是 IT 部门，还有财务人员，还有部分 C-Suite 的高层需要去触达，因此企业要针对这些不同公司、不同角色去制定不同的内容，然后个性化的推送给他们。

第二是，强调定向邀约。企业其实不需要把邀请的资源，浪费到目标客户名单以外的客户上，定向邀请则会让活动聚焦在客户名单上面。

3.促进成交

这一步的重点是强化信任，也涉及到紧密的营销协同。

过去，市场团队会较少涉及这个阶段。从整个漏斗的视角看，市场团队在前端做的多一点，而销售更靠后，尤其当线索变成商机后，销售扮演的角色会更重。两个团队所关注的指标也会有差异：市场团队更关注线索的获取效率，比如市场线索的数量、转化率，销售线索的数量等，成为商机后交棒销售后便减少关注。

但 ABM 应该是一个端到端的、覆盖客户的全生命周期的策略，因此需要市场团队深入到推动商机的进程，直至最后成单。与此同时，市场团队也要将自己关注的指标，扩大到影响和推动了多少商机，当然也包括销售自拓的商机。

按照以上三步，基本可以跑出 ABM 的全流程，让企业的 ABM 获客有模有样，有所收获。

市面上已经有不少公司采取正确的大客营销策略并获得成功，其中一家大型设备企业的案例让我记忆犹新。这家企业通过大客营销策略，高效推进用户旅程，节省了大量的获客成本。

众所周知，大型设备企业的获客有以下难点：

客单价较高，受众人群较小、较分散销售拜访难度大，拜访效率低。

通常需要销售来驱动业务，市场部依然比较传统，市场获客链路不成熟。

大型设备的采购流程复杂，参与采购决策的角色多，流程长，采购频率低。

这家企业的市场部为目标客户呈现了海量的资源，让目标客户在消费资料时不断提升成熟度。同时在营销技术的支持下，获取了大量目标客户的行为，包含用户对营销资源的消费程度，用户对销售所发资料的熟悉程度等，让销售对客户情况了如指掌，进而每一次拜访都更有针对性。最后，市场部的带领下，该企业举办大量沙龙活动，以行业交流为引子，将目标客户尤其是关键决策人聚集至沙龙现场，让销售集中、高效地进行转化。

通过以上三步走的策略，原本单打独斗的销售如虎添翼，拜访效率大大提升，企业节省了大量销售费用的支出。同时，企业可实时获得目标群体动向，增强企业信心。该企业在复盘时惊喜地发现，销售业绩较之前增长近 20%，新成交客户中，有近 70% 的客户被营销活动推动过。

量化营销成果，把帐算清楚

彼得·德鲁克说，“你无法衡量的东西，你也无法管理” 。管理是这样，营销也是。量化营销通过衡量与管理两个动作，对企业达成两点利益：减少不必要的支出，找到更高效的增长方式。

首先，我们需要用数字客观证明市场的贡献，就是把帐算清楚。怎么样去量化营销的贡献？简单说就是定目标，追过程，拿结果。

企业需要根据自己的业务模式来选择对应量化营销的方式，比如在 to 小 B 与中 B 的模式下，需衡量线索获取；而 to KA 的模式下，需衡量对商机转化的推动。

有了目标就要对应出结果，追踪结果数据，展示 ROI。比如除了传统的线索拉新量，销售确认线索的数量外，还有贡献营收占比，还要去看成本，获取每个线索的成本等等。

整个营销过程中，数据思维需如影随形，把握过程指标，修正新的营销活动，完成数据驱动营销的闭环。量化的基础是数据，因此需要企业建立营销数字化的平台，让客户的每一次触点数字化，从而收集、整理、分析提供基础。

量化的漏斗

在营销漏斗模式下，量化结果最关键的、最复杂的就是归因。B2B 的客户旅程太复杂，触点太多，难以回溯。就像踢球一样，需要由很多球员的配合最终进球，不能只看临门一脚的前锋，也要关注后腰，后卫，球传至球门是团队协作的成果。要梳理复杂的客户旅程，我们可以简化的方式，大致分成三段：前端拉新，中端激活，后端转化。

对于 B2B 企业来说，重点看线索来源的归因和市场线索转化的归因，也就是首、末两端归因。首段看获客拉新的效果，末段看转化效果，综合评估市场活动的绩效。

我曾经看过一项统计，超过 75% 的企业其实只用到单点归因，做到首末点归因会是个好的开始。另外，企业也需要搭建一个溯源体系。在每个触点上，去记录业务场景和渠道两个维度的信息。

场景代表营销动作（活动，内容，网站等），渠道代表流量来源，代表开发客户的地方对不对。清晰记录每个触点的信息，才能为后续更深入、更复杂的归因模型提供基础。

通过归因体系和溯源体系的搭建，在加上系统对线索阶段的记录，我们就可以得到一个完整的量化漏斗。把客户旅程洞察端到端，营销的过程才能有清晰的评估。

从原始线索到赢单，每一层都有一个清晰的定义，每一层都有清晰的来源归因。然后去评估每一层的情况与转化。这样可获得更多数据来评估过程指标，包括线索各阶段变化趋势，和转化率的变化趋势。

量化营销可以帮助客户找到推动业务发展的“决定性”因素。而决定性因素，即是“杠杆原理”的发力点，也是扩大营销成果的关键。我曾见证过一家科技客户，在这个点上持续投入，做到极致，撬动了突破预期的增长。

通过对不同客户群体的成交情况进行量化，该企业明确了转化效率最高的群体与场景，进行重点转化。并且将转化率更高的群体拆分出来，重新设计转化旅程，进行有针对性地孵化，实时监控孵化数据。Marketing 部门基于数据，建立了持续执行-复盘-优化的闭环，其中仅粉丝询盘后的个性营销路径就迭代过两个不同的版本。

通过数据定位出最关键群体、最有效动作，企业在该群体中收获了 30% 的新增询盘，而其中一半以上转化为样品单，在业绩低迷时期为企业输送“新鲜血液”，弥补了因环境低迷造成的业务损失。客户表示，“我们每周、每月进行追踪数据复盘、迭代，每一次策略的优化，都能看到数据的提升，现在新的目标群体成为了企业的支柱性采购群体之一。”

大客营销模式下的信息中台

对于大客营销，营销的价值依然可被量化，但衡量指标会不同。比如，对目标客户的渗透（线索池中目标客户的占比，或目标客户联系人的覆盖率等），协同转化（获客转化，影响了多少商机生成，加速了多少商机到结单）等方面进行衡量。

对于大客户营销来说，价值以数据的形式，通过大客户信息看板来展示。看板中的数据与营销所起到的作用息息相关，重点在目标客户覆盖提升、对线索转化的影响这两方面，例如整体的渗透率，活动/内容对目标客户的覆盖情况。同时对于重要的大客户，可着重关注每个客户的互动情况，潜力、价值评估等。

最终，目标、过程、结果，可构成一个业务闭环，核心是营销平台支持下的数据收集和使用；我们可以基于这个闭环来实现整体业务的精细化运营，从定义细分市场，到营销计划，执行，修正活动，ROI评估，修正用户画像，直至构成完整的闭环，让企业看到营销的价值。

写在最后

企业选择营销驱动业务的方式，是一种“杠杆思维”，有别于传统的销售驱动模式，通过营销体系的建立，可以更高效的获得业务增长。但营销毕竟是有投入，要花钱的。还是那句话，好钢用到刀刃上，根据自身业务模式对营销有相应价值定位，采取正确的营销模式，是一个必要的基础。

转型永远是艰难的，但我们可以一步步往前走，从品牌型市场营销，到线索型，商机型，最后达到业绩型的市场营销。量化思维和数据的利用程度也是逐步提升的，以真正精细化营销创造增长，对抗经济下行。届时营销对企业的价值，也将逐渐显化。

进化始于变化，希望能与各位同仁一道，踏上营销赋能企业的道路。

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