文 |  周效敬

前段时间，一篇《中国不需要 SaaS》的文章在企服圈子里引起热议，文章提到，“中国 SaaS 从 2015 年元年开始，到现在 8 年了，依然做一家亏一家，没有一家过得好”。这番言论固然扎心，却也反映了国内 SaaS 行业所面临的挑战。

8 月 11 日，在崔牛会举办的“走进神策”活动上，神策数据创始人&CEO 桑文锋分享了神策这些年在产品、营销和服务方面的探索，以及他这些年的对 To B 认知的变化。社会对 SaaS 的争议反而激起了 SaaS 人的斗志，桑文锋说，神策就要做一家能够规模化盈利的公司，要向外界证明 SaaS 在中国能走通。

神策数据是国内专业的数字化客户经营软件提供商，八年来，从 1.0 单品极致，到 2.0 产品矩阵，到 3.0 营销闭环，再到 4.0 开放生态闭环，神策的经营理念做了多次调整与更新，此间遇到的波折也不少，“说多了都是泪”。

桑文锋对公司 2020 年中以来的战略做了复盘，结论是：低估了服务商业化的难度，算账能力欠缺；低估了营销云产品打造的周期，对 To B 产品方法论认知不足。他说，历史可能会重复，但他对如何做 To B 的认知永远向前。

以下为“走进神策”活动节选内容：

To B 产品方法论：尽量以产品化的方式去解决问题

神策的创始团队主要来自百度，早期产品定位是可以私有化部署的用户行为大数据分析平台。桑文锋把 To B 公司的运作体系想象为一只蝴蝶：产品为躯干，这是 To B 公司最核心的部分；一只翅膀是营销，让客户知道和购买产品；另一只翅膀是服务，帮助客户挖掘价值和释放价值。

他将 To B 产品的发展划分为三个阶段：1. 可用；2. 可卖；3. 规模化。

To C 产品与 To B 产品有一个较大的区别，对于 To C 产品，可卖一定是可用的；而 To B 产品，客户因为各种原因买了你的东西，但不一定可用，买了不代表你的产品能为客户的业务产生实际价值。可卖和可用之间的跨度有时非常大，“可卖”往往会给 To B 企业带来误导，导致企业盲目扩张团队。所以要先保证自己的产品是一个可用的东西，然后再考虑如何去卖、如何规模化。

神策的发展历程：1.0 单品极致 - 2.0 产品矩阵 - 3.0 营销闭环 - 4.0 开放生态闭环。

1.0 单品极致战略 (2015.4-2018.4)：

指大数据用户行为分析产品——神策分析，单品极致战略使神策顺利斩获了头部互联网客户以及传统行业“互联网+”转型客户。

2.0 产品矩阵战略 (2018.4-2020)：

主要指大数据用户行为分析 (神策分析)、大数据与业务深度融合应用 (神策智能运营、神策用户画像、神策客景、神策推荐)、数据流全面建设 (神策数据采集平台、神策数据仓库)、数据分析能力全面赋能 (神策学堂) 等。在以用户为中心的时代，神策通过丰富的矩阵式产品，切入不同的细分市场，为企业客户打造数据驱动的核心竞争力。

打造让客户满意的产品之四大原则：

• 极致。只有赛道第一名才是时间的朋友，才能在“马太效应”下获得最好的资源，所以要把事情做到极致，做 90 分的产品，剩下的 10 分是迭代改进的空间。

• 坚持产品化。尽量以产品化的方式去解决问题，能用产品解决，就不要用服务解决；能用服务解决，不用咨询解决。

• 不卖期货。“期货”一般都有 Deadline，它的优先级往往会影响公司的中长期计划，所以只销售已有产品功能和服务能力，对公司的中长期发展是一种保护。

• 价值交付。要考虑客户能否将产品用起来，实行面向价值交付的产品迭代，而非一味堆功能。

3.0 营销闭环 (2020-2023)：

为了获取更大的市场，神策于 2020 年切入营销领域。神策判断，企业营销从流量时代进入用户数据时代，营销产品型公司价值显现，增速远超媒体流量型公司。流量红利消失，企业营销需要数字化转型升级。神策的定位也调整为“构建一站式营销数据平台，打造中国版 Adobe”。神策对 2020 年中以来的战略复盘后发现，公司低估了服务商业化的难度，算账能力欠缺，只知道挣多少、花多少，脑海中没有算账的逻辑；低估了营销云产品打造的周期，对 To B 产品方法论认知不足。

4.0 开放生态闭环 (2023)：

神策的经营思路发生转变，公司要做顶级的软件公司，就需要聚焦核心产品。围绕“客户旅程编排 (Customer Journey Orchestration) ”的产品理念，构建了客户数据引擎、客户旅程优化引擎、客户旅程分析引擎三大核心引擎，赋能企业的数字化客户经营。另外，公司借鉴华为的 IPD 等流程，对公司实施了流程再造，重点把控“保证市场研究和需求定义的投入”“把研发作为一种投资行为”“完成 PMF 之前不要做 GTM”等关键内容。

市场营销：70% 的客户都是主动而来

神策的早期目标客户选择，坚持的理念是“Big Fish，Small Pond”，即神策选择一个细分的领域，要在一个小池塘里做一条大鱼，做小圈子里的杰出者。当然，后来随着公司的发展，神策的目标客户进一步扩大，公司要去大的池塘里做一条大鱼。

在市场层面，神策主要采取打造全栈式营销团队，进行潜客管理和线索的全生命周期培育；在销售层面，采取顾问式销售打法，使用效率提升工具，通过 To B 营销全漏斗来提升销售转化。

桑文锋认为，市场营销的关键在于让客户更主动，神策 70% 的客户都是主动而来。他们是怎么做到的？一个重要途径是通过优质的官网，从公域流量中获取潜在客户，来进行潜客管理。神策成立以来，已经更新了四版官网，各版本的风格一脉相承又各有特色。

神策的销售团队不断完善。2015 年刚成立时，由创始人负责销售，此后的几年间，公司依次搭建了互联网销售团队、KA 销售团队、销售运营团队、续费团队、内销团队、渠道团队和 SDR 开拓团队。到 2020 年，公司正式形成了销售、方案和交付的行业化铁三角团队。

在提高 To B 销售团队效率方面，神策特别看重销售运营的价值，认为它可以补位销售管理的盲区，疏通流程，提高效率。通过 CRM 和 Pipeline (销售管道) 管理系统来提高新签率，通过续约续费管理和客户健康度管理，来提高续约率，而续约率对于 SaaS 公司而言是一个更为重要的指标。

交流心得

桑文锋 @神策数据

如何更好地做市场洞察，做出准确的市场趋势判断，这是和几个 To B 创业者朋友探讨比较多的一个问题。三年前我觉得应该逆向思考，不应该只是从 idea 出发，有了锤子找钉子，而是应该先研究市场空间和需求，然后再打造锤子。可三年走下来发现，不管正着打还是反着打，都解决不好市场节奏的准确把握问题。尽管像华为的五看三定、BLM 能够帮助做得更好，但我们可能依旧把握不住，我觉得这是一个无解的问题，就像问“如何精准地预测未来”。

尽管如此，在市场洞察这个点上还是可以少走一些弯路：一是接纳市场的客观性，不断获取市场的真实情况，尊重事实。二是把 ROI 机制引入企业经营，包括市场营销/销售的 ROI 计算，以及产研的 ROI 计算，看不清楚怎么办？那就先别大投入，基于市场客观反馈，动态调整。否则就是大赌 (未必大赢)，还是要胆大心细。

张玉 @爱赢销

听了大家碰撞，回来内部激烈 PK 了一下，产品到底是基于我们认知搞，基于客户反馈搞，还是抄一抄去搞？总结下来，有几个观点，欢迎拍砖。

• 管理类产品还是得基于自己定义的利基市场搞，不能一上来就是搞通用行业版本。
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• 客户未被满足需求的洞察是第二步，对需求我看到最好的解释是关键情景下的进步，但是难点在于重要度和满足度的判断，以及确定哪个是进入的机会象限是极其困难的。希望文锋的产品能帮忙。
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• 价值差异提炼，也就是老戴（戴志康）说的那个兴奋点是至关重要的，因为要和客户共鸣，也是客户选我们不选别人的理由。我们也是提炼了三年才提炼出一句。
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• 方案空间上，我们为了实现价值，有工具、服务、咨询等方式，但是这些方案的采用受客户的认知程度的影响，实际上是个相互促进的过程，甚至可能因为换人出现倒退。持续教育是不可避免的。
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• 用户体验是最后要关注的，但是用户的角色有很多，比如管理者、用户、运营者，不可能一下子都满足，这里面也有个优先级问题，我们虽然心里想着是用户，但落地情况还是先选了管理者。
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• 用户在不同情境的进步是不同的，这决定了工具类产品和管理类产品的核心区别，一个是如何让一个人变得更懒，一个是为了让一个组织发生行为改变。
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• 让一个组织行为改变势必导致产品的复杂性，因为要进步的情景太多了，我们一直都有解决问题的冲动，但问题怎么取舍和做减法？大家有没好的办法？

吴建明@利驰软件

• SaaS 工具要想活得好，就得真正以客户为中心，帮助客户开源节流，要么帮客户赚钱，要么帮客户省钱，要能够让工具低成本地嵌入到用户的业务流程里。
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• 规划产品时，尽量按照客户、客户的客户、我们、整个行业 4 个维度进行正向思考设计。
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• 设计产品时，要以盈利为目标，要时刻告诉自己，资源是有限的，会倒逼我们思考哪些是最重要、最优先的，哪些是需要舍弃的，哪些优先级是低的。
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• 真实的需求往往是隐藏起来的，甚至是连用户自己都不知道。正向设计，理论先行，学习类似 Midjourney 这样的企业成长路径，可能会让我们少走些弯路。

孙伟 @红海云

PMF：可用，可卖，可规模化。To C 可卖的时候一定可用，而 To B 可卖不一定可用。To B 可卖有时候是个误解。

从单品极致到产品矩阵：

• 只有单点做到 90 分，才能带来极致的增长。
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• 但只有单点，规模容易达到天花板。

四条原则：

• 做 90 分，不要 60 分。90 分的东西和 60 分的东西，市场不是 9: 6，而是 99:1。做时间的朋友，只有第一名才能做时间的朋友。
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• 坚持做产品。能用产品去解决的就不要用服务去解决，可以用服务去解决的就不要用咨询。尽量用产品解决问题，产品的杠杆率更高。
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• 不卖期货。To B 产研做的事情是中长线的，经常有不同的事情打乱优先级，就很难真正集中精力做产品。
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• 以真正用起来为目标。To B 优秀的产品经理少，产品使用的反射弧很长，做很多用不起来的功能是常态。

市场洞察：

• 对市场规模、市场节奏的精准把控，到目前为止，没谁能把这个问题解决得很好。所以要保障围绕市场研究需求定义相关的投入。
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• 一直投入大量精力做新产品，但往往会出现新产品没产生价值，老产品又没充分挖掘潜力。
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• 以前对新老产品的精力投入分配是 2: 1，如果重来会变成 1: 2。

IPD 的争议：

• 对于人才的要求非常高，一般创业公司没这个资源。
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• IPD 的流程培养不出有洞察能力的人，只能筛选出有洞察能力的人。
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• 华为的 IPD 是投入 10 倍、100 倍的人去筛选，这并不经济。
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• 很多创业公司的成功，都是创始人本身有极强的洞察能力。比如，理想汽车李想对车的洞察，神策桑文锋对数据、对用户行为的洞察。

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