Adobe 掌门接力赛：登顶之后，危机浮现

文 |  周效敬

企业都希望基业长青，然而梦想者众，如愿者少。

柯达早在 1975 年就发明了数码相机，高层担心该技术对公司的胶卷业务造成威胁，数码相机的发明也成了公司最大的秘密。在数码相机和智能手机的连番冲击下，柯达公司在 2012 年申请破产保护，从此淡出大众视野。

2007 年是诺基亚手机最辉煌的一年：市值 1500 亿美元，当年出货量 4 亿部，全球市场占有率高达 40%，该纪录至今无人超越。然而，这一年也是诺基亚手机的转折点，产品从此之后进入衰退通道，最后卖给微软，逐渐被人遗忘。

国内的天涯社区也是如此，作为曾经的互联网圣地，当初有多辉煌，如今就有多落寞......企业像人一样会生老病死，人们感叹一家企业命运无常，但从其发展的内在逻辑看，企业的命运又是有常的。

早在 20 世纪 60 年代，《创新的扩散》一书就提出了著名的“S 曲线”概念。企业在初级阶段规模较小，服务的客户也少；随着新产品逐渐大众化，企业迅速扩张并最终达到巅峰；而当市场走向成熟时，企业步入平稳发展阶段，整个过程呈现出 S 形。而一旦企业步入平稳发展阶段，就会面临业务空间不足和增长停滞问题，如果不能从一个业务巅峰跨越到下一个业务，企业就可能陷入诺基亚式的衰落魔咒。

Adobe 问鼎创意软件的四十年，也是三位 CEO 不断寻找新增长点的四十年，三位掌门在这场漫长的接力赛中，实现了 S 曲线跨越，最终将 Adobe 推上创意软件的「神坛」。

沃诺克则是 Adobe 的第一棒 CEO。

约翰·沃诺克 (John Warnock)，1940 年出生在美国盐城湖，犹他州大学电气工程学博士、数学专业硕士、数学专业学士和哲学专业学士。

1982年与查尔斯·格什克 (Charles Geschke) 共同创办软件公司 Adobe，两人被称为“Adobe 之父”。沃诺克在 1982 年至 2000 年 12 月期间担任公司 CEO。

2009 年，沃诺克和格什克获得了美国总统奥巴马颁发的“国家技术勋章”，这是属于科学家、工程师和发明家的全美最高荣誉之一。

沃诺克的学业选择和职业路径都存在偶然成分，但他锁定目标并全力达成目标的性格特质，让每一个偶然性机遇都变成了必然。两位创始人性格截然不同，格什克永远冷静，沃诺克永远充满激情。沃诺克的理念是动手做任何事情之前都要深思熟虑，明确目标是什么，一旦开始做事就不要纠结。他既有长远的目标规划，也有更加务实的一面；不搞奇技淫巧，力求通过最合适的资源组合来达到最好的效果。

在沃诺克担任 CEO 的 18 年间，拿下乔布斯的投资，掀起桌面出版浪潮，推动 Adobe 向消费级市场拓展......他和另一创始人格什克都是 Adobe 大厦的奠基者。

路线选择：砍掉硬件，专注软件

那些能够成为全球巨头的企业，其产品一定是划时代的，一定为客户提供了前所未有的价值。微软的 Windows，Salesforce 的 SaaS 服务模式，亚马逊的电子商务，Adobe 的打印技术和图像处理技术等都是如此。

Adobe 的第一款产品是页面描述语言 PostScript，该产品脱胎于两位创始人在施乐帕罗奥多研究中心研发的 Interpress。PostScript 是独立于打印设备的打印排版语言，它的颠覆性意义在于，统一了打印机和个人电脑两大硬件 (传统模式需要安装众多软件和驱动)，可在同一个页面同时插入文字和图片 (传统模式图片还需要依赖于纸板)，具有强大的兼容性 (可以兼容最新的激光打印机)。

PostScript 很快被乔布斯看上。1983 年乔布斯去参观 Adobe，发现苹果的硬件比 Adobe 好，但 Adobe 的软件比苹果的好。苹果的 Macintosh 有图形操作界面，其本质是将排版设计引入了电脑，而 Adobe 则是将排版设计引入打印，二者堪称完美组合。乔布斯认可沃诺克是“有审美的人”，开价 500 万美元收购 Adobe，被两位创始人拒绝。于是，乔布斯向 Adobe 提前支付了五年 150 万美元的软件授权费，并以苹果的名义向 Adobe 投资 250 万美元 (占股 19%)。

苹果的订单让 Adobe 成为硅谷历史上第一家在第 1 年就实现盈利的公司。Adobe 的软硬一体化路线也被乔布斯改变了，他们从此专注软件研发——用横向的专业化分工，取代了当时流行的纵向一体化发展模式。如果走软硬一体路线，未必有今天的 Adobe。

掘金桌面出版浪潮

上世纪 80 年代中期，计算机行业掀起了一场桌面出版浪潮，这场桌面出版革命的推动者是“三 A”：苹果 (Apple)、Adobe 和 Aldus。

1985 年，苹果 Macintosh 计算机的销售量开始下降，而苹果的新机型迫切需要一个有威力的功能，于是公司推出了 LaserWriter 激光打印机，乔布斯将 Adobe 公司编写的 PostScript 控制器应用于 Laser Writer。此外，Aldus 编写了能够充分发挥出 Mac 和 LaserWriter 功能的应用程序 PageMaker，该程序基于图形化操作系统，提供文字处理和图像处理以及排版编辑的工作。

使用 PageMaker 进行设计，通过 Postscript 来连接打印机，打印出相应文档，“PageMaker+Postscript+LaserWriter” 组合形成了图文设计闭环，这一王炸组合将专业排版技术送到了每个人的桌面，设计师不用铅字和照排机便可以排字，并且将文字与图片放在一起输出，从而掀起一场革命性的桌面出版浪潮。

桌面出版浪潮不但拯救了苹果，也让 Adobe 和 Aldus 获利颇多。Adobe 早期的商业模式是从苹果销售的每台 LaserWriter 收入中拿 5% 的版权金，每台可获利约 350 美元，其最初几年绝大多数收入都来自苹果。

Adobe 于 1986 年上市，IPO 市值 2.1 亿美元。上市之后，Adobe 与苹果的关系渐渐起了变化。

行业标准与字体战争

一般企业生产的是产品，顶级企业生产的是行业标准。沃诺克的远见在于， Adobe 成立早期就将目标锁定在行业标准，在技术上甚至在设计和字体质量上建立行业标准。

建立行业技术标准需要搞定 IBM、HP 这些头部厂商，Adobe 与打印机厂商的谈判过程异常艰辛，有时在谈判中对方声称要离开 5 分钟，结果三个小时也没回来。1987 年 3 月，IBM 终于答应和 Adobe 签约，双方宣布合作 24 小时后，IBM 的竞争对手 HP 与 Adobe 的签约也很快完成，两大巨头的示范效应，让 PostScript 在打印机市场不断渗透并最终成为行业的绝对标准。

从用户体验的层面看，提供更多字体选择的打印机会更受欢迎，但字体的数字化也并非易事。沃诺克团队摸索一番之后发现，字体设计是一门艺术而非科学，因此他们聘请了专业的字体设计师来操盘。1986 年，Adobe 成立字体设计顾问委员会，专业字体开始占据设计师的电脑桌面。

Adobe 对外销售的字体分为 Type 1 和 Type3。Type1 是 Adobe 拥有完整产权产品且对细节保密的字体，它是 Adobe 授权收入主要来源；Type3 则主要是第三方创造的字体。

Adobe 上市之后，它与苹果的矛盾开始萌芽，当时乔布斯已经被苹果董事会解雇。随着 PostScript 与更多打印机厂商合作，苹果的打印机设备销量开始受到影响，苹果不想过于依赖 Adobe，从 1987 年开始秘密开发自有的 Royal 字体。

1989 年，微软 Windows 拒绝了 Adobe 的合作请求后直接与苹果合作，为此，沃诺克和比尔盖茨还在会议上打起了口水仗。后来 Adobe 宣布开放自己的 Type1 字体库，任何人都可以从 Adobe 的 Type 1 字体获利。Adobe 将开发的数字化字体授权给传统字体厂商的同时，也催生了很多数字字体设计工作室，很快 Adobe 的字体库积累了 3000 多种字体，在上世纪 80 年代，字体软件带来的收入一度占 Adobe 总收入的 40%。

此外，Adobe 领先对手一年推出了字体管理软件 Type Manager，这让 Adobe 成为字体的行业标准。

开辟第二增长曲线

进入 1990 年代，互联网开始风靡全球。Intel 发布奔腾系列 CPU，Windows 推出图形操作界面等，对 Adobe 都是利好因素。

然而，此前发生的字体战争让沃诺克产生了前所未有的危机感。他认为，Adobe 只有 PostScript 一项核心引擎业务，这一局面持续下去的话，公司一定会陷入困境。于是沃诺克亲自负责新业务方向的探索 (格什克负责传统的系统业务)，这些方向包括图像生成和编辑、版面设计和视频编辑等，基于这些方向 Adobe 开始在外部物色可投资的项目。

可见，在 Adobe 公司看到潜在危机的时候，就已经开始着手布局新的业务方向，以打造公司的第二增长曲线。

Photoshop 并非 Adobe 内部产品，其开发者是密西根大学的博士研究生 Thomas Koll。沃诺克与 Koll 交流之后，发现 Koll 很有才华，这让沃诺克对 Photoshop 充满信心。1988 年，Adobe 以 25 万美元拿到了 Photoshop 的授权，作为 Illustrator 的插件进行商业化应用。在经历多次改版升级之后，Photoshop 在专业设计师群体中爆火，成为与 Adobe 有同样知名度的品牌。1995 年，Adobe 以 3450 万美元收购 Knoll 的公司，Photoshop 正式成为 Adobe 产品家族的一员。

1991 年，苹果发布了 Quicktime 的视频播放器，开启了 PC 视频时代。尽管沃诺克认为视频编辑领域还处于早期，他依然决定收购视频编辑软件 ReelTime，后改名 Adobe Premiere。由于视频编辑的门槛过高，当时的硬件技术不足，Adobe Premiere 的发展不太理想。

1993 年是 Adobe 的一个关键节点，这一年公司的应用软件营收达到 2 亿美元，占比超过 50%，Adobe 已经转型为一家软件公司，成功跑出第二增长曲线。也是在这一年，Adobe 正式推出 Acrobat PDF (Portable Document Format，可携带文档格式)，PDF 堪称改变世界的伟大产品，它的最大优点就是通用，无论在哪个操作平台，你都可以无缝查看 PDF 文件，文档格式、文本内容不易被修改。

1994 年，互联网大规模兴起，Adobe 与网景浏览器达成合作，用户在浏览器中就可以阅读 PDF，而且公司决定 Adobe Reader 免费，在“软件理应付费”的企业文化中做出这一决策殊为不易。在这些因素的推动下，PDF 加速兴起。

同样是在 1994 年，Adobe 收购了桌面出版浪潮的“铁三角”之一 Aldus。作为 Adobe的重要生态伙伴，Aldus 通过收购 PhotoStyler (与Photoshop 竞争)、After Effects (与 Adobe Premiere 竞争) 等一系列产品来与 Adobe 竞争，且形成了一定威胁。无奈 Aldus 在与 Adobe 的市场争夺中还是处于下风，最终 Adobe 以 4.4 亿美元的代价将其收购。

对于收购 Aldus，沃诺克看重的是它可以填补 Adobe 的 C 端市场拼图。两家公司合并后，原 Aldus C 端部门的负责人奇森 (Bruce Chizen) 负责开拓 Adobe 的 C 端业务，公司相继推出了 PhotoDeluxe、Photoshop Elements 等 C 端业务，鉴于奇森做出的开创性的成绩，他于 1997 年升任 Adobe 的图像业务负责人，C 端业务被合并。至此，Adobe 从专业工具市场走向了更广泛的消费级市场。

裁员、重组与生死存亡

1998 年，沃诺克和格什克忽然发现，Adobe 站在生死存亡关口。

受亚洲金融危机影响，Adobe 日本市场 1998 年营收同比下滑 40%。QuarkXPress 市场份额开始超过 Adobe PageMaker，这也导致 Adobe 失去了大量客户。对两位创始人更大的刺激是，竞争对手 Quark 咄咄逼人，对 Adobe 发出了收购要约。

Adobe 内部也是问题丛生。收购了 PageMill、SiteMill 等公司后，由于对未来的发展方向出现分歧，很多 Adobe 的老员工离职，收购来的企业文化各异，导致 Adobe 内部派系纷争。沃诺克和格什克思考了公司的前途命运之后，决定开除大量高管，裁员数百人，对公司部门进行重组，以挽救摇摇欲坠的 Adobe。

当然，两位创始人还有更深入的思考：Adobe 在车库文化下孕育长大，随着 Adobe 的体量不断增大，该与这种文化告别了。

2000 年，格什克从总裁职位上退休。沃诺克想多陪陪家人，也于当年 12 月辞去 CEO 职位，将接力棒交给了奇森。创始一代落幕，Adobe 在迎接新世纪的阵痛中，开启了下一个时代。

结语

尽管 Adobe 在诞生之初得到了乔布斯的大力支持，但这家公司一路走来并非顺风顺水。沃诺克担任 Adobe CEO 18 年，经历了早期的路线选择，与生态伙伴掀起桌面出版浪潮，在苦涩的坚持下成为行业标准，经历字体战争和巨头围剿，在巅峰时刻开辟第二增长曲线，辉煌之后遭遇发展危机......沃诺克作为 Adobe 大厦的奠基者，他与格什克一起，将一个小公司打造成了世界顶级创意软件公司。

乔布斯对沃诺克的评价比较中肯，对沃诺克离开之后的 Adobe 评价又太刻薄：“沃诺克退休后，这家公司的灵魂也消失了，沃诺克是我愿与之打交道的创新者，他走之后，留下的只是一群西装革履的家伙，Adobe 公司也成了垃圾。”

一代人有一代人的使命，沃诺克之后，Adobe 需要一个更具创新力的接班人来重燃辉煌。

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