我眼中的中国 SaaS 成功之道

文  |  崔牛会的朋友

编者按 

从崔牛会分析的 SaaS 周期来看，自 1999 年 SaaS 诞生到现在，经历了完整的波峰波谷，每十年就会经历一个周期。中国 SaaS 真正以云服务模式开始要倒推到 2008 年，而现在的中国 SaaS 正在经历成长的阵痛，这也是一次蜕变。

在今天这篇文章中，作者提出了当前中国 SaaS 行业的三种成功路径的思考。第一种路径是通过提供超低价、简单和规模复制的产品来迎合中国市场的低端消费实际需求。但需要找到切入点和政策法规强制性需求，并吸引大量用户；第二种路径是专注于特定行业或客户群体，成为该领域的领军者，从中获得品牌溢价和护城河的优势；第三种路径是将软件转型为 SaaS+服务或纯企业服务，利用服务业的稳定现金流和客户粘性来实现发展。

通过类比“卖锅”的例子，这些路径得到了更直观的解释。第一种路径是生产廉价、简单好用的锅，吸引大量家庭购买。第二种路径是针对小资情调的家庭或餐饮行业的特殊需求，提供高端、有品牌溢价的锅。第三种路径是将焦点放在提供烹饪服务上，而不仅仅关注锅本身。

正文 

我认为当前中国 SaaS 也许有 3 条成功之道：

第一条道路，贴合中国人多力量大，市场主体多，低端消费的实际国情，走超低价、简单和规模复制的路。

走这条路，要找到切入点非常难，要发现别人没有发现的机会，最好还要有政策法规强制性需求。成功的案例如早期的用友、金蝶等，是由中国上世纪 90 年会计电算化推动发展起来的；税友纳税申报系统，是由中国金税工程推动发展起来的；代理记账软件，由中国税务强制要求税务申报推动发展起来的。上述企业和产品在中国都有海量的市场和潜在用户，他们发展起来的统一特征就是简单、低价和大量用户。

第二条道路，聚焦到某一个特定行业或客户群体，做成 No.1，吃品牌溢价。这个道理很明显，无需低价竞争，甚至还有定价权，有护城河，别人想卷也进不来。成功案例包括美团餐饮行业运营系统，携程商旅，卫宁健康等。

第三条道路，软件转型为 SaaS+Service 或纯企业服务。在中国做服务比做软件的现金流更加稳定，也更加容易发展起来，客户粘性也更强，还能吃廉价劳动力红利，这个是众所周知的。成功案例包括全国多如牛毛的代理记账机构，工商注册服务机构，各种资质证书申请机构，劳务外包公司，法律、审计服务等等。

为了让大家更加容易理解，下面我以“卖锅”为例来类比 SaaS 产品和服务，说明我的想法。

第一条道，就是说你要是准备卖锅，你可以做一款便宜，简单好用的锅，以此来赢得很多家庭的欢心和认可，然后吸引广大家庭来采购你的锅，因为这些家庭要做饭总是要用锅的 (中国国情决定，要做大规模，就要低价)。

第二条道，你可能觉得做一款超底价，简单好用的锅竞争太激烈了，你可能没有机会了。你看中了有小资情调的家庭，他们偶尔做饭，但是他们想要一口贵的、很有范儿、奢侈的锅，他们可能主要是偶尔请朋友来家里，这口锅主要是 show 给朋友看的，或则你发现餐饮行业需要一款特殊功能的锅，这样你也可以开发出一片新的领地来 (注定有规模天花板)。

第三条道，你觉得一个需要做饭的家庭，他们真正在意的不是锅，而是有好吃的饭吃，那么我来用锅把饭给你做好端给你，这样你改变了行业玩法，你变卖产品为卖服务了。从企业数字化转型，未来社会分工越来越细，人工智能越来越进步来看，第 3 条道路可能更加具有广阔的发展空间。

除了上述 3 个模式，目前我还没有看到其他模式可以成功的。面向大中型企业的软件开发和 SaaS 公司，无论讲的是 SaaS (伪)，SaaS+PaaS (方便做定制化)，轻代码平台 (还是方便做定制化，一种效率工具)，还是纯定制化 (撕掉遮羞布，我就是做软件开发的) 的故事，延续目前的模式 (相当于你配置好所有的生产设备，去给每个家庭制定锅)，可以说统统都很难，想实现现金流为正，获取利润基本上是不可能完成的任务！(收不回前期的成本投入，甚至当前的成本投入，卖锅还要跟着做锅的师傅)。

这个已经由众多软件和 SaaS 创业公司以自己的失败案例证明了，可以说做的越多，规模越大，亏的越多。(当然这里要排除掉那些靠关系和贿赂等手段与大型国企绑定，背靠国企吃饭，国企要做什么就做什么的类型，这种类型企业可以归属于人力资源外包业务。)

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