文 | 周效敬

中国何时能做出自己的 Adobe？一个被问了千万遍的问题仍然没有答案。

Adobe 以 1000 多亿美元的总市值，位列全球套装软件企业市值第四，它是创意和营销 SaaS 领域的珠穆朗玛，是软件企业“产品驱动增长”模式的天花板，也是云时代大象成功转身的典范。国内很多企业都在对标 Adobe，如果没有一个比它体验更好的产品矩阵出现，Adobe 的“王位”就不可撼动。

一个深刻改变世界的企业堪称伟大，是什么成就了伟大？一定是将企业的某个部分或多个部分做到了极致，无人超越的极致，比如苹果、微软、Adobe。

国内流传的关于 Adobe 的资料有很多 Bug，比如创始人的名字翻译尚无固定版本，Adobe 的很多王牌产品被片面归于某个人单方面成果，对 Adobe 收购动作的理解停留在浅表层面......都说 Adobe 很厉害，它是怎么做到这么厉害的，成功的关键因素是什么？未必每个对标的企业，都能看到真正让 Adobe 伟大的东西。

牛透社尝试从多个维度、新的视角去分析 Adobe 的崛起，希望通过挖掘鲜为人知的细节，为大家带来信息增量和启发。毕竟，要超越 Adobe，先理解 Adobe。

本系列文章规划如下：

拆解 Adobe (一) : 传奇背后的基因密码

拆解 Adobe (二) : 增长飞轮转不停

拆解 Adobe (三) :「收购」永不眠

拆解 Adobe (四) : 掌门接力赛

拆解 Adobe (五) : 崛起的中国学徒

宿命与基因

基因对一家企业的影响超乎想象，这种影响甚至充满宿命感。

互联网巨头开疆拓土时多会陷入怪圈，比如腾讯多次发力电商都无功而返，进军 to B 也一路坎坷；阿里对社交心心念，多次发力却求而不得；百度进军移动互联网，屡战屡败直至完全落伍；百度二号人物总摆脱不了离职的命运，从徐勇到吴恩达，陆奇到向海龙......与其说企业摆不脱宿命，不如承认基因的影响之根深蒂固。

国内某对标 Adobe 的创意设计平台负责人对牛透社表示，企业确实存在基因，但缺少某种基因并不代表一定做不成某事。对于企业拓展新业务时为何会受困于基因，该负责人从企业实操层面给出解释：

1. 大体量组织在某个领域深耕多年之后，在企业固有的一套体系下，容易形成特定的决策链条、内部分工和协作沟通习惯。如果要做一个反差较大的业务，其所需的能力、资源、行业 Know-how 都会有所不同，在原体系运行就需要说服很多人来推动项目。

2. 新项目操盘者可能还以原思维、原经验做事，“刻舟求剑”行不通。

3. 取决于老板的态度和给予的资源支持，创新性业务非常考验企业的运行机制。

以上这些“症状”就体现了基因对企业开拓新业务的影响。企业基因是对生物基因的类比，它是影响企业决策或行为的，内在的、独立的、稳定的基本功能单位。而且，企业的基因源自企业内部，不取决于外部环境，不依赖企业当前资源状况或盈利水平，不能在短时间内轻易更改。

值得一提的是，不能简单把某个人或某项技术归为企业的基因，只有当个人对企业发挥出非常关键的功能性作用时，这个人才能成为基因的载体。另外，基因的特性是独立的，不随企业资源变化而变化。因此，真正重视人才的公司，不会因为人才资源的丰富或匮乏而改变对人才的渴望和重视，人才理念也不会随着管理人员的更换而改变。

进一步拆解企业基因，它最主要的构成要素是企业的价值观念、性格气质和成长潜力。价值观念决定了企业的价值观、生存意义、未来使命等；性格气质涉及企业思考问题的逻辑、行事风格等；成长潜力是企业向不同方向发展的可能性和所能达到的高度。从 Adobe 崛起的细节中，我们不难破解它的基因密码。

伟大绝非偶然

Adobe 是一家诞生在车库的公司，从车库到全球，支撑其改变世界的底层特质有很多，目标力、创新力和信任力是核心。

   目标力

目标力，即设定和达成目标的能力，主要体现在两位创始人约翰·沃诺克 (John Warnock) 和查尔斯·格什克 (Charles Geschke) 的性格气质层面。两人的目标感非常强，他们会在某阶段锁定一个极具挑战性的目标，克服一切困难达成它，这一特质已经融进 Adobe 的血液里。

沃诺克，1940 年出生于美国盐城湖，比格什克小一岁，他在 Adobe 做了 18 年 CEO (1982 年-2000 年)，期间亦担任董事长和联席主席，甚至还做过一段时间 CTO。

沃诺克小时候并无过人天赋，中学二年级时参加学校举办的能力测试，测评老师一致认为他在工程技术方面无任何才能，未来也不可能进入大学深造。在九年级时，他的代数考试常不及格。后来遇见了 Barton，这位才华横溢极有耐心的数学老师，帮他消除数学恐惧症，体会数学之奥妙，这段经历成为其人生转折点。

沃诺克从此一路开挂，拿下了美国犹他大学数学和哲学专业学士，以及数学专业硕士。

硕士毕业后，沃诺克留在了犹他大学计算中心工作，他的工作是给计算中心的大型电脑编写班级自动登记程序，工作繁重且乏味。偶然中，沃诺克以一种前所未有的方法，轻松搞定学生渲染复杂图像的难题，一夜之间成了学校里的软件明星，他不再攻读数学博士学位，转向犹他大学的计算机科学博士。

1969 年，他把“沃诺克算法”——计算机图形学中使用的隐藏表面算法——写进了博士论文，为后来和搭档做出改变世界的 Adobe 埋下伏笔。

博士毕业后，沃诺克的工作几经辗转变换。一天，他被邀请去硅谷施乐帕克研究中心 (Xerox PARC) 应聘，面试官正是他未来的黄金搭档格什克，此时格什克已经在该中心工作了十年。

沃诺克的学业选择和职业路径都存在偶然成分，但他锁定目标并全力达成目标的性格特质，让每一个偶然性机遇变成了必然。当格什克回忆往事，他对两人的相遇充满感激，坦言聘用沃诺克是他一生最好的决定。

格什克则更为传奇，从他的早期经历中可以找到家庭为 Adobe 埋下的种子，他的行事风格也在成长中体现得淋漓尽致。

格什克出生于 1939 年 9 月，父亲是一位照片拓印员。他儿时经常看父亲用危险的化学药品刻录图板，父亲嘱咐他“千万不要进入印刷业”。格什克后来选择做排版软件，跟他的童年记忆不无关系——他想用更好的方法排版。

格什克从小在俄亥俄州长大，曾打算做一名牧师，在天主教学校接受三年半的神学教育；后来，他决定放弃神职，进入美国泽维尔大学学习拉丁文和古典文学；再后来，他跨专业拿下数学硕士，接着在约翰卡罗尔大学教数学。格什克在任教时结识了计算机科学家 William Wulf，1972 年，在 William Wulf 强烈安利下，格什克决定再次转行，最终在卡梅隆大学拿下计算机科学博士学位。

格什克毕业后，进入施乐公司帕洛阿尔托研究中心 (PARC) 计算机科学实验室，担任研究员。他在工作上一骑绝尘，自己建立了施乐影像科学实验室，将精力全部集中在计算机图形、图像处理和光学领域的研究上。某天他遇见了沃诺克，两位博士的人生再次转折。

Adobe 两位创始人都有强大的目标达成力，这些特质都被带到 Adobe 的管理当中，塑造了公司文化。他们的“目标力”可以总结如下：

(1) 锁定一个目标，去实现它。拥抱不确定性被刻在他们的骨子里，在特定阶段锁定特定目标，挑战极限坚决达成。格什克向 Adobe 员工传递的理念是，公司从不缺少好主意，但如何达成目标是更值得关注的事。

(2) 事前深思量，事中不纠结。沃诺克的理念是，动手做任何事情之前都要深思熟虑，明确目标是什么，一旦开始做事就不要纠结。他以编程为例，“写代码就像写一本书，对待一段代码就像对待一本书里的烂章节那样，千万不要过分迷恋一个想法，该放手时就放手。”

(3) 学会组合资源。沃诺克认为，优秀的系统设计不是靠什么奇技淫巧，它不只是工程活动，更是系统不同组件之间的折中和平衡。程序员好比厨师，执行特定任务就是从一堆食材中选出几个组合在一起烹饪，懂得巧妙搭配食材才算好厨师。Adobe 全家桶的绝妙搭配，可谓该理念的最佳实践。

   创新力

创新力就是创造新价值的能力。创新是 Adobe 安身立命的根本，三个方面：一是内生性创新能力，体现在完全自主研发的创新产品；二是发现新价值、消化新价值的能力，体现在对相关产品的收购；三是创新文化的土壤培育，体现在企业组织和文化层面对创新的支持。

Adobe 的内生性创新能力是从娘胎里带来的。

回到 Adobe 创业的起点。在施乐 PARC，格什克和沃诺克共同开发了 Interpress 页面描述语言，该语言源于沃诺克加入施乐之前的工作。两人重写了用于超大规模集成电路设计和字体打印研究的系统，花了两年时间试图说服施乐公司实现 Interpress 的商业化，遭到高层拒绝。

两人坚信 Interpress 的商业价值，相信它会成为企业标准，于是他们在 1982 年离开施乐，创立了 Adobe。Adobe 第一款产品是 PostScript，这是在 Interpress 基础上进行完善的页面描述语言，用来提高计算机处理图形的能力。

Adobe 采取了与施乐公司完全不同的商业模式，它直接向美国各大计算机公司销售字库和图形软件等产品，比如与苹果公司合作，改进 PostScript 使之成为驱动激光打印机的语言，这一创新使 Adobe 声名鹊起，PostScript 最终创造出一个全新的行业——桌面出版，鼓励创新也成为 Adobe 的文化基因。

Adobe 的另一个伟大创新是 PDF (Portable Document Format，便携式文档格式)，它的出现源于一个无纸化的梦想。

PDF 以 PostScript 语言图像模型为基础，不管使用哪种打印机，都会忠实再现原稿中的字符、颜色和图象。后来，Adobe 公司又发明了可以查看、编辑 PDF 的软件 Acrobat。随着电子存储的普及，PDF 的优势更加明显，在全球电子文档市场领先多年。

类似的创新还有很多，比如在 2023 年 3 月，Adobe 正式发布了生成式人工智能模型集 Firefly (萤火虫)，用户仅需输入相关文字信息，就可完成图像生成、模型构建、图像编辑及图形变体等任务。Adobe 拥有庞大的图片版权库，这一优势足以降维碾压众多竞争对手。在 AIGC 开启的新时代里，Adobe 继续走在营销和创意 SaaS 的前沿，通过持续创新构筑厚重的竞争壁垒，掌握着游戏规则制定权。

Adobe 善收购，且从收购中获益匪浅。

Adobe 最成功的收购当属 Photoshop。这款产品由两个年轻人研发，Adobe 在 1989 年买断了该产品的销售权，1995 年收购了这家公司。Photoshop 堪称历史上最成功的软件，直接奠定了 Adobe 设计软件巨头的江湖地位。

Adobe 进军营销领域的过程中，也展开了一系列收购。转型的第一枪是 2009 年砸下 12 亿美金收购网站分析工具 Omniture，后来又以 16.8 亿美元收购开源电子商务软件 Magento，斥资 47.5 亿美元收购 B2B 营销软件公司 Marketo 等等。当然，最为豪横的是以 200 亿美金收购 UI 协同设计工具 Figma，这是 Adobe 有史以来的最大规模收购。

直到今天，Adobe 收购的脚步也未出现停下的迹象。收购并非“买完了事”，它是发现新价值、消化新价值的过程，如果收购方缺少创新力，就很难消化外来产品，因此我们可以将 Adobe 的收购动作看作对“破坏式创新产品”的招安，以对抗 Adobe 作为头部玩家面临的创新者窘境。在第三部分本文将详细阐述这一点。

不只是产品，Adobe 在组织管理和企业文化方面的创新也让人印象深刻。

比如，Adobe 不使用评级来考核员工能力和绩效，他们认为这会抑制员工的创造力并且危害团队的工作效率。Adobe 经理承担着教练角色而非管理者角色，更重要的是，Adobe 让员工自己设定目标然后确定应如何进行评估。Adobe 还坚持员工培训和学习，鼓励员工大胆创新，授权员工探索新想法并对失败保持包容。

2013 年，Adobe 上线“Kickbox 计划”，作为对挖掘员工潜力的投资。在发给员工的“红盒子”里有便利贴、笔记本、星巴克礼品卡、巧克力棒及 1 张 1000 美元预付信用卡。这些东西用来支持员工产生创意想法，只要有助于产生创新的点子，员工无需申请便可以自由支配。该计划推出以来，数十个创意在 Adobe 内部获得了投资。

   信任力

信任是相信并敢于托付。在软件企业发展史上，创始团队因内斗而分道扬镳的案例不知凡几。创业过程中，如果创始团队之间、企业和员工之间无法取信彼此，信任就会成为企业最昂贵的成本。

信任力有两个维度：一是自己拥有被信任的能力，二是自己信任他人的能力。前者需要自己有实力、有定性，后者是敏锐的眼光和敢于托付的气魄。这些都深刻在 Adobe 的基因里。

再次回到起点。当格什克第一次邀请沃诺克来施乐谈话，之前并无交集的两人之相见恨晚，无所不谈，两个灵魂产生了奇妙共振。在他们四十多年的友谊中，信任成了凝聚两人和团队高效运转的黏合剂。

格什克曾这样形容两人的信任关系：“从我第一天认识沃诺克起，我们就坦诚以待，相互理解，彼此尊重对方个人和商业上的原则和行为。我们很偶然地成为朋友，在一起共事 20 多年，从未发生严重不和，这并不是说我们总是有统一的意见，可一旦我们彼此伤害了谁的自尊，就会首先意识到我们的友谊总是更为重要的，就将个人自尊抛开了。”

格什克去世后，沃诺克对他的评价满怀深情：“我再也找不到一个像查尔斯·格什克这样优秀且让人喜欢的合作伙伴，所有和查尔斯相识的人都非常怀念他。”

他们两个彼此信任，让公司上下形成了互相信任的企业文化。Adobe 对员工创新和探索大力支持，推行混合工作模式 (比如 Lab 82 项目)，底层逻辑都是对员工高度信任——Adobe 相信“相信的力量”，相信价值观的力量。

对抗创新窘境

一些管理良好、锐意进取的成熟企业，他们认真倾听客户意见，积极投资新技术研发，然而当技术变革到来时，这些企业却无法继续保持行业领先，丧失了市场主导地位。这就是企业在创新方面经常遇到的窘境，Adobe 作为头部玩家，同样会遇到这类问题。

克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中提到两个技术创新概念，一个是延续性技术——以延续市场的主流客户所看重的性能，来推动和提高成熟产品性能改善的技术；一个是破坏性技术——能够带来新的价值主张，产品性能低于主流市场的成熟产品，通常更便宜、更简单、更便捷的技术。

另一个概念是价值网络，它是一种大环境。企业在这个大环境下确定客户需求，征求客户意见，并对此采取应对措施，解决问题，以应对竞争并争取利润最大化。

克里斯坦森认为，企业不同的产品结构、不同的产品性能属性排序、不同的成本结构等，都对应着不同的价值网络。在价值网络内，每一家企业的竞争策略和以往它对市场的选择，决定了它对新技术经济价值的理解。也就是说，企业是通过延续性创新还是破坏性创新获得回报，是由企业的价值网络决定的。

成熟的头部企业，其价值网络决定了它更倾向于满足主流客户的主流需求，从而采取渐进式技术创新。它们会遵循“客户的需求就是一切”这个原则，这种做法有时是一个致命的错误。而新兴企业的价值网络，决定了它们倾向于采取破坏式创新，实现换道超车的效果。

回到早期的 Adobe，两位创始人开发的 Interpress 对复印技术的鼻祖施乐来说，实则属于破坏性创新，所以施乐高层才对该技术的商业化无动于衷。后来的发展表明，该技术的确是一种破坏性新兴技术，Adobe 藉此强势崛起。

风水轮流转，当 Adobe 成为头部，它同样面临延续性创新和破坏性创新的抉择问题。当然，沃诺克和格什克深谙破坏性创新的重要性，为了规避施乐错过 Interpress 的故事在 Adobe 重演，对抗 Adobe 可能的创新窘境，拥抱破坏性创新、收购破坏性创新技术便成为一个战略选择。从这个角度看，Adobe 的很多大手笔收购都充满智慧。

参考资料：

清华论坛:《企业基因是什么——企业基因的概念与辨析》

克里斯坦森:《创新者的窘境》《创新者的解答》

创投班:《Adobe创始人传奇创业，科技真能颠覆未来》

极客时间:《Adobe创始人沃诺克：写代码时切勿纠结》

TD 北美留学进化论:《PDF之父查尔斯·格什克生平故事:文科生出身的他却在计算机行业翻云覆雨》

CSDN 云计算:《SaaS的前世今生：老树开新花》

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