PMF 生死局：SaaS 企业如何撕开业务的口子？

文 | 严国新

创业 0-1 的阶段，是市场分析、假设和验证的过程，是创业者认知市场、校准想法、不断试错的过程。因为市场、客户、技术等各种因素在动态地变化，所以这个过程存在着高度的不确定性，而创业者面临的挑战就是要带领团队，从复杂、模糊、多变的商业环境中做出决策、实现落地。

我们总体将分为选赛道、找切入、做验证三个部分来做介绍。

选赛道，选出利基市场

创业者首先会选择一个有成长性的行业，再从中选择适合自己发展的子赛道。这里涉及的就是市场分析的过程，包括市场整体分析、市场细分分析、竞争状态分析、利基市场的选择。

  市场整体分析

主要看几方面，大行业整体的市场前景如何？发展趋势怎么样？未来的市场规模有多大？目前市场处于什么样的发展阶段？行业拐点影响因素有哪些？创新突破变量是什么？

这是一个看大方向的过程，创业者最重要的是确保自己创业大方向要正确，因为再好的汽车也要行驶到高速公路才能上速度。同时，这也是服务于现实的融资目的，用天花板视角去看市场，向投资者激情地 Sell Dream。

整体市场分析很重要，那对我们意味着什么呢？如果你觉得市场空间很大，那么很有可能是错觉。大赛道、大市场一般属于巨头或者行业的领导者。你只有找到自己的细分市场，才能建立起根据地、发展出竞争力。所以我们要进一步做市场细分分析。

  市场细分分析

创业者要认知自身能力和资源的有限性，市场细分是选择目标市场的基础，只有聚焦到自己的目标市场，创业公司才能集中资源打穿打透。为此，创业者需要按某些标准将市场客户分成若干客户群，每个客户群构成独立子市场，我们需要分析不同子市场的明显需求差别。

除了看不同的子市场需求外，我们还要看总体和各子市场的竞争格局，整体面上和细分线上，有哪些玩家/竞争参与者，目前竞争状态怎么样？你想进入的子市场，你的竞争优势是什么？大厂/领导者现在不进入的原因是什么？

  利基市场选择

通过市场细分分析，你可能发现某个小市场，客户的需求没被服务好，这就是创业者的机会。创业者就是在市场夹缝中寻求出路，这是一场边缘革命。这时候，做市场容量和规模核算、对市场所处阶段做判断，以及竞争分析就很有必要。

市场规模：从商业角度看细分市场规模，市场规模=用户数量*产品客单价。用户数量会看市场潜在总数量、市场细分或客户分层后的客户数量，会参考类似行业的渗透率，也要预估行业竞争下的市场占有率，最终得出市场规模。

市场阶段分析：市场阶段对应产品市场生命周期 (导入期、成长期、成熟期、衰退期)，不同时期的客户对产品的了解度、用户的增长情况、市场明朗程度、竞争激烈程度各有特征。创业者要基于不同阶段制定业务策略。

竞争分析：和目标市场的竞争对手相比，彼此的优势、劣势是什么？机会和挑战又是什么？如果有比较/领先优势，是多少？如何量化？如果有落后劣势，那么准备如何追赶/拉平？有哪些策略、步骤和计划？

对于创业者，你身边的投资人、FA，又或是合伙人，大家都希望你理想远大，带领公司远航，在新大陆发掘大金矿。但在实际业务开展上，尤其在 SaaS 这个需要长期主义的赛道上，我们反而希望，创业者梦想要大，但落地一定要小。先不要想着踏平长江千里浪，而是要严谨务实地从目标市场入手，找到切入点、完成对商业假设的验证。

找切入，就是厘清客户价值

  客户价值

创业者选了赛道，接下来就要找切入点。切入点，就是要清晰地回答客户价值的问题。具体包括：客户是谁？我为他提供的产品和服务是什么？为什么是我？或者换个角度说，我要解决哪类客户群体的什么问题？我的解法是什么？客户的预期收益是什么？我的竞争优势是什么？

  客户画像

客户画像是逐渐聚焦的过程，即使锁定了目标市场，但是对于目标市场里的潜在客户还可以做细分，不同客户群体的情况是不同的，企业性质、发展阶段、痛点强度、产品心智、支付能力等等，客户画像越聚焦，客户价值就越清晰、市场切入点就越准确。创业公司的资源是有限的，所以在前期业务切入过程中，基于 0-1 的目的，通过阶段性复盘，要做出取舍。什么客户都想做，最终一定是什么都做不好，客户效果不理解、公司沉淀也没有。

  客户需求

客户需求是一个探索的过程，跑足够广的市场、聊足够多的客户、做足够多的尝试，你才能从客户那儿得到对产品需求想法的验证。市场和客户体感强了后，你就能发现市场上某些商业洞察力强的客户，他们对正在生成的新事物非常敏感、他们甚至先知先觉，要多和他们交流，这将为你带来灵感。企业客户的需求，切记要排除痒点，一定要找到痛点，足够痛的痛点，客户才会愿意花钱去解决。这样的需求才是所谓的刚需，才能形成长期服务。

  最小可行性产品

有了客户画像、客户痛点，接下来要考虑的就是 MVP，设定明确的时间周期，写产品研发文档、做技术开发/测试、寻找目标种子用户等等工作就要有序开展，这里要提醒，对于 SaaS 业务的创业，创业者必须站在商业整体的角度，来看 0-1 的标准，要在哪些层面完成验证，这是一个全面统筹的过程。

如果创业者有行业认知和积累，那么切的准确度会高、速度会快。如果创业者是行业新进入者，那么就要摸着石头过河，基于假设，通过市场声音、反馈，不断地调焦、对准。这时候创业者要保持清醒和克制，把握好前行的节奏，避免违反发展规律的越进。

做验证，要步步为营

   种子用户的选择要有效，避免模型失真

选择目标种子客户，有效检验想法。种子客户的选择，大家一般都会从身边的资源开始，这本无可厚非，可以提高效率、实现冷启动。但前提是大部分一定是符合客户画像的，最好是有刚性需求的客户，如此一来，他们在使用过程中，才能反馈有价值的问题，才能检验你的想法。

否则，无论是销售角度的获客渠道，还是转化率，或者是客户角度的产品使用情况与问题，最后还是各种财务关键指标数据，得出的模型失真度都会比较大。最终失真的模型、有效度低的验证，将埋下后续业务发展的重大隐患。

   一刀子进去要见血，让团队闻到血腥味

SaaS 行业看重可规模化，所以前期验证需要一定量的客户，而不仅仅是种子客户跑初期验证。完成种子客户阶段后，就是纯商业、纯市场的开拓，如何建立面向目标市场目标客户的有效打法，就考验创始团队或销售一号位的能力，这背后是策略性和执行力的结合。

要思考：如何真正撕开业务的口子，一刀子捅进去，见到血，让团队闻到血腥味，大家一起冲杀上去。否则，一刀捅到木头上、石板上，久攻不下、时间拖长了，大家就会有疲态。

   创业项目，要短平快反馈、低成本试错

有一定量客户进来后，销售模式链路打通后，一定要清醒认知，当下是迭代产品、打磨服务、实现客户价值的过程。所以，不是一味地做销售，而是通过实施和服务客户，不断地获得反馈，通过获得的反馈，不断迭代和改进产品，反馈的路径越短平快，产品试错的成本就越低。

做销售的、做客户成功的，在向客户 sell 我们服务，同时带回客户的观点和使用中的问题，做产品的、做技术的，要走出办公室，走向市场、走近客户、为客户解决问题。这在公司内部要形成组织机制，推动文化、理念的落地。

   做难而正确的事，理解和实现客户价值

SaaS 客户签进来，才是刚刚开始，最终的检验是客户是不是续签，产品和市场的匹配能否实现 (PMF)。所以，我们要做好基盘、打出标杆。也就是理解和实现客户价值。有很多东西，听起来好、看起来好、刚开始吃也好，但是第二天就是拉肚子。

所以我们的产品，客户有没有用起来？没有用起来，是因为什么？用起来后，客户用得好不好？用得不好，又是因为什么？如果用得还好，那么客户预期有没有实现？没有实现又是因为什么？如果客户预期实现了，那么客户是否愿意增购或提前续签？不愿意又是因为什么？

以上所有问题，每个环节你的解法是什么？“魔鬼应在细节中”，要抓这个过程就是公司从经营意识到管理水平的落地。这就是一个从工具-使用-用好-交付 ROI-续签续费的过程。作为创业者可能还要平衡背后的成本、收益、长短期利益。但这就是难而正确的事。不难，要我们干嘛？不难，为什么机会是我们把握？

   始终关注竞争，不断构建自身竞争力

始终记住，为什么是你，你要关注竞争。对手的数据、策略、结果。从投资人、友商人员面试、行业创业者交流中获取情报。SaaS 赛道都会存在多家并存的现象，所以要建立根据地、打造护城河，不断构建自身竞争力，逐渐成为行业的领导者。

选赛道、找切入、做验证，这是创业者从市场分析、提出假设、到商业验证的大致过程，中国的创业环境，做决策，很多情况是自上而下，所以 CEO 和创始人团队对需求变化的敏感度，决定着对市场的把握、公司的命运。

创业是一场修行，是从星辰大海到脚踏实地，是极端的理想主义和极端的现实主义的结合，因为没有理想主义，只图眼前利益，就没有明天。如果没有现实主义，不断造梦，公司不赚钱，也活不过今天。所以 SaaS 的长期主义，是理想主义星辰大海和现实主义脚踏实地的结合。最后，成功的公司，就是把看似矛盾的事情，有机地结合起来！

接下来，我们通过阿里铁军案例，来了解阿里巴巴当时做的市场分析、假设和验证，背后的商业思考是什么。

   市场整体分析

整体中国出口市场面临三大机遇，世界贸易格局、中国外贸格局、外贸营销渠道的三大巨变。

   世界贸易格局的改变

2001 年 12 月，历经漫长 15 年的谈判，中国正式成为 WTO 成员国。中国入世，更大程度的参与到了全球化进程、更全面地融入到世界经济体系。时至今日，中国货物贸易量从全球第六跃升为第一，成为名副其实的世界工厂。而中国 GDP 也从当时的全球第八，跃升到世界第二。

  中国外贸格局的改变

加入 WTO 前，外经贸管理体制是严格的市场准入和专营体系，更多是国有大型贸易公司作为市场主体参与国际贸易，入世后，放开出口权，民营中小企业纷纷申请外贸经营自主权，直接承接海外买家订单。从而彻底打开了民营企业直接迈向世界的大门。2022 年，民营企业进出口规模达 21.4 万亿，年度占比首次超过一半。

   出口营销渠道的改变

互联网的技术革命，改变了人类生活的方方面面。在商业领域，电子商务改变了做外贸的营销渠道模式。从传统的参加专业商品展览会 (国内是广交会、海外各类专业展览会)，到足不出户通过电子商务促成交易。而发生于 2003 的“非典”疫情，因为出口企业都无法去海外参展，也极大地加速了电子商务的普及应用。

   市场细分分析

公司在目标市场的选择上，走过弯路，也踩过坑，最终锁定业务策略市场打法。总结来讲，我们是从地理位置、企业类型、产值规模、行业产品四大维度来细分市场，区分出不同客户群体的不同客户需求，我们的目标市场选择，最终是这四大维度的交集点。

第一，以地理位置维度划分，是选择聚焦沿海五省一市 (广东、福建、浙江、江苏、山东、上海），放弃了国内 80% 的省份市场。前期，我们选择在沿海省市做深做透，不断地下沉，直到县级市设办事处，也没有在内陆省份设分公司。直到 2008 年 10 月份，才正式开始启动开发中西部市场。背后是出口型产业结构的判断，背后是客户密度和销售效率的匹配。

第二，以企业类型维度划分，选择制造业/工厂作为主要客户，工厂长期依赖于贸易公司承接订单，投入大、利润薄、客户没有掌控权，他们有摆脱依赖实现自主发展的志向，我们产品对他们是雪中送炭。进出口/贸易公司作为次要客户，贸易公司业务开拓力强、买家积累多，短板是供应链，我们对他们是锦上添花。选择背后是客户痛点、产品是否刚需的问题。

第三，以产值规模来划分，我们选择中小企业，中小企业规模小，但数量众多。几百万/上千万的中小企业，各方面能力都较弱，但他们有强烈的发展意愿，也愿意尝试各种新渠道。而产值五千万/上亿的大企业，相比而言，营销渠道畅通、工厂订单不缺，属于活得好/饥饿感不强的类型。背后是客户痛点、销售链路畅通性 (KP 触达、转化效率)。

第四，以行业产品来划分，我们选择出口成长性好的行业、产品功能特性变化多的产品，在中国外贸井喷式发展过程中，海外终端消费者的需求变化，推动海外买家采购需求的变化，而进取中的中小企业，不断地去满足、迎合这种产品需求的快速变化，而这成为电子商务相对于交易会的明显优势，即满足海外买家及时寻找到新供应商、新产品的需求，从而帮助买家对市场做出快速反。

   竞争格局分析

首先，我们将主要的竞争对手视为传统的外贸渠道，即线下的专业展览会，这是主流传统的买卖家见面商务洽谈场景，自有国际贸易以来就形成了惯例。但是电子商务，将带来外贸营销渠道的变革，这是新旧势力的较量，最终随着时间的推移，电子商务将侵蚀传统展会市场，并最终与展会并驾齐驱。(注：当地国内广交会、海外专业展览投入基本在十几万/几十万不等）

其次，我们采取差异化竞争和做深客户成功，最终成为 B2B 市场领导者，以环球资源为代表的市场领导者，以及其他的平台，如美商网、环球市场、中国制造网等综合 B2B 平台，以及后面的中国化工网、中国服装网等专业网站。环球资源虽然影响巨大，但受限于杂志版面数量和推荐供应商的品质标准要求，所以将客户锁定在大型企业，产品定价基本在 20 万-30 万起步。

这为阿里巴巴发展中小企业市场留出了巨大的空间。并最终在 2005 年实现拉平，2007 年香港上市时，彻底反超成为市场的绝对领导者。其他的平台，由于追逐短期销售业绩，在客户成功、市场运营上做得不够扎实，渐渐地被拉开差距。

注：环球资源：当时在 B2B 国际贸易中有三十多年的历史，提供杂志+展会+互联网的综合贸易营销服务，是 B2B 电子商务平台的绝对领导者，品牌知名度、产品认知度非常高。

   案例小结

阿里巴巴中国供应商业务抓住了中国出口新旧格局轮换带来的巨大发展机遇，通过 1-2 年的时间，基于客户需求和竞争态势，找准了市场细分，完成了前期的商业验证。而后稳打稳扎，通过 7-8 年的持续竞争力构建，完成 1-10，成为市场的领导者。

下章节预告：

客户画像：客户画像是业务进攻的目标和开发的方向，是实现精准营销的大前提，也是产品实现和市场匹配的关键所在。阿里铁军在前期业务导入期过程中，也走过试错的过程，曾徘徊在客户需求外围，不得门而入。那么，阿里是如何走过试水市场、调焦客户、行业路线，最后势如破竹？敬请期待下个篇章。

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