企业直播玩“广告套路”，没有活路

文 | 崔牛会   整理 | 李雪曼

“大主播的直播模式已经走到一个节点，未来企业直播会走向矩阵化。”保利威副总裁、直播高研院执行院长周鑫做客 SaaS 小会直播间时讲到，公域主播的退场，恰恰是私域品牌直播的兴起，因此，企业的直播经营逻辑，要从主播流量向品牌流量过渡。

他还提到，无论是教育、金融还是医疗、汽车等行业的企业直播，跟现在的抖音快手、京东、淘宝相比，大概滞后一年半左右的时间。

众所周知，C 端直播的火热带动了企业直播的发展，尤其是近几年疫情影响下，企业业务在线化已成为常态，直播也成为企业的不二选择。目前，各种企业的商务发布会、教育培训、营销活动等均成为企业直播的新常态。越来越多的企业开始将直播作为业务经营的一部分，直播加速融入到企业的业务场景中。

那么，企业级直播和 C 端泛娱乐、带货直播有哪些不同？后疫情时代，直播将为 SaaS 行业带来哪些变化和挑战？企业应当如何应对这些变化和挑战？在本期直播间，周鑫系统性分享了自己关于直播的实践和思考。

以下是崔牛会与周鑫对话的主要内容，供大家学习参考。

创业没有捷径

最好的捷径就是不走捷径

崔强：请简要介绍下创业中令你印象最深刻的事情。

周鑫：几乎所有创业公司都不是一帆风顺的，保利威也是如此。

保利威第一个项目叫做视频宝，它是一款既有 to B 属性，也有 to C 属性的产品。它解决的问题是让更多企业和个人把自己的知识性教学内容上传到保利威平台，然后我们给对方生成带有版权加密和网银支付的链接，然后将这些内容嵌入到 BBS、播客等平台，通过线上销售电子内容专辑，类似于知识店铺。

团队最初在设计这款产品的时候，还找了很多业内大咖交流，包括雪球创始人方三文，网易创始人丁磊，当时很多人都认为这是一款有意思的产品，非常有前途，能满足一些需求。但是在真正上市之后，发现它叫好不叫座。

原因一，当时我们的流量运营能力很差，有客户花费大精力把内容整理好上传到论坛、播客上，因为没有流量，没有人看，也就没法产生交易；原因二，当时国内整个移动支付体系还不完善，市场对知识付费内容的买单诉求及当时的市场环境非常不成熟，因此，真正让用户去掏钱购买这些内容或服务的时候，发现很难。所以，这个项目在运行几个月之后宣告失败。

通过这件事让我们明白，创业要选择自己擅长的。视频宝是对团队运营能力要求极高的一种业务模式，而非以技术见长，而保利威的整个创始团队都是技术背景，技术很厉害，运营能力欠缺。同时，我们也吸取教训，就是无论做什么事情，尤其是 to B 一定要以客户需求为中心。

后来，我们吸取了视频宝的教训，把与业务相关的内容全部精简了，只提供纯粹的视频技术服务，也就是后来的保利威视。保利威视产品推向市场后，得到了很好的反响，来自客户的认可和肯定，给了我们极大的信心，这也是我认为创业最大的魅力和兴奋点。

崔强：你在保利威这些年最大的感受是什么，你觉得有哪些经验值得跟大家分享？

周鑫：与公司一起成长让我感受最深的是“最好的捷径就是不走捷径。”

起初，公司也承接过一些赚快钱的业务，后来，我们对公司的业务做了一次深入分析，并作出明确定位，即保利威是服务于行业内有价值、有营养的内容，因此决定将游戏、娱乐、美女秀场等这类客户群体全部清退，不再提供视频服务。

2015 年-2016 年，我们抓住国内在线教育的风口，获得快速发展，2018 年-2019 年涉足金融行业。金融行业的涉猎我认为是公司新的一个阶段，因为从侧面印证了公司实力，公司现有的业务和客户类型有持续经营的能力，这与我们的客户群体、业务结构、公司定位和发展方向极其相关。截至目前，保利威已经深度服务教育、金融、医疗、汽车、房地产、B2B 等行业。

回顾当初，一些客户确实能给公司带来可观的收入，但不管是个人还是公司在赚多了容易赚的钱后，就会失去赚正常价值的能力，所以我觉得保利威后来对客户的选择、定位是一个非常好的方向。

其实，一个企业在发展过程中，会遇到很多机会和风口，但如果什么风口都去追，什么机会都去抓，反而找不到自己的核心能力，也找不到自己所沉淀下来的经验。所以从公司层面上说，我的经验就是最好的捷径就是不走捷径。

个人方面的感受有两点，一是做公司就是做人，不管在工作过程中遇到什么问题，学会优先考虑客户，优先解决客户的问题；二是不管做人还是做事，不要把利益放在最前头。

崔强：保利威创业以来踩过哪些“坑”，您认为“交学费”最多的是什么？

周鑫：交学费是有的，比如创业之初视频宝的项目，但是创业十年来整体还是比较顺利的。

我认为不管是创业还是选择业务新的增长点，一定要顺势而为，我们经常说谋事在人，成事在天，身处时代潮流，个人或团队很难真正改变什么，唯一可以做的就是在实践过程中抓住机会。这个也考验了创业者独到的眼光和公司长期发展的思考。

保利威创业以来之所以没有走过太多弯路，我认为得益于公司做的几大决策和制定的战略方向。

一是，2014 年公司做了一次经营分析，明确提出了保利威专注在线教育，为有营养有价值的内容提供服务。此后三四年是中国在线教育大发展时期，公司在此间获得快速发展。这是抓住的一个机会。

二是，设立北京分公司，开辟北京市场，这个决定给公司业务带来了极大地增长。

三是，制定大 B 战略，这是公司另一个定位，就是营销方向聚焦大中型企业，以大中型客户为主，后面顺利进入到了金融行业。疫情期间，金融行业市占率帮我们抵挡了疫情的冲击。

四是， RTC 战略。我们在 2018 年就提出了 RTC 战略，当初赛道中其他厂商对它的关注度和投入力度还不算高，2020 年把无延迟直播推向市场，这两年看到不少友商和创业伙伴推出无延迟直播或是低延迟直播，也恰恰印证了当初我们在技术判断上是正确的，并且能够把这种技术趋势转化成商业落地的价值。

以客户为中心

找到打动客户买单的点

崔强：在做战略经营会的时候，会讨论哪些问题？

周鑫：我们经营会最大的一个特点，就是喜欢去研究我们的客户是做什么的。

每次经营会都有一个大的主题，就是弄明白客户为什么愿意买单，我们到底为客户解决了什么问题。通过这个去搞明白我们所创造的行业价值和企业价值。

其实对企业来说，尤其是决策者，买单的理由往往很简单，有时候可能有多个综合理由去支撑他的决策，但是真正买单时也许就是那一个打动他的点，那个点就是企业最核心的竞争力。

走进客户，倾听客户到底想要什么，弄明白客户的痛点及客户的需求在哪里，客户对产品感兴趣的理由是什么，为产品买单的理由是什么，这也是我们多年来踩坑后总结出来的经验。

崔强：企业发展过程中，有没有特别困扰你的事情，你认为最困扰是什么？

周鑫：有一段特别煎熬的时期，是在 2020 年疫情开始那段时间，公司业务量增长非常快，系统超负荷工作肯定会出现不稳定情况。

当时，一边是客户对我们的期待，另一边我们承受着巨大压力，因为系统扩容需要过程，在短时间内承载不了太多客户的服务，不得已就建议他们用友商的产品，先保证自身业务可以进行。其实当时内心非常纠结，但是客户的信任和期待让我选择了以客户利益为先。

客户的信任，既是我们能够全情投入事业的一个动力，也是一种责任。起初团队规模小的时候，只要拥有一定量客户群体就能实现一定的商业盈利，当企业越做越大，开始去服务国企、央企、金融机构等单位时，其实已经从一个纯粹的商业服务变成了一种责任和担当。

我们曾接到国税总局发来的感谢信，里面有一句话记忆深刻“责任担当、使命光荣”。这八个字让我觉得既是力量，更是一种责任。

崔强：您如何理解客户和客户成功的关系？

周鑫：以客户为中心一直是我们的核心理念。

在企业的商业运转中，真正给我们发工资的并不是老板而是客户，所有的收入和利润都来自于客户对我们产品和服务的认可，所以客户是我们的衣食父母。因此，企业的整个经营应该是要围绕着客户，以客户为中心去构造。从这个角度看，客户的成功直接影响了企业本身能够走多远走多久。

目前，我觉得客户成功在国内 SaaS 行业里落地还不深，还没有一个清晰的标准，大部分企业所谓的客户成功更多还是停留在客户服务或者是售后服务层面，对于客户成功本身大家还在探索中。

虽然大家对客户成功还没有统一的标准，但是为客户着想，为客户考虑的理念一直是我们在贯彻的。我们一直在用一种思维去告诉我们的销售团队，当客户的业务量在现阶段够用的时候，不需要多好的销售技巧去做超额销售，只要根据客户需求提供给客户所匹配的服务就行。

总而言之，我理解的客户和客户成功的关系，就是以客户的成功去定义成功。

崔强：您如何看待生态的价值。

周鑫：生态在保利威内部定位特别高，并且对生态的投入是一个长期的事情。在我的理解里，有两种类型的公司是一定要去做生态的，一是云计算行业里做基础设施的大厂；二是平台型公司。

生态的做法通常有搭建平台，SaaS 厂商自己搭建应用平台，在此基础上，加强拓展与行业 ISV、经销商、开发商等伙伴的合作，用友、金蝶、有赞、微盟等都是这种逻辑。

保利威的生态思路与之不同，保利威有很强的技术属性，基于自身 aPaaS 能力去做被集成，就是以模块的方式集成和嵌入到合作伙伴的体系里去。

这种生态建设带来的价值可以分为两种，一是短期价值，二是长期价值。短期价值我们可以实实在在获得客户，还可以触达到以往触达不到的客户。长期价值，我觉得是给客户提供了跨越场景的一种全链路的直播服务。

大主播模式式微，直播走向矩阵化

崔强：企业级直播和 C 端泛娱乐、带货直播有哪些不同？是否有可以借鉴的地方？

周鑫：To B 直播与 To C 相比，无论是教育、金融还是医疗、汽车等行业，但凡是企业侧做的直播，跟现在的抖音快手、京东、淘宝相比，从整个节奏和发展过程上来说，大概滞后一年半左右的时间。也就是目前你在抖音上看到的那些直播玩法，真正把它迁移到 B 端，其实是需要一年半左右的时间。

2022 年 To C 直播发生了两件大事，我认为对企业直播市场非常有借鉴意义。一是罗永浩官宣退出，二是东方甄选董宇辉爆火。

当时有很多人担心，失去了罗永浩，“交个朋友”就再也交不到朋友了，但数据显示，罗永浩离开的两个月里，“交个朋友”直播间 GMV 很稳定，并没有出现太大波动，这个跟当时薇娅、李佳琦等顶流主播退场后啥也不剩的情况是完全不同的，所以罗永浩离开后，“交个朋友”不但没有降低年销售额的目标，反倒提出了冲击 100 亿销售额的新目标。为什么罗永浩的离开没有出现问题？

一是，“交个朋友”直播体系有 20 个垂类直播间矩阵，构建了一个24小时不打烊的线上百货商店。商店从早上 6 点到第二天凌晨，针对每个时间段都会推出相应的商品，比如早上六七点有针对宝妈推出的婴幼儿产品，七点-九点有针对买菜大爷大妈推出的蔬菜生鲜等商品，中午有针对上班族推的商品，无论什么时候去它都能解决你的需求，“交个朋友”已经不再是头部 IP 的个人综艺，它是一家优质的线上百货商店。

二是，罗永浩曾表示迟早有一天会退出，他的公司为此做了相应准备，有数据显示，2022 年，罗永浩的个人直播时长占公司总直播时长的 3%，其销售额占公司总销售额的 20%。而反观其他大主播，大主播的销售额占到公司 90% 以上。从罗永浩这件事上可以看到，一个公司在做直播时，要更多的是把个人 IP 转化成企业 IP，最终实现从主播流量到品牌流量。

不管是罗永浩还李佳琦、薇娅，这种公域主播的退场，恰恰是私域品牌直播兴起的红利期，所以企业的直播经营逻辑，要从主播流量过渡到品牌流量。我觉得这是给企业直播未来去延展和想象的一个非常大的空间和价值。

今天，大主播的直播模式已经走到了一个节点，未来企业直播会走向矩阵化，由个人 IP 向企业 IP 过度，这也代表着企业直播的兴起。值得去发力和发展的方向不仅是技术和运营层面上的，更是体系和模式上的一个思考。此外，企业需要打造自己的 IP，对于直播技术和服务的要求会越来越多，而且直播全链路前中后的一些运营需求也会越来越多，这种需求恰好就是我们这些企业和服务商的机会。

崔强：后疫情时代，直播将会为 SaaS 行业带来哪些变化和挑战？企业应当如何应对这些变化和挑战？

周鑫：后疫情时代，不管是做直播还是线上营销，建议企业千万别把直播当成不得已而为之的一件事情，也不要为了直播而直播。

直播前的触达唤醒，直播后的复盘等都很重要，所以我觉得应该把直播当成一种超长链路的一种内容营销或一种内容生产的方式去看待。直播的价值不仅仅是直播，它还包括直播的长尾价值。

现在大家都在讲价值型直播，就是以价值为导向的直播，因为直播并不是圈地，把用户圈进来打广告，而是要把产品服务化，再通过直播间里的场景一步步把它演绎出来，进一步为用户提高价值。

目前，企业做直播还需要有一个适应和调整的过程，因为大多企业在直播时还是会以一种打广告的形式，比如一定要把自己的产品讲清楚，把自己的服务讲清楚，或把自己的价格讲明清楚，才觉得这个直播有效果。

其实，观众很难完整地看完一场直播，除非分享的东西很干货。大部分情况下，观众在直播间里停留的时间可能就两三分钟，如何在这两三分钟内吸引更多观众拉长观看时间，一是你的形象，二是你的态度，或者你讲的一个段子甚至是一种感觉。因为看直播要么有用，要么就是有趣。企业要做的就是通过这两点吸引更多观众，延长停留时间。

崔强：疫情加速了企业转战线上，后疫情时代数字化转型加速的背景下，直播将为业务场景、商业模式带来哪些改变？这会为直播行业带来哪些新的机遇？

周鑫：从商业模式上来看，短时间内应该不会有太大变化。目前，做企业直播的公司一是通过卖技术和产品实现营收，另一个是通过服务运营实现营收。此外，有的公司还在向咨询、效果方向去拓展。

不管是企业直播公司还是其他 SaaS 公司，最终都是在为企业的价值去做交付。一家企业如果能够把企业价值量化出来，并且实现明确的增长，那么这家企业的商业模式和价值就会发生变化，用户为此买单的决策路径和链路也会不一样。只要产品能为企业实现降本增效，能够提供确定性的服务，老板都愿意去做投入。

当前，国内数字化发展带来看得见的变化，我觉得直播已成为企业在数字世界的一张名片，与企业的官网和公众号变得同样重要。

以保利威为例，直播主要赋能营销、培训、活动三个场景。其中，关于培训的 learning 平台和体系早在十年前就有了，但是一直没有做起来。原因是这些平台都是一些通用性的内容课程，没有那种接地气的内容去激活学习平台的月活。然而直播的出现，改变了这一现状。为此，我们还曾做过很多回放，回答的原因有很多，但最终指向都是直播能够把 learning 平台的用户激活起来。

不管过去还是现在，企业对人才的发展和培训都非常看重。一家真正现代化企业所拥有的资产，其实是这家企业所掌握的知识。

企业知识不完全存在于老板的头脑中，而是分散在每个一线奋斗的团队成员中。员工是创新的实践者，以往，传统企业的知识传承基本通过入职培训、企业文化培训、中层管理培训等。这种单向流动的知识体系低效，且员工只能被动的接受，无法主动输出。企业的内部知识创新从根本上被排除在企业的知识传承体系之外，但直播改变这一现状。

直播的工具属性很强，且具备低门槛易创作的条件，因此，直播已不再是线下培训的延伸或是不得已的备案，而是变成了一种自下而上进行知识萃取的有效方法，一个让企业将知识和经验数字化的一种生产模式。这种生产模式更加符合数字化时代。

直播在培训体系及人才发展体系里，有着独特的作用。此外，一定程度上，直播符合共享经济的逻辑。

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