文 | 崔牛会   整理 | 王欣

HR SaaS，是随着互联网发展和成熟而产生的一种软件应用模式。伴随当下市场环境发生改变，企业格外关注人效，开始精细化运营，HR SaaS 的行业前景备受看好。

相关行业报告指出，虽然目前我国 HR SaaS 整体渗透水平还比较低。未来 5 年，国内 HR SaaS 预计仍有 39.5% 的增长。艾瑞咨询预测数据显示，我国 HR SaaS 的市场规模预计在 2025 年达到 142 亿。

近日，易路人力资源科技董事长兼 CEO 王天扬，受邀做客 SaaS 小会直播间。他与崔牛会创始人兼 CEO 崔强展开了一场有关 HR SaaS 的创业感悟、SaaS 增长与定价、SaaS 未来发展，以及构建生态的对话。

王天扬说，创业是一件很难的事情。创业初期，由于资金、资源有限，创业者必须聚焦，只有把一件事做好，才有可能活下去。

对于 SaaS 厂商最关注的增长，他提到态度决定一切，只有坚持自己的态度，守住做产品的底线，拒绝战略上的懒惰，才能实现增长。谈及 SaaS 未来的发展，王天扬也给出了自己的担忧，他说 SaaS 未来的发展，最大的问题就是不确定性。

以下内容经牛透社整理，供大家参考、学习。

力出一孔，创业者要“聚焦”

崔强：当时是一个什么契机开始创业？

王天扬：2012 年，我看到移动互联网或许可以成为改变企业应用的重要科技手段，于是向当时的老东家 SAP 提了建议，但不被接受。而我坚定地认为这是一次机会，因为在 to C 领域，移动互联网已经成为了主流，在 to B 也一定会成为主流。

所以我离开了 SAP，出来创业。出来后才发现，创业非常难。我们刚开始做了一个大的 PaaS 平台，上面什么都有，但后来发现创业公司不能什么都做，必须有聚焦点，所以我们开始不断聚焦。

机缘巧合下，我们看到了人力资源赛道尤其是人力资源薪酬赛道。同时在创业过程中，我一直坚持一个观点：如果美国是老大，那么老大做过的事，老二一定会做，老大走过的路，老二也会走。整个美国人力资源赛道，市值最高的前 20 家公司，大概有 15 家和薪酬相关。

所以，我认为这是一个非常好的创业窗口和机会。既然在美国有这么大的市场，在中国也一定可以有市场。最终我们选择了以薪酬为核心的人力资源赛道，坚持到今天，以薪酬为圆点，延展创业范围。

崔强：从 SAP 全球副总裁到成为独立创业者，两段经历，不同的身份转变。变化之中，一定带来了很多思考和感悟。从外企高管到创业者，带来的感悟有哪些？

王天扬：两方面。

第一，因为外企工作的背景，我经常开玩笑说 SAP 帮我交了 30 亿欧元学费。我应该算是中国比较早接触 SaaS 的，我在做 SaaS 时，中国的 SaaS 还叫 on demand。所以我知道 SaaS 应该怎么做，包括如何做市场定位等，这也是对我创业有帮助的一方面。

第二，在 500 强外资企业工作，资源相对丰富。你想做什么事，只要你能把这件事带来的前景讲给领导，在领导认可的前提下，公司会动用所有的资源支持你。但自己创业，资源、时间等非常受限。所以，你必须非常专注地去做一件事，只有把这件事做好你才有可能活下来。

崔强：变化带来了感悟，感悟带来了行动，行动带来了经验。创业多年，我相信每一位创业者，都会不可避免的踩坑，走弯路。创业多年，有哪些想和大家分享的经验吗？

王天扬：第一，聚焦。对创业公司来说，在资源、时间、精力等有限的情况下，聚焦非常重要。第二，关注真正的业务价值。创业者需要时刻关注你所做的事能给客户带来哪些价值，这是创业者在打磨产品时必须认真思考的事。

崔强：真正开始创业之后，是否意识到中国的薪酬市场发生了变化？

王天扬：创业过程中，我们当时所预测的事基本都发生了。2014 年，我们认为中国的薪酬市场应该像美国一样合规。2018 年，中国推出了《个人所得税修正法案》，在这之前，国家还推出了 “金税三期” ，“金税四期”。从人力资源合规角度看，国家做的每一件事都是让薪酬领域越来越规范化。

SaaS 增长要守住底线

拒绝战略上的懒惰

崔强：如何看待客户和客户成功的关系？

王天扬：首先，“客户” 和 “客户成功”完全就是两件不同的事。

你可以有很多客户，但客户未必会持续为你的产品买单。所以，实现客户成功最直接的方法是让客户持续付费，使用你的产品。其次，客户成功需要挖掘出每个客户的潜在价值。

最后，我认为真正的客户成功应该要站在客户的角度思考问题，而不是一直给客户介绍他们并不需要的产品或功能。站在客户的角度思考问题，对企业也有一个好处，它能够指导产品的发展方向。所以在某种程度上，产品是客户成功的源头。

崔强：提到客户成功，我们再来聊一聊客户。数说故事创始人徐亚波在做客 SaaS 小会时提到，优质客户和不合适客户之间的差距很大，选择客户非常重要。那么，如何选择客户？

王天扬：第一，客户肯定要能够支付得起产品的使用费用，证明他们对产品价值的认同。

第二，客户需要有明确的目标。我们要为客户未来的运维，产品使用感去考虑，但有些客户只是为了门面工程或者某一件事情选择我们的产品，他自己都不清楚自己到底需要什么，这样的客户我们也会拒绝。

第三，我们希望客户可以接受 SaaS 观念，而不是现阶段我需要你们的产品，才被迫接受 SaaS 这一观念。

崔强：对中大型客户增长方面有哪些心得？

王天扬：态度决定一切，只有坚持自己的态度，才能守住做产品的底线，实现增长。

中国的很多企业，包括我们之前往往把头部客户做成了一个项目型公司。这里面最大的问题是，你对头部客户的态度依然是做项目的态度，项目型公司往往是客户支付费用，提需求，我们按照需求满足他，这点也可以理解为战略上的懒惰。只要对方提出需求，我就满足，这也是中国为什么一直没有形成服务大客户产品公司，很重要的原因。

“战略” 和 “功能”是产品规划的两个层面

崔强：目前团队研发、销售、服务的占比是怎么样的？

王天扬：目前我们大概是 600 多人的规模。研发占到二分之一，因为我们服务一些比较大的客户，所以我们所有的 SaaS 系统都会有一个上线的过程，因此我们有一支将近 200 人的交付团队。而销售比较精简，真正背负销售指标的大概 40 多人。

崔强：易路的产品体系和定价策略是怎么样的？

王天扬：先说产品体系。

易路发展到今天，我们的产品从 HR 传统模块角度看基本是全的，但招聘和学习模块我们认为是相对边缘的应用，所以不太做。但我们会通过生态伙伴上的投资使得产品达到 100% 的覆盖率。

易路的产品定价是非常标准的 SaaS 定价。

我们会设定十万元的底价，一是因为易路之前服务的都是龙头企业，所以产品做得非常深。另外我们产品全部是配置化，但我们会把部分功能通过预配置的方法放到产品中，即使现在用不上这些功能，企业发展到一定阶段后，一定会用到。

很多企业从服务中小客户成长为服务大客户后，大概率会更换系统。所以我们先设定十万元底价，只要你愿意支付十万元，一方面证明你看好自己的未来，这也是我们筛选客户很重要的环节，另一方面我们不会再额外收取预配置功能的费用。

崔强：易路的产品规划是怎么样的？

王天扬：产品规划分为战略层面和功能层面。

先说战略层面，作为公司管理层，要决定产品做还是不做，这也是最大的规划，因为 to B 的很多产品没有边界。战略规划很难，不仅要了解自己、了解客户，还要了解行业。

功能层面的规划往往比较简单。产品的每一次更新迭代 60% 来自客户需求，40% 来自软件底层的既定规划。也就是说产品功能层面的规划，大部分来自客户，前提是在过去几年，你的基础足够强或者基础的东西可以满足。

“不确定性”是 SaaS 发展最大的问题

崔强：今年在做 Cloud 100 China 榜单时，发现整个 SaaS 的估值体系发生了变化。原来，增长速度是判断估值的重要指标，但现在现金流或者盈利能力成为判断估值的指标。

从估值体系指标的变化，是否可以判断中国 SaaS 市场的发展。您对接下来的 SaaS 市场如何判断？

王天扬：当下，SaaS 的估值体系发生了很大变化。

我们可以思考一下，为什么之前 SaaS 的估值体系可以以 PS 估值，且占比很高。其实，这里面有基础假设，假设整个人类社会和整个经济不停发展，作为 SaaS 模式，只要续约率，NDR 比较好，一定可以赚钱。在这样的预期下，只要把钱投进来，甚至比存在银行还要赚钱，因为它是注定了要去增长的投资，只是时间问题。

如果有一天，人类社会或者经济系统发生改变，我们没有办法保证 SaaS 模式依然可以赚钱。所以我认为 SaaS 发展中，最大的问题就是不确定性，这个不确定性来自多方面。不确下，更多人会追求确定性。什么可以衡量确定性？就是你一定要赚钱，就算今天不赚钱，你也要有足够的数据证明未来可以赚到钱。拿 SaaS 模式来说，只要可以确定金额续费率和增长速度，增长就可以得到保证。

崔强：您如何看待当下原生 SaaS 和中国特色 SaaS 的争论？

王天扬：我认为这件事没有争论的必要。就拿核酸码举例，不同城市的叫法，使用规则都不一样。这样一个国家很重要的科技手段都没有办法完全统一。所以争论原生 SaaS 和中国特色 SaaS 这件事，并没有意义。

做生态要找到核心和价值点

崔强：您如何看待生态的价值？

王天扬：首先，做生态最主要的是，大家要有自己的核心和突出价值点，生态才有可能成立。如果大家做得都很一般，生态只会是一盘散沙。其次，先把自己手头的事做好。我认为今天中国的 SaaS 生态完全没有可能形成，在绝大多数领域大家做得还比较弱，在一个比较浅的环境下形成的生态只能是短暂联盟。最后，生态一定要互补短板。

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