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SaaS 难的不是增长，而是如何在克制中取舍

动态作者：牛透社 2022-11-03 10:07:44

文 | 崔牛会整理 | 王欣

BI (Business Intelligence 商业智能) 的概念，由全球最专业权威的 IT 研究咨询公司 Gartner Group 在 1996 年首次提出，定义为一类由数据仓库、数据挖掘、数据备份和恢复等部分组成 , 以帮助企业决策为目的的技术及其应用。

但随着市场经济走向成熟，且外部环境变化速度和程度加剧，传统 BI 面对 IT 模式, 难以真正让数据赋能，甚至阻碍了业务的敏捷调整和快速发展。

为了更好地探讨 BI 产品的 “前世今生”，崔牛会创始人兼 CEO 崔强与观远数据创始人兼 CEO 苏春园在 SaaS 小会展开了一场关于 BI 的线上对话，对话内容包括创业历程，对行业的理解以及对未来的预判。

机会背后更广泛的需求

崔强：当时是一个什么契机开始创业？

苏春园：2016 年 9 月，我和几位联合创始人开始启动观远。特别有意思的是，可能因为我们几个都是码农，创业启动当天，我们几个就拉了个群开始做这件事，并没有太多仪式感。但为什么做观远这件事也是有逻辑的。

第一，当时在国外，数据分析在全球拥有很成熟的市场，包括最近这五年，也有越来越多的公司做数据分析，背后是依托于数字化浪潮的发展；第二，创业前，我也接触过很多国内外的企业和客户，当时国外的理念和实践更先进，那个时候再去看国内，确实有一定差距，于是更坚定了自己去做这件事的信念。

崔强：推动创业的因素是什么？

苏春园：核心是看到了 BI 产品的机会，或者是机会背后更广泛的需求。国内市场更多的是传统的 BI，本质上还是报表类产品，但未来的五年到十年，我们看到传统以 IT 为主去做表格的时代会慢慢进化到现代化 BI。

第二，让业务用起来。观远的使命是让业务用起来，这句话原来更多面向的是 IT 部门，但现在更重要的是如何与 IT 部门一起服务其他部门的业务，让业务团队的人同样可以使用，在某种程度上降低业务团队使用 BI 做决策的门槛。

第三，提高内部协作效率。举个例子，传统以报表为核心的 BI 在企业中做决策，首先要有相关需求，其次要设计如何通过报表取数据出来，然后再将数据交给 IT 部门，IT 部门将数据分派给专门负责取数的团队，负责取数的团队拿到数据以后再去做一些开发，最后再返回给业务部门。

实际上，到最后一步基本上就是返回到 Excel，在 Excel 中进一步培训。所以，过去以报表为主的时代，IT 部门去响应业务部门的需求，它仍然是有价值的，以及它对初步的报表统计，整个使用面还是比较广的，因此报表在过去十年依然有其刚性价值存在。

但在 VUCA 时代的今天，业务变化速度很快，因此，对解决业务所需要的节奏速度要求更高，而敏捷就是速度的核心点。所以这其实是过去若干年形成的共识，它背后的趋势的本质就是要研发出不同产品来提高协作效率。

而现在，一定程度上，就把数据的主权交给了业务团队，可以更熟练的自己做决策，不止 BI，整个行业背后的逻辑也是在解决如何不断地降低使用门槛，自己能够决策的，不用再去额外跨部门，因为跨部门对于任何一个稍微有点规模的组织，都很耗时。

同时，在这里面还有三个比较大的挑战：第一，如何平衡面向 IT 部门和业务的产品设计；第二，面对企业级刚性需求时，如何突破自身技术壁垒；第三，数据素养。

“踩坑”背后的思考

崔强：这些年最值得和大家分享的经验是什么？

苏春园：第一，坚持标准化产品。

一直到今天，我们都在坚持标准化产品。虽然中间有过压力，但总体我们沿着产品标准化这条路走下去，没有太多妥协。所以，即使到今天，标准化产品依然是我想要分享给大家的，并且在过去六年，我们也在这件事中看到了坚持的意义。

而且，能够坚持到现在背后的底层逻辑是长期博弈思维，提醒自己不要因为短期利益去做定制化。尤其是对于中大型客户，产品标准化其实不易，在这里面能够坚持下来，反过来是要明白如何针对中大型客户去做相对应配置。每一家企业都有不同需求，需求正是通过配置出来。

第二，认知迭代，找到差异化。

不管是经验还是教训，找到自己的差异化很重要，围绕让业务用起来的定位，锚住一个点，不断规划产品，改进服务，基于组织的设计，让业务用起来。举个例子，我们在与客户业务部门沟通交流时，同时也要与 CIO 交流，因为很多时候的合作肯定是沿着 CIO 这条线开始。

这和传统的触达某一个 CIO 群不一样，我们要面对的本质问题是如何让 CIO 不断理解这件事，但面对业务，需要思考的是如何让业务团队享受数据价值的使用，这里面的复杂度马上就增加了一个维度。

对我们而言，差异化就是让业务用起来的理念和定位。这几年，不管是国内传统意义上的软件公司还是国外传统意义上的软件公司，我们的同仁更多专注于产品。但这几年我们开始慢慢走向差异化，而差异化不止是产品，还有理念上的差异化，通过内部所做的事，不断巩固差异化。

崔强：这些年您认为自己“交学费”最多的是什么？

苏春园：第一，离用户不够近。

创业前期我们的发展看起来似乎很顺利，反而掩盖了这个关键的问题。产品和服务离客户，尤其离客户中的用户不够近，缴了不少学费。哪怕在今天，也仍然有巨大的提升空间。

第二，组织效率，也就是人效。

外部形势大好的时候，忽视对效率、对流程、对内功的建设，所以现在在补课，也是公司未来几年的核心发展基调，通过人效的不断提升，实现可持续发展。

“慢” 即 “快”，“舍” 即 “得”

崔强：如何理解客户和客户成功的关系？

苏春园：第一，我们对于客户成功的指标定义为 NDR，也就是客户是否对你认可，有没有在你那里得到价值，客户会不会选择继续续费，毕竟企业都是理性的。

第二，客户成功越来越成为企业长期增长的引擎，企业发展到一定规模后，老客户中有很多都是行业标杆，都是行业最先进实践的典型代表，与他们长期合作共创的过程，本质上就是在不断提升和定义产品与服务的行业标准。

崔强：对于客户需求，如何进行取舍？

苏春园：第一，毕竟我们依然属于创业公司，在选择服务客户和行业时，相对于大公司会更聚焦一点。

比如前几年，我们先聚焦在做好零售消费行业，到这两年陆续进入到泛互联网，泛金融等行业。我们整体上会更倾向于优先聚焦那些更市场导向的行业、更积极的追求先进的企业。

第二，在大行业的选择下，过去几年我们在战术上有一些迭代。

我们在与客户合作的过程中，不太会过度承诺，也就是我们不会把自己的产研等与客户的合同进行绑定。说白了，短期内可能会因为过度绑定牺牲掉一些东西。除非是一些战略级的客户，我们会另当别论，因为战略级客户本身对产品有正向的影响。

第三，要有科学的方法论。

如果说前面是战略取舍，那后面一定要有科学的方法论，对于不同的需求如何做成配置项。又或者，哪怕只服务现有的客户，或者行业内客户，其实都会有很多源源不断的需求，我们可以把未来一年以及更长时间的需求列出来，提前做路径规划。

崔强：客户成功除了 NDR 外，是否还有相关指标？

苏春园：客户活跃率。

在我们内部，我会不断地问客户经理他们所负责客户活跃度情况，但这点可能和观远的业务相关。在观远，只要客户足够活跃，哪怕他对你有所吐槽，但黏性依然很高，这个时候我们可以在其他地方提升。

崔强：老客户的转介绍比例是怎样的？

苏春园：第一，我手上没有一个非常准确的数字，但我们内部每年我们会做 NPS 调研，这个指标我们每年在稳步上升，而且比行业平均区间高不少，也反映在第三方机构的背调上，我们非常开心看到这个口碑。

第二，我们的新客户，超过 80% 以上在选型之前都会去询问我们的老客户，也就是交叉验证，而且我们特别建议他们去找我们老客户聊。

崔强：对中大型客户增长方面有哪些心得？

苏春园：基于标准产品的极度克制。在客户选择上，要有科学方法，学会克制。

首先，我们会把主打的若干行业客户进一步细分，细分成不同的阵地；其次，拆解成业务设计，结合阵地细分为若干个更细小的阵地，通过这些更细分的阵地，找到相互值得长期合作的客户，也叫理想客户画像 (ICP)，不断刷新对 ICP 的定义和共识。坦诚的说，这方面我们也处于早期阶段，对 KA 的思考与经营还在相对前期，也期待学习行业中更有经验的先进实践。

崔强：观远大数据分析有哪些优势？

苏春园：易用性，企业级，场景化。