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文?|?宋思杭???视频｜董露

美东时间?2022?年?9?月?13?日-15?日，在美国西海岸加利福尼亚州的旧金山湾区迎来了一年一度的?SaaStr?大会。

这场大会请来了全球无数的?SaaS?企业，目的是汇聚成功企业，传播创业者精神，分享实干方法论。

今年，牛透社为读者带来了本届「SaaStr?Annual?2022」的浓缩版整理，全文共?10060?字，阅读时长?42?分钟，建议大家收藏后阅读～

关注“牛透社”公众号，回复“SaaStr?Annual?2022”可获取大会完整版视频和?SaaStr?大会详细议程?(英文版)～

在?250+场演讲和对话中，来自不同赛道的?SaaS?人站在各自视角带来精彩的分享。有的站在第三方视角呈现行业洞察，有的根据自身经验总结出合作?>?竞争的生态路径，还有些企业尝遍了创业路上的辛酸曲折，踏过荆棘，为大家分享自身的经验教训。

SaaS?行业洞察

■?Capchase：SaaS?现状——来自全球?1000?多家公司的数据趋势

Capchase?分享了?SaaS?现状，来自全球?1000?多家公司的数据趋势，以下为演讲要点：

头部?SaaS?企业与其他?SaaS?企业的差异：

1.?ARR?增长?YoY

头部企业早期的?ARR?增长能达到?100%～160%，增长率是剩余其他?SaaS?企业的二倍。

头部企业?v.s.?其他企业的?ARR?对比

2.?毛利率

头部企业和其他企业的毛利率都很高，头部?SaaS?企业可以达到?80%。

头部企业?v.s.?其他企业的毛利率对比

毛利率高的好处：

■?成本上升速度比收益上升速度慢；

■?如果目前停止投入，收益依然会继续增长。

毛利率高的原因：

■?提高价格或者不打折；

■?很少甚至没有服务，因为服务的毛利率很低。

3.?Rule?of?40

40?原则是衡量?SaaS?公司可持续发展的指标。正常情况下，rule?of?40?大于?40%?就足以证明公司可以稳定发展；而头部?SaaS?企业可以达到?80%。

头部企业?v.s.?其他企业的?Rule?of?40?对比

Rule?of?40?是增长率和利润率相加，如果大于?40%?则可以说明公司在盈利，对于已上市企业，rule?of?40?直接关系估值的高低。

4.?现金流周期

正常情况下，SaaS?企业融资并不会等到现金流用光之后再融资，往往都是有谈判筹码就会融资。头部企业往往十分清楚未来的规划，比如什么时间扩大团队、融资或收购。此外，CAC?时间很短，因为?CAC?越长，代表烧钱越多。

头部企业?v.s.?其他企业的现金流周期对比

■?G2：2022?年软件购买格局发生改变，你的客户想要什么？

G2?是一家企业?IT?系统众包测评网站，每年有约?6000?万软件用户，共?2000?个类别，帮助买家和卖家做更好的决策，以及实施?GTM?战略。G2?通过其?SaaS?支出管理工具，调研了全球?1000+软件买家，得出以下洞察：

1.?尽管资本寒冬，SaaS?支出依旧呈上升趋势

企业购买?SaaS?支出（2022?预算?v.s.?实际支出、2023?预算）

2021?年，G2?通过调研得出，2022?年将有?55%?买家购买?SaaS；而实际上，只有?46%?买家购买，但同时好消息是，只有?11%?买家不愿意购买?SaaS。据?G2?预测，2023?年将有?51%?买家愿意购买?SaaS，只有?8%?不愿意购买。

2.?2022?年第二季度?SaaS?预算同比上升?15%

2019?Q4?-?2022?Q2?企业的?SaaS?支出

3.?SaaS?产品数量上升?11%，但平均价格下降?8%

2019?Q4?-?2022?Q2?企业购买?SaaS?软件的数量和支出

据?G2?调研，企业购买?SaaS?产品的数量平均提升?11%，但单个产品价格平均下降?8%。虽然从趋势上看来，企业购买?SaaS?产品意愿有所提升，但这并不代表购买企业软件是一件容易的事，Walnut?的广告将软件购买用购买T恤来做比喻，形象地解释了购买企业软件的困难，以及为什么大家不愿意购买企业软件。

以下为具体?SaaS?购买信息的数据洞察：

1）为什么软件购买如此复杂？

在?B2B?世界中，做购买决策绝不是一件容易的事。据?G2?调查，决策者经常改变主意的概率为?68%；项目改变因素占?71%；此外，很多决策通常需要共同商量，该因素也占到?79%。

2）买家的信任从何而来？

三分之一买家表示，公司官网是赢得他们信任的唯一来源；60%?买家表示，官网上缺少可信的内容、参考和评价会成为他们购买的最大阻碍，除了官网，第三方平台和同业评价也是最佳信任渠道；80%?买家表示他们最信任以下四种渠道：行业专家、业界人士、行内?KOL、网上的同业评价。

3）越来越多?B2B?买家在第三方平台购买

B2B?买家购买渠道

据?G2?预测，2022?年商家直接购买方式为?60%，同比下降?9%；第三方平台方式为?28%，同比上升?6%；中间商方式为?11%，同比上升?4%。通过第三方市场?Tackle.io?调查，2020?年通过?Tackle.io?购买的买家占?22%；2021?年上升到?61%。

4）便捷度是影响软件购买的最重要因素

便捷度对全部买家和企业买家的影响

安装是否容易，用起来是否方便是购买软件时最重要的因素。对企业来说更是如此，88%?的企业买家更在乎便捷度。因此，售后服务对线上软件购买来说尤为重要。Salesforce?更是直接以“Salesforce?Easy”来突出软件使用的便捷程度。

Salesforce?的广告标语

■?自助买家时代，企业如何生存？

以下来自?Klaviyo、Talkdesk、SmartBear?三位?CMO?的分享，主题为：自助买家时代，CMO?如何生存？

在今天的?B2B?世界，近?60%?的买家都是千禧一代，这一代人的习惯就是喜欢自助购买，不喜欢销售插手。

今天的?B2B?买家群体分布

据?Klsviyo、Talkdesk、SmartBear?三家公司的?CMO?表示，近几年?B2B?买家发生了很大转变：

1）忠诚度降低

由于现在大多数买家都是千禧一代年轻人，54%?用户会仅因为一个不好的体验而离开你的品牌，其中，30%?会选择其他品牌。

2）多人决定购买

影响决策的再也不是一个人了，一家大企业会有?20?个人共同做决策，决策过程非常复杂。

3）自助购买习惯

自助购买的意思是指买家在购买之前更喜欢自己先了解信息，而不是通过售前销售。根据不同的企业类型，在购买前客户提前触达网站的次数高达?10～17?次，甚至更高。但客户也并不是想完全自助，当他们在渠道中遇到苦难时，还是希望能有一些来自营销或销售的帮助。

B2B?买家自助购买搜索的信息排行

B2B?最关注的三种信息：价格信息、产品特性和是否免费。所以，作为营销人，我们要提供的不是冰冷的电话询问，而是优化搜索，让自己的产品和价格等信息更容易被客户看到。要想在自助买家时代生存下来，需要遵循以下?6?点：

■?依赖第三方平台展示产品信息，因为相比产品官网，千禧一代的?B2B?买家更相信第三方评测平台；

■?优化有机搜索；

■?让产品信息更容易被客户发现?(价格、特点、demo、免费版、案例和客户故事等)；

■?通过激活各渠道的客户声音，提高流量、转化率和关单；

■?通过客户数据来识别客户处于旅程的什么阶段，从而个性化与客户的触达；

■?销售的售前和售后帮助应结合客户的业务问题。

To?CEO：宏观层面讲营收

■?Drift：估值?10?亿美元的?10?条经验

创业艰难，这条路注定不顺利，一定会有跌宕起伏。Drift?创始人与联合创始人的分享：估值?10?亿美元的?10?个经验。以下为演讲要点：

1.?成功?=?99%?人的努力?+?1%?产品开发

成功等于?99%?人的努力加上?1%?的产品开发，不是说产品不重要，而是所有人齐心协力才能做好事情。扩张不意味着公司要源源不断地有新人进入，而是保证老员工都待在公司里，并且有价值感。公司每个人进步了，公司才能进步。

2.?不要害怕踏入未知的领域

经验?2:?不要害怕踏入未知的领域

不要害怕踏入未知的领域，也不要有?Plan?B?心态，创业需要破釜沉舟的勇气和毅力。在?Drift?刚进入市场时，市场上已经有很多?SaaS?公司了，我们要做的是在一片红海里面发现一片蓝海，红海指饱和市场，而蓝海指未开发市场，所以当时我们决定帮助销售做聊天机器人，在决定做这件事之前，我们要保证公司上下都和我们在一条船上。

3.?不要空想?idea，要问自己，你的公司能为市场带来什么转变

创业之前一定先问自己一个问题，为什么你要在这个时候创业，而不是上来就想你要做什么。比如当时我们创业的时候，我们认为，Drift?为市场带来两个转变，其中最大的转变就是让客户有更多的选择，将主动权从销售手里转到客户手中，从一个为销售提供?CRM?和营销自动化工具的时代转变为给客户提供轻松购买工具的时代。

4.?选择比你聪明的人做你的合作伙伴

选人一定要选择比你更聪明的人。不要只看背景，即使他有再漂亮的背景，再优秀的学历，他也不一定“聪明”，不一定适合你和你的公司。当然，选人才本身就是一件很难的事，它也是最重要的事。我领英的个人签名就是，“先建团队，再搭建产品”。

因为没有团队，你自己不可能把产品做起来。在我们公司内部，我们向来都寻求反馈，而不是寻求共识。你的目的是要听到不同的声音和想法，而不是一群迎合你的人。

5.?选择和你有相同价值观的投资人，他能够像合作伙伴一样支持你

6.?转型未必是坏事

要听从市场，解决市场最大的痛点。即使与创始人团队最初的想法相违背，也要舍得放手。这个时候一定要确保你的团队也跟上脚步，因为，在最开始全身心投入做一件事情时，每个人都注入全部心血，结果方向变了，难免会觉得心累。所以要舍得放手，也要确保团队跟上步伐。

7.?不要畏惧竞争

有竞争意味着有市场，有需求。没有竞争就没有市场，没有需求。你要做的是在一片红海中找到蓝海，开拓新市场，找到新需求。

8.?在饱和市场里，打造品牌比做好产品更重要

Drift?最开始成立的时候，我们的创始人天天待在屋里录?Podcast，当时我作为联合创始人，我很不解，我就问他，你在这做什么，它不会为你带来任何销售的。因为我是工程师，我认为搭建产品是最重要的，而创始人是营销人，他在不停地打造品牌，他认为，要先打造品牌，找到合适的人群，然后针对这些人群开发市场。

9.?搭建与观众共情的品牌

我们最开始搭建品牌的时候，不仅仅是搭建品牌，而是能与观众共情，这些观众最终能转化成你的用户。

10.?不要只关注估值

经验?10:?不要过分关注估值

估值是自然而然的结果，不需要一直关注它。你要关注的是怎么成为一个成功的公司，怎么招聘人才，怎么构建团队，怎么与客户沟通，这些都做好了，估值自然而然就上去了。

■?Cloudflare：ARR?从?100?万到?10?亿美元的三个阶段——黎明、坚持、忍耐

Cloudflare?CRO?分享了公司?ARR?从?100?万到?10?亿美元，在扩展团队中学到的经验教训。以下为演讲要点：

Cloudflare?CRO?将?ARR?增长历程分为三个阶段

Phase?1?(ARR<$50M)?:?黎明时期，从不确定走向确定

1.?最开始的目标就是让不确定变得确定。刚起步一片黑暗，这时候最需要的就是“Builders”，我定义?Builders?的标准就是不惜一切代价也要把事情做好的人，他们要具备热情和理性两个特质。不要找那些单纯想要“找工作”的大多数人，前期就是从不确定中确定前方的路。

2.?要做好“尴尬”的准备：最开始大家做很多事情都是热血沸腾的，但可能结果不理想，所以要做好“尴尬”的准备。

3.?Celebrate?the?(W)ins：不要什么事情都庆祝，只庆祝大的胜利，所以我特意在?W?上加了点修饰，“only?celebrate?the?big?Wins”。

Phase?2?(ARR:?$50M~$250M)?:?坚持

这一阶段最重要的事就是持续。经历了第一阶段的不确定，从黑暗中走出来后，我们需要做的就是坚持把事情做好，设置清晰的目标并一步步完成它。

Phase?3?(ARR:?$250M~$1B)?:?忍耐

最后一阶段是最难的。当我们走过了不确定阶段，也坚持做了一段时间，并且做出成绩后，最后一阶段往往会受到很多外界的关注，因此一定要做好管理。既要接受现阶段的状况，也要时刻保持不安。

■?Lattice：营收组织扩展到?1?亿美元的经验

Lattice?CRO?分享了如何将营收组织扩展到?1?亿美元以上。以下为演讲要点：

在今天，销售岗位其实有很多弊病，据?Deloitte、HubSpot、Xactly?数据，销售行业平均每年有?27%?的人换工作；科技领域的销售平均工作时长为?18?个月；更换一个销售代表要?1.5?倍的薪资；平均四个月能找到下一个销售人员；女性占销售领导者的?26%。今天的销售之所以这样是因为，低满足感、过于劳累、薪资不高、与领导相处不融洽、生活工作难以平衡。

作为一名?CRO，我虽然实现了事业成功但却很孤独。留给我的只有两条路，要么离开销售领域，要么继续深耕下去，做一个与众不同的销售。我选择了后者，这也是为什么我发明了一个岗位——“人员优先销售”。

Lattice?帮助员工实现工作意义的理念

Lattice?从三个层面帮助员工实现工作意义：增长、目标和团队。以下是?Lattice?的销售团队原则：

1.?销售文化从年度计划开始

■?先安排支持团队，再安排工程团队；即使你谈再多的执行计划，但没有运营、招聘等支持团队做保证，事情没办法执行下去。

■?制定计划前，做好核心指标预测，如成功率、未来招聘人数、销售周期、订单规模。

■?薪酬计划能够反映一个组织的专注点和价值观。

2.?有什么样的团队，就有什么样的公司

错误做法：

■?从竞争对手里挖人

■?找有?SaaS?经验的人

■?有过大厂经验的人

正确做法：不同阶段对销售人员的要求也不同

■?刚进入市场的时候，你要找的人属于通才，他既要懂业务，能胜任工作，并且要足够有创意，能够解决问题。不要关注过往经历，只要能满足你的条件，并且能胜任工作就可以。

■?当公司开始扩张的时候，你选择的销售人员奠定了未来销售组织的文化，所以扩张阶段的销售人员十分重要。你需要有专业能力的通才，既能做好沟通协调、也能做好指导培育等工作；要有团队思维。除此之外，他需要有订单或者做各种模式的销售经验。

■?当公司走向成熟，且有部分销售团队，你需要专业的人做专业的事，同时对于经验的要求也非常高。

所以，招聘时不要只看简历，要看公司处在什么阶段，需要什么样的人。

3.?我们感谢努力，但只庆祝成绩

信任是一个团队的基础，但若想在团队中构建信任，首先要让大家敢于提出自己的想法，敢于挑战他人，让人们有参与感，一旦有了参与感，团队中的每一个人都会为团队的成绩负责。

4.?关心员工

当我们关心员工，员工就会关心业务。比如，我们会在每次会议都庆祝一些事情，有的时候是员工的生日、纪念日或节日等；每当员工主动向用户寻求反馈时，我们也会庆祝。最重要的是，让每位员工都有参与感。

To?CEO：微观层面谈增长

■?Confluent：2022?年?SaaS?企业该如何创收？

Confluent?CEO?分享了其?2022?年公司扩张战略，如何才能让公司产生收益？以下为演讲要点：

1.?回到客户身上：充分理解客户

知道你的客户是谁、客户需要什么，以及要为客户提供什么，对客户画像有深度理解并且养成习惯。比如，我们会看营销部门的数据，通过营销部门理解客户。

2.?设计现代化的客户体验

设计现代化的客户体验全流程

在充分理解客户旅程后，我们会使用数据流平台收集数据，这些数据从客户进入网站后开始收集，然后我们会想办法激活初次来到网站的用户。

3.?PLG+销售模式

很多公司都在思考我的公司属于什么模式，PLG?还是?SLG，其实，大多数公司属于两者模式的结合。所以，与其问这个问题不如问问自己，我的客户受益于什么模式，是?PLG+SLG，还是不同客户受益的模式不同。还有一种策略是，你的公司最初可以是产品驱动的，等发展到一定程度后，再以销售模式驱动，或者反过来。

4.?采用消费模式，而非价格战略

我们认为，现在已经进入软件的第三个时代。第一个时代是传统安装模式，第二个时代是?SaaS?订阅时代，而今天属于消费模式的时代。消费模式的优点在于它根据用户使用情况收费，而非订阅制。当公司上下关注点都放在客户使用产品的情况上，结果一定差不了。我们的最终目标应该是客户使用产品，而不是合同或者订单。

5.?提高效率同时，保证盈利

这里最重要的一点就是保持专注，专注意味着对其他事情说?No。对于凡人来说，拒绝诱惑向来困难。但当公司汇聚全部力量专攻一个市场时，一定能产生可观的收益。所以，Focus?can?really?pay?off!

■?ICONIQ?Growth：重增长还是重效益？

以下为?ICONIQ?Growth?合伙人关于增长效益的主题分享：

很多公司找到?PMF，ARR?达到?1000?万美元后，都会思考以下几个问题：

■?当公司?ARR?达到?1000?万美元后，增长应该保持什么速度？

■?如何驱动公司增长？

■?公司衡量健康度的指标是什么？

■?公司达到?1000?万美元后，投资方会重增长还是重增长效益？

■?达到一定规模后，公司的运营成本占比应该多少？

1.?当公司?ARR?达到?1000?万美元后，增长应该保持什么速度？

当公司?ARR?达到?1000?万美元后，每年的增长速度应该应该在?1.5～2.5?倍。

ARR?达到?1000?万美元后的增长速度

2.?ARR?达到?1000?万美元后，公司应该如何驱动增长？

公司在最开始时应该注重新客户增长，因为它是驱动未来增长的基本盘。等到?ARR?增长到一定数量后，公司需要注重老客户维护。我当时在?marketo?公司的时候，就见证了当它们公司?ARR?达到?1500?万美元的时候，首席客户成功官的收入要远大于销售?VP?的收入，因为客户成功所负责的是老客户的扩张和追加销售，而销售?VP?关注的新客户。所以，等到公司?ARR?增长到一定份额，再去过度关注新客户会让不确定性增加，反而导致流失。

ARR?>?2500?万美元的增长归因

上图显示，当公司?ARR?达到?2500?万美元后，?随着规模的扩大，老客户增长应该大于新客户增长；同时，流失率也逐渐降低。

3.?公司衡量健康度的指标是什么？

NDR?是衡量公司健康度的最佳指标。

ARR>1000?万美元的?NDR?水平

五年内?ARR?达到?1000?万美元的公司，他们的?NDR?都非常高，其总美元留存率的中位数达到?90%?-?93%。这些公司通过不同方式实现?NDR?的增长，比如通过使用数据库?SaaS?公司?Datadog，或者他们产品更新能力很强，再或者像?Snowflake?一样选择不同的商业模式，根据使用情况而非订阅式收费。

4.?公司达到?1000?万美元后，应该重增长还是重增长效益？

ARR>1000?万美元的?Rule?of?40?v.s.?收入水平

Rule?of?40（40?原则）是公开市场关注增长效益的重要指标，Rule?of?40?=?增长率+利润率。当?Rule?of?40?大于增长率，即现金流为正时，大家会更关注增长效益；而在过去两年，疫情背景下经济环境不稳定，rule?of?40?长期小于增长率，其现金流为负，这时候大家更关注增长。我们可以通过上图看到，2022?年第二季度后，利润率又开始转负为正，说明大家又开始重新关注增长效益。

5.?达到一定规模后，公司的运营成本应该越来越少

ARR>1000?万美元的研发成本?v.s.?市场成本

随着公司规模的扩张，运营成本要逐渐减少，市场成本要覆盖掉运营成本。任何一家公司初期都是产品驱动，所以研发成本和运营投入很大，但当?ARR?达到?1000?万美元后，就需要更多销售&营销的手段，因为产品自身没有销售能力。

■?Atlassian：生态的力量——合作大于竞争

总收益达?30?亿美金，营销&销售投入却不到?15%，Atlassian?的增长完全凭借生态伙伴的力量和客户的信任走到今天。若想详细了解该公司的增长历程和背后的秘诀，请看牛透社此前发的编译文章《Atlassian?ARR?达?30?亿美元的?9?个奥秘》。

Atlassian?CRO?分享了公司是如何将平台和生态系统扩展到?100?亿美元的历程。以下为演讲要点：

Atlassian?生态圈里的合作伙伴

第一，一定要有耐心。我们不是一开始就把产品做好了，也不是一天把云生态做大的，成功没有捷径。

第二，信任合作伙伴、信任客户。我们在研发产品时意识到一个很严重的问题，就是客户需求永远大于产品更新速度。当时我们的创始人就意识到，这是一个永久的问题。所以我们决定，既然我们不能提供万全的解决方案，就让别人提供，我们来构建生态，客户可以到网站选择任何他们想用的工具，通过构建生态，让用户来做口碑推荐，实现高客户留存率。

2002?年，在?Atlassian?刚成立的时候，澳大利亚还没有多少?SaaS?公司，你当然可以说我们是因为入局时机早。但能做到很低的销售投入就带来巨额回报，绝不是仅靠入局时机，而是因为产品驱动。我们把产品做到了足够简单，并且通过生态和口碑的力量满足客户的需求，保证留存率。

■?Payrix：ARR?快速达到?1?亿美元的三个技巧

Payrix?首席商务官与营销主管的分享：ARR?快速达到?1?亿美元的三个技巧。以下为演讲要点：

1.?关注理想客户画像（Ideal?Customer?Profile，简称?ICP）

通过定性分析和定量分析结合，从潜在客户中筛选出理想客户。因为你的理想客户是谁直接关系到营销、销售和客户成功策略。关注理想客户画像的一个优势是提高转化率。举个例子，Brex?成立于?2017?年，最开始?Brex?关注的客户是一群为初创科技企业提供信用卡的公司。当时我就是?Brex?的忠实粉丝，因为那时候我的公司需要使用信用卡，但我还不想用自己个人的信用卡，所以?Brex?给了我很大帮助。现在，Brex?已经从?5?年前只有几十万美金的?pre-seed?轮成为估值?120?亿的公司。

2.?制定关键客户策略

专注关注?3～4?个关键客户，和他们建立好关系，确保他们不会离开你。举个例子，比如在商场布置商铺位置，只要你找到最知名、最大牌的几家客户，和他们搞好关系，其他客户也会随之吸引过来。

3.?为客户提供附加价值

了解客户的所有痛点和挑战后，你需要将这些信息利用起来，提供以客户为中心的平台，提供更多的附加价值。举个例子，LMN?是一家?2009?年成立的加拿大?CRM?公司。公司最开始先筛选理想客户，接下来根据理想客户画像制定客户策略，最后为这些理想客户提供附加的内嵌支付功能，保证这些客户不流失。就在今年，他们还推出了?HR?策略，帮助理想客户发现和留住人才，并保证客户留存。

■?Drata、Cowboy?Ventures：11?个月从隐身到独角兽的经验与教训

Cowboy?Ventures?在过去?7?年一直专注于投资?SaaS?公司，2020?年，投资?Drata?种子轮。10?个月内?Drata?成为独角兽，目前已完成?B?轮融资。以下为?Drata?CEO?兼联合创始人关于公司快速成为独角兽的几点经验：

1.?找到产品差异点

想找到产品差异点，最重要的就是倾听，了解市场痛点。Cowboy?Ventures?最开始投资时，Drata?还没有把产品设计出来，但之所以?Cowboy?相信?Drata?能推出差异化产品，是因为他们看了?Drata?的产品研发流程，知道产品市场的?gap?在哪。

2.?客户实现价值的周期时长一定要快

从客户点进入网站，到看到价值并实现价值的流程一定要快，让客户尽快看到价值。

3.?客户是最好的背书

Drata?在做广告的时候，最先考虑的一定是客户的声音，因为客户是证明你产品价值的最佳背书。

4.?独特的企业文化

企业文化是唯一无法复制的点，这也是你保证企业有独特价值的最后一个差异点。

■?Reprise：不要像?10?年前那样做?SaaS

Reprise?联合创始人分享了如何做好今天的?SaaS，以下为演讲要点：

2012?年，SaaS?才刚刚起步，那时候销售还需要?KOL?等其他外界帮助来教育买家，而今天，买家自身已经成为专家，并发展得十分精细。

今天，客户会花?45%?的时间自己进行调查，而不是通过销售来讲，与销售沟通的时间仅占?5%；仅仅过去三年的时间，客户购买?SaaS?的数量就多了?4?倍，因为客户已经非常清楚如何自己进行调查，也非常清楚销售流程的复杂。

所以，未来十年要如何做好?SaaS？

未来十年，竞争者都在思考如何让客户更想买你的产品，怎么卖比卖多少更重要：

■?ARR?增长与经营成本脱钩

■?缩短销售周期

■?降低?CAC

■?最小化流失率

91%?的?SaaS?企业都在关注?PLG?模式。作为营销人，我们需要知道客户是否在进入网站的前?15?秒内就解决了他们的需求，通过?demo?让他们感受到产品价值。

■?Deel：20?个月?ARR?从?100?万到?1?亿美元，最难的地方在哪？

Deel?用?18?个月完成从?A?到?D?轮融资，用?20?个月公司将?ARR?从?100?万美元增长到?1?亿美元。

Deel?ARR?达到?1?亿美元的增长历程

Deel?联合创始人兼?CRO?分享了在?ARR?增长过程中最难的地方在哪。以下为演讲要点：

■?如果你找到了?PMF，要尽早开拓全球市场。

■?给各个阶段设置清晰的目标，流程十分重要，因为这是确保未来扩张的基础。

■?产品非常重要。不要在最开始就想着建立销售团队，开始要把产品做好，而且不要害怕流失。把产品做好，流失的客户会回来的。即使他们走了，他们可能也推荐了产品给朋友或同事。

■?认真倾听支持团队和销售团队，因为这些是最前端的人，他们最懂客户！

PLG?or?SLG？

■?Stage?2?Capital：PLG?公司要如何优化?GTM？

Stage?2?Capital?分享了?PLG?公司应该如何优化?GTM?(走向市场策略)?。以下为演讲要点：

从免费用户获客、免费用户留存、变现到扩张，你想把“增长团队”的重心放在哪个阶段？现场的一半人都选择了第二个阶段——留存阶段，还有一半人选择了最后一个扩张阶段。

1.?设置流动性北极星指标

从免费用户获客、免费用户留存、变现到扩张，不能只是重视各别阶段，要为每个阶段设置北极星指标，比如第一阶段的指标是新客数量；第二阶段指标是?PMF。用数据指标来驱动漏斗增长。

2.?筛选客户

并不是所有企业都是你的客户。要筛选客户，你的产品是为谁设计的，只为这一部分客户定制产品，做好这部分客户的留存和扩张。

3.?多团队协作

团队的工作不能各司其职，营销做营销的工作，产品做产品的工作。要多团队协作，大家要共同为了一个目标，否则就会导致营销团队与产品团队各自找的客户无法匹配。

单功能团队?v.s.?多功能团队的不同结果

根据多年从业经验，我总结了以?PLG?作为目标的?SaaS?企业在?GTM?战略上犯的四个常见错误。

1.?增长的重心在营销团队?v.s.?产品团队

增长的重心应该放在哪个团队？营销、销售、工程还是产品？在我调查的几乎全部企业，增长重心都在营销团队上，但工程师不会做营销。如果重心放在营销团队，产品能力就会越来越弱，最后就会被竞争者打败；而正确做法则是把重心放在产品团队上，并且团队应该属于多功能团队，一旦有营销人员加入，他们也会成为产品营销人，最后以产品能力打败竞争者。

2.?销售团队扩张速度不能超过漏斗增长速度

如果销售团队扩张速度超过漏斗增长速度，销售就会从“先试后买”变成“先买后试”，最后就会变成?SLG，而非?PLG，这也是大多数企业都会犯的错误。最后?CAC?提升、用户留存下降、扩张速度下降。如果漏斗增长速度超过销售团队扩张速度，用户就会养成“先试后买”的习惯，扩张速度会越来越快。

销售团队扩张速度大于漏斗增长速度?v.s.?漏斗增长速度大于销售团队扩张速度

3.?拒绝传统的销售提成模式

从上世纪?70?年代到今天，软件已经从传统的实地部署变成?SaaS?模式，但销售人员的提成一直没变，依旧是按照客户收入提成，而不是按照扩张收入。我们设想一个情景，客户说，“嘿，我想升级账户”，如果销售人员按照客户收入提成，他们会说，“不行，你必须要让你的整个公司全部升级才可以”；而如果销售按照扩张收入提成，他们会说，“当然可以，你们公司的其他人还需要升级吗”。这就是“先买后试”和“先试后买”的区别。

4.?你应该在哪个阶段开始收费？

第一阶段，客户接触产品；第二阶段，发现产品价值；第三阶段，成为用户；第四阶段，发现产品好用推荐给公司的其他用户；第五阶段，企业采用。最恰当的阶段应该是第四阶段之后，当用户发现了产品价值，并且全部公司认可价值，这个时候收费才是最好的选择。

你会在哪个客户购买阶段收费？

■?Calendly：RevOps?如何驱动销售增长

以下为?Calendly?CRO?的分享：通过端到端?RevOps?彻底改变企业销售增长的秘诀。当经济不景气时，大部分投资方都会关注利润，而非增长。

1.?越来越多的?SaaS?企业都在用?RevOps?驱动增长

进入数字化时代后，我们能够透明地观察到客户从哪里进来及如何与客户互动等信息。据?Gartner?报告，在?B2B?企业，80%?的销售互动都将数字化，所以还没有数字化的企业就被远远地落在后面。

2.?如何从?PLG?到?SLG？

Calendly?最开始是一家产品出身的公司，一直以来注重的都是?PLG，直到最近才加了销售驱动增长的模式。然而，从?PLG?到?SLG?这个阶段，我们用?RevOps?来提高效率，帮助销售、营销、客户成功甚至产品的协调一致性，因为?RevOps?能产生更多数据，能提供有价值的洞察。有了好的产品可以顺利地过渡到?SLG，毕竟在销售渠道中，客户最期望看到的就是产品能带来多大价值。

3.?客户期望什么？

客户期望的是全生命周期的关注，从线索到客户再到续费的持续关注，也就是从营销、销售再到客户成功的关注，如果得不到足够的关注，他们就会很轻松地离开渠道。

4.?RevOps?帮助优化?GTM?战略

由于?GTM?十分复杂，从线上销售到实地销售，整个流程包含的部门不同、KPI?不同，协作起来经常出现割裂。而?RevOps?能协调不同部门的一致性，使各部门?KPI?保持一致。

5.?如何使用?RevOps？

一旦成功实施了?RevOps，收入将提升?19%，并且利润比同行高出?15%。

RevOps?对收入和利润的影响

1）保证一致性

首先要确保管理层明白：RevOps?是驱动增长的核心，否则其它都是空谈。只有管理层注意到?RevOps??的重要性，才能继续实施下去，才能保证销售、营销、客户成功目标一致。

2）配备工具

RevOps?需要进行定义、追踪和管理客户体验，所以要确保企业有实施?RevOps?的数字化工具。

3）驱动成功

实施?RevOps?的目的是驱动增长，为客户带来更好的体验，帮助产生更多价值，更敏捷地回复客户。

结语

在通往成功这条路上，大家殊途同归。有些企业认为?PLG?是?SaaS?实现增长的唯一模式，还有些企业认为?SaaS?不能依靠单一模式实现增长，不同阶段有不同模式。

2022?年，SaaS?与以往有所不同，第一个不同是经济环境的不同；第二个不同是买家习惯的不同。首先，受西方经济衰退影响，从?CEO?层面，根据?Rule?of?40?原则，经历了两年疫情的?SaaS?企业也开始将重心从关注增长转为关注效益；

第二，由于海外?SaaS?生态已经十分完善，再加上后疫情时代线上化加速的影响，从?CMO?层面，如今已进入自助买家时代，第三方软件测评平台的权威性提升，如?G2，与?10?年前不同，今天的?B2B?买家更倾向于在购买前自己做好功课，而不是单纯依赖销售。

此外，SaaStr?大会为国内?SaaS?同行带来的感受可能还有一点，就是差异感。中美?SaaS?生态的差异让我们感到望尘莫及，由于海外?SaaS?发展得更早、更成熟，他们也更注重品牌效应，有些企业在创业之初就有品牌和客户意识，他们知道品牌自带口碑，而重视客户体验对维护客户和打造品牌十分重要。

以上只是?SaaStr?大会的冰山一角，实际内容更丰富、震撼。“6?年前参加?SaaStr?大会的时候我就想，总有一天我也要在这里演讲。”?这是一位来自?SaaStr?大会参赛者的心声。

如果你是海外的?SaaS?人，一定要去?SaaStr?Annual?感受这场万人大会！

如果你是中国的?SaaS?人，一定要来?SaaS?Annual?China?2022！

11?月?11日?-?13?日，在浙江湖州，崔牛会将为国内?SaaS?从业者带来?“2022?中国?SaaS?大会”，以“跨越周期·向未来”为主题，与中国?SaaS?人共同探讨行业未来趋势与发展机会。

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