文?|?宋思杭

有人说，国内外?SaaS?根本就是两个物种；也有人说，并非两个物种，一切都是生态环境不同导致的差异，虽然成功模式无法复制，但至少可以学习一些底层经验，如定价模式、产品包装、用户市场定位和?PMF?等。

用户付费意愿低和付费习惯差是国内?SaaS?的通病，而国外?SaaS?有其自己固定的用户习惯、付费模式和营销方式等。不仅如此，国内外?SaaS?面对的客户也千差万别。拿美国举例子，美国可能只有民营企业，而中国有央企、国企和私企等，这种生态环境的差异对国内?SaaS?企业的影响是从上至下的，PMF?验证就是影响之一。

在国外，PMF?验证早已标准化。吴昊老师曾在《SaaS?创业路线图》中写道，SaaS?企业做?PMF?验证需要达到一定客户数量，根据客单价大小，企业需要拥有?10?个客户左右；除了客户数量，还要有?200?万美金的销售额。类似这种标准，国外数不胜数，强调最多的是?40%?原则，即在你所有客户中，要至少有?40%?的客户表示离不开你的产品，这样才算通过了?PMF。再或者，MRR?需要达到多少；有多少留存率等。

然而，在国内，PMF?验证可能仍然处于探索期。很多人都认为?PMF?是企业成立之初寻找市场、验证产品用到的指标，认为找到?PMF?了，就可以把它扔到一边。但群核科技（酷家乐）副总裁兼客户成功部总经理汤锡峰（花名：之余）在采访中谈到，至少对酷家乐而言，PMF?是贯穿始终的指标。不仅在产品研发初期，需要根据市场需求匹配产品，随着公司发展壮大，更需要以客户为中心，不断根据用户反馈优化产品，及时调整方向。

PMF?是一场漫长的旅途，企业也需要定期“检查身体”。

逃离苦海：PMF?诞生

著名的硅谷风投之父?Don?Valentine（唐·瓦伦丁）说过一句话，我要找的是有能力把一切搞砸后仍然可以破釜沉舟的企业，这个能力是客户给的，只要有好的产品，客户就能拉企业脱离苦海。

注意“拉”这个动词，它形象地描绘出企业的悲惨处境。正是受了瓦伦丁的影响，Andy?Rachleff?发明出?PMF（Product-Market?Fit）一词，他希望企业能满足市场的需求，这样即使事情搞砸了也没关系。所以，PMF?是产品与市场的匹配，企业创立阶段要进行?PMF?验证，检查自己的产品是否能找到客户群，如果能达到?PMF?验证标准，就可以开始扩大产品规模，并请营销和销售团队推广产品。

Andy?认为，找到?PMF?就等于企业证明了自己的价值假设。什么是价值假设？价值假设就是?what、who?和?how，即产品要提供什么价值？提供给谁？商业模式是什么？这是价值假设的三问。

这三个问题的顺序很重要。首先是?What，产品能提供什么价值？然后才是?Who，提供给谁？也就是?“拿着锤子找钉子”?的过程。Andy?曾说过，理解?PMF?最重要的一点是从产品出发去找市场，问自己?“谁想买我的产品”，而不是从市场出发设计产品。很多企业家都误认为，我要先寻找市场有什么漏洞，或者需求是什么，然后根据问题找解决方案，这当然没问题，大多数企业都是这样，但这种出发点注定结果平平无奇。

两者的区别在于，如果先确定自己产品的核心技术，再针对性地找市场，根据市场需求进行优化，这样能更精准地找到客户群，只要解决了自己客户的痛点，就可以更快获得增长；而如果从市场出发打造产品，运气不好就很容易出现问题，比如选错市场，或者方向太多导致找不到核心等等，最后即使找到市场获得增长，但相比前者，后者会遇到更多阻碍。

举个例子，在采访酷家乐的过程中，之余提到，酷家乐最初在找到自己的核心技术定位之后，就开始不断地验证市场，找到最需要自己产品的高质量客户，再根据客户反馈不断优化产品。所以，第一步要知道自己擅长什么，确定了自己的核心技术，然后坚定不移地走下去；第二步是找到高质量客户，找到一群对你又爱又恨的客户群体；最后，也是非常重要的一点，认真听取客户的建议，这也是为什么酷家乐决定在找到?PMF?后开始注重?SBF（Service-Business?Fit）。对于很多?SaaS?企业，不仅要打磨好产品，更要服务好客户，至少在中国是这个道理。

在证明了价值假设后，企业还不能急于扩大产品规模和开发市场，还需要证明增长假设，否则可能很快烧光所有现金。增长假设是指企业找到高效获取更多客户的方式。是否证明增长假设的区别是，如果企业知道如何能更快增长，找到?PMF?验证后，企业能获得?10?倍增长；而如果未证明增长假设，也许只能收获?10%?的增长。

当然，企业也不能过于谨小慎微，不敢扩张，否则一旦用户数量增长上来，产品规模会无法满足大量用户。例如，假设一家公司开发的产品总是处于验证阶段，不断地进行客户探索和市场验证，总是担心产品规模化后没有充足的市场，那么一旦用户数量开始爆发式增长，企业就会无法处理这一大批用户和销售订单，最后企业的名誉就会受损。

曙光：40%?原则

为什么国外?SaaS?企业可以做到?PMF?标准化，而国内到现在还未找到出路？在读过国外很多案例后，笔者产生了这样的疑问。

对此，魔学院?CEO?熊军表示，国外?SaaS?之所以这么成熟，各方面指标有标准体系是因为，一方面，国外?SaaS?起步早，有了几十年的经验，对于各种客户的打法早已总结出适合他们的标准答案。比如在魔学院?2015?年刚成立的时候，国内并不知道什么是?PMF，只能靠自己摸爬滚打找出正确的道路，也根本没有像国外?Salesforce?这样成功的标杆企业可供学习参考。

另一方面，国内外企业环境不同，国内企业环境复杂，而国外比较单一。比如国内?SaaS?企业会面对国央企这种大客户，针对大客户要有不同的要求和打法。另外，除了企业环境，国内?SaaS?还需要应对与钉钉和企微协同的问题。因此，各种因素的叠加就造成了今天混乱的局面。

Superhuman?是一家总部位于旧金山的电子邮件?SaaS?公司，于?2015?年成立，到了?2017?年，公司团队只有?14?人，而且仍在研发产品，一切发展得并不如预期般那样顺利。创始人?Rahul?Vohra?对此压力很大，当他看到自己团队每个人都全心全力研发产品时，他感到无法开口说出自己还未准备好这样泄气的话。虽然很多创始人都抱着“先扔出去看看，有什么问题再慢慢解决”的态度，但他还并不想这么盲目地就上线产品。

关于如何实施?PMF?验证，Rahul?穷尽了所有能翻阅的资料，发现所有关于?PMF?验证的指标都较为落后，直到遇到增长黑客?Sean?Eills。Eills?设置了一个验证?PMF?的问题，“你的用户有多少人如果不用你的产品会感到非常失望？”?如果达到人数超过?40%，就足以说明找到了?PMF。

然而，Slack?在当时测试自己产品的时候，有?51%?的用户仍在继续付费使用，并表示离不开这款产品。我们现在来看看?Slack?的传奇故事会觉得这一数字并不奇怪。但同时，也足以证明，40%?是一个很难达到的标准。

Rahul?听从了?Eills?的建议，为自己的产品设置如下四个问题：

1.?如果不再使用?Superhuman，你会感到失望吗？

2.?您认为，哪类人会从?Superhuman?产品中获益？

3.?Superhuman?最大的优势是什么？

4.?关于如何优化?Superhuman，您有什么建议？

Superhuman?在?2017?年初进行了此调研，结果只有?22%?用户表示失去该产品会感到非常失望，显然这一数字并没有达到标准。于是，他们决定缩小市场，仅针对?22%?的用户再进行调查，发现数值提升了?10%，达到?32%。下一步想要提升至?40%，Rahul?开始进一步了解这部分客户群，他们通过询问第三个问题来理解对客户来说自己产品的优势在哪，最后再根据第四个问题对产品进行优化。

三个季度后，结果翻倍上升，达到?58%，但?Rahul?也并没有自此不再关注?PMF。因为如果你是一家像?Uber?或?Airbnb?靠网络效应就能吸引用户的公司，你可以选择忽视它；但如果你是一家像?Superhuman?这样的?SaaS?企业，你需要持续关注?PMF，提升产品性能来获取客户。

坚持：PMF?的几点建议

Superhuman?是国外?SaaS?企业做?PMF?验证的成功案例，在国外，类似这样的成功经验屡见不鲜。然而国内?SaaS?就没那么幸运了，它们既没前人铺路，生态环境也不允许，只能凭借创始人自己的智慧和多年来积累的行业经验，披荆斩棘为后人开辟出道路。

对此，酷家乐之余基于自身经验，分享了国内?SaaS?企业在创业初期探索?PMF?的三点常见误区：一是技术思维过于严重；二是没有走进用户；三是不清楚行业难点。

第一，技术思维过于严重，“很多企业在一开始会陷入打造完美产品的误区，这会导致产品路线不断反复，因为市场发展的不确定性很大，如果自身没有核心技术，或者尚未找到自己的核心技术，就会导致盲目跟着市场需求走。”就像前文?Andy?提到的，从产品出发找市场，先确定核心技术再像?Superhuman?那样理解客户需求，优化产品。

有些企业可能觉得自己找到了?PMF，可以继续扩大规模了，但发展到一定阶段又碰到一些苦难和问题，于是又开始颠覆式研究技术，以为技术能解决一切，这样反复跳跃，没有清晰的产品发展和?PMF?验证路线。

第二，忽视?SBF（Service-Business?Fit）的重要性，“SBF?既是服务体系，又是反馈机制”。对于?SaaS?企业，不能不重视服务，因为?SaaS?的核心就是续约率，如果不重视服务，不理解客户就很难提升续约率。2018?年酷家乐找到?PMF?后遇到行业拓展的深水区，发现问题后快速调整开始注重并构建?SBF体系，建立客户成功团队，培育客户并充分理解客户画像，用服务将产品更好地在客户侧落地。

无论在国内外，即使生态环境差异再大，也需要重视服务的重要性，SaaS?的服务某种程度上就等于关注客户满意度。在国外有?40%?原则来检测客户对你的产品依赖度，国内虽然没有这么成熟的指标，但经过前人的经验教训，企业也明白了客户满意度的重要性，要么通过续约率间接了解客户满意度，要么通过调研理解客户需求。

有些企业认为续约率是直接反映客户是否满意的指标，认为在?PMF?验证阶段中续约率是最重要的指标。但实际上，根据国内外的经验来看，续约率同国外的产品依赖度并不一样，发挥的作用也不相同。续约率仅能反映出客户是否满意，满意就续约，不满意就退订，但企业无法根据续约率作出具体的产品优化方案。比如，Superhuman?可以通过依赖度调查找到自己的最佳客户群体，并根据调研问题得知客户对自己产品满意的点和不满意的点。而续约率并不能告诉企业更多的信息。

第三，不清楚行业难点，“当企业发展进入深水区，没有从?SBF?角度渗透式地服务客户，或者深入到行业里找到产品的下一个难点。如果不清楚行业的?Know-how，会影响到行业深度拓展场景。”

举个例子，不同行业对于视频和小程序的应用不一样。在成品家具行业，短视频运镜是围绕家具为主，但是硬装建材地板涂料这种瓷砖就需要以瓷砖场景为主，它的产品逻辑不一样，镜头远近、长焦和超短距在不同场景下应用完全不一样。

因此，总结来说，对于?SaaS?企业，不仅要注重产品/技术本身，也要注重服务，毕竟续约率决定?SaaS?企业的成功。在?PMF?验证过程中最重要的是找到高质量客户，再根据?Sean?Eills?发明的客户依赖度深层理解客户需求，优化产品。

很多国内外的创始人都提醒企业，不要过早结束?PMF。国内?SaaS?企业经常会为了拉投资做合伙人销售，这样即使骗过了投资人，最后也会栽在自己的绊脚石下。虽然国内外环境差异导致国内企业很难做?PMF?标准化，而且很多人也并不认为它应该标准化，毕竟针对不同类型客户，标准不同，但至少创始人心里要有清晰的产品市场验证规划。实际上，不仅不能过早结束，还要长期坚持，无论国内还是国外，成功?SaaS?企业都有一个共识，PMF?是一个从始至终都要关注的指标。

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