文 | 宋思杭

有人说，国内外 SaaS 根本就是两个物种；也有人说，并非两个物种，一切都是生态环境不同导致的差异，虽然成功模式无法复制，但至少可以学习一些底层经验，如定价模式、产品包装、用户市场定位和 PMF 等。

用户付费意愿低和付费习惯差是国内 SaaS 的通病，而国外 SaaS 有其自己固定的用户习惯、付费模式和营销方式等。不仅如此，国内外 SaaS 面对的客户也千差万别。拿美国举例子，美国可能只有民营企业，而中国有央企、国企和私企等，这种生态环境的差异对国内 SaaS 企业的影响是从上至下的，PMF 验证就是影响之一。

在国外，PMF 验证早已标准化。吴昊老师曾在《SaaS 创业路线图》中写道，SaaS 企业做 PMF 验证需要达到一定客户数量，根据客单价大小，企业需要拥有 10 个客户左右；除了客户数量，还要有 200 万美金的销售额。类似这种标准，国外数不胜数，强调最多的是 40% 原则，即在你所有客户中，要至少有 40% 的客户表示离不开你的产品，这样才算通过了 PMF。再或者，MRR 需要达到多少；有多少留存率等。

然而，在国内，PMF 验证可能仍然处于探索期。很多人都认为 PMF 是企业成立之初寻找市场、验证产品用到的指标，认为找到 PMF 了，就可以把它扔到一边。但群核科技（酷家乐）副总裁兼客户成功部总经理汤锡峰（花名：之余）在采访中谈到，至少对酷家乐而言，PMF 是贯穿始终的指标。不仅在产品研发初期，需要根据市场需求匹配产品，随着公司发展壮大，更需要以客户为中心，不断根据用户反馈优化产品，及时调整方向。

PMF 是一场漫长的旅途，企业也需要定期“检查身体”。

逃离苦海：PMF 诞生

著名的硅谷风投之父 Don Valentine（唐·瓦伦丁）说过一句话，我要找的是有能力把一切搞砸后仍然可以破釜沉舟的企业，这个能力是客户给的，只要有好的产品，客户就能拉企业脱离苦海。

注意“拉”这个动词，它形象地描绘出企业的悲惨处境。正是受了瓦伦丁的影响，Andy Rachleff 发明出 PMF（Product-Market Fit）一词，他希望企业能满足市场的需求，这样即使事情搞砸了也没关系。所以，PMF 是产品与市场的匹配，企业创立阶段要进行 PMF 验证，检查自己的产品是否能找到客户群，如果能达到 PMF 验证标准，就可以开始扩大产品规模，并请营销和销售团队推广产品。

Andy 认为，找到 PMF 就等于企业证明了自己的价值假设。什么是价值假设？价值假设就是 what、who 和 how，即产品要提供什么价值？提供给谁？商业模式是什么？这是价值假设的三问。

这三个问题的顺序很重要。首先是 What，产品能提供什么价值？然后才是 Who，提供给谁？也就是 “拿着锤子找钉子” 的过程。Andy 曾说过，理解 PMF 最重要的一点是从产品出发去找市场，问自己 “谁想买我的产品”，而不是从市场出发设计产品。很多企业家都误认为，我要先寻找市场有什么漏洞，或者需求是什么，然后根据问题找解决方案，这当然没问题，大多数企业都是这样，但这种出发点注定结果平平无奇。

两者的区别在于，如果先确定自己产品的核心技术，再针对性地找市场，根据市场需求进行优化，这样能更精准地找到客户群，只要解决了自己客户的痛点，就可以更快获得增长；而如果从市场出发打造产品，运气不好就很容易出现问题，比如选错市场，或者方向太多导致找不到核心等等，最后即使找到市场获得增长，但相比前者，后者会遇到更多阻碍。

举个例子，在采访酷家乐的过程中，之余提到，酷家乐最初在找到自己的核心技术定位之后，就开始不断地验证市场，找到最需要自己产品的高质量客户，再根据客户反馈不断优化产品。所以，第一步要知道自己擅长什么，确定了自己的核心技术，然后坚定不移地走下去；第二步是找到高质量客户，找到一群对你又爱又恨的客户群体；最后，也是非常重要的一点，认真听取客户的建议，这也是为什么酷家乐决定在找到 PMF 后开始注重 SBF（Service-Business Fit）。对于很多 SaaS 企业，不仅要打磨好产品，更要服务好客户，至少在中国是这个道理。

在证明了价值假设后，企业还不能急于扩大产品规模和开发市场，还需要证明增长假设，否则可能很快烧光所有现金。增长假设是指企业找到高效获取更多客户的方式。是否证明增长假设的区别是，如果企业知道如何能更快增长，找到 PMF 验证后，企业能获得 10 倍增长；而如果未证明增长假设，也许只能收获 10% 的增长。

当然，企业也不能过于谨小慎微，不敢扩张，否则一旦用户数量增长上来，产品规模会无法满足大量用户。例如，假设一家公司开发的产品总是处于验证阶段，不断地进行客户探索和市场验证，总是担心产品规模化后没有充足的市场，那么一旦用户数量开始爆发式增长，企业就会无法处理这一大批用户和销售订单，最后企业的名誉就会受损。

曙光：40% 原则

为什么国外 SaaS 企业可以做到 PMF 标准化，而国内到现在还未找到出路？在读过国外很多案例后，笔者产生了这样的疑问。

对此，魔学院 CEO 熊军表示，国外 SaaS 之所以这么成熟，各方面指标有标准体系是因为，一方面，国外 SaaS 起步早，有了几十年的经验，对于各种客户的打法早已总结出适合他们的标准答案。比如在魔学院 2015 年刚成立的时候，国内并不知道什么是 PMF，只能靠自己摸爬滚打找出正确的道路，也根本没有像国外 Salesforce 这样成功的标杆企业可供学习参考。

另一方面，国内外企业环境不同，国内企业环境复杂，而国外比较单一。比如国内 SaaS 企业会面对国央企这种大客户，针对大客户要有不同的要求和打法。另外，除了企业环境，国内 SaaS 还需要应对与钉钉和企微协同的问题。因此，各种因素的叠加就造成了今天混乱的局面。

Superhuman 是一家总部位于旧金山的电子邮件 SaaS 公司，于 2015 年成立，到了 2017 年，公司团队只有 14 人，而且仍在研发产品，一切发展得并不如预期般那样顺利。创始人 Rahul Vohra 对此压力很大，当他看到自己团队每个人都全心全力研发产品时，他感到无法开口说出自己还未准备好这样泄气的话。虽然很多创始人都抱着“先扔出去看看，有什么问题再慢慢解决”的态度，但他还并不想这么盲目地就上线产品。

关于如何实施 PMF 验证，Rahul 穷尽了所有能翻阅的资料，发现所有关于 PMF 验证的指标都较为落后，直到遇到增长黑客 Sean Eills。Eills 设置了一个验证 PMF 的问题，“你的用户有多少人如果不用你的产品会感到非常失望？” 如果达到人数超过 40%，就足以说明找到了 PMF。

然而，Slack 在当时测试自己产品的时候，有 51% 的用户仍在继续付费使用，并表示离不开这款产品。我们现在来看看 Slack 的传奇故事会觉得这一数字并不奇怪。但同时，也足以证明，40% 是一个很难达到的标准。

Rahul 听从了 Eills 的建议，为自己的产品设置如下四个问题：

1. 如果不再使用 Superhuman，你会感到失望吗？

2. 您认为，哪类人会从 Superhuman 产品中获益？

3. Superhuman 最大的优势是什么？

4. 关于如何优化 Superhuman，您有什么建议？

Superhuman 在 2017 年初进行了此调研，结果只有 22% 用户表示失去该产品会感到非常失望，显然这一数字并没有达到标准。于是，他们决定缩小市场，仅针对 22% 的用户再进行调查，发现数值提升了 10%，达到 32%。下一步想要提升至 40%，Rahul 开始进一步了解这部分客户群，他们通过询问第三个问题来理解对客户来说自己产品的优势在哪，最后再根据第四个问题对产品进行优化。

三个季度后，结果翻倍上升，达到 58%，但 Rahul 也并没有自此不再关注 PMF。因为如果你是一家像 Uber 或 Airbnb 靠网络效应就能吸引用户的公司，你可以选择忽视它；但如果你是一家像 Superhuman 这样的 SaaS 企业，你需要持续关注 PMF，提升产品性能来获取客户。

坚持：PMF 的几点建议

Superhuman 是国外 SaaS 企业做 PMF 验证的成功案例，在国外，类似这样的成功经验屡见不鲜。然而国内 SaaS 就没那么幸运了，它们既没前人铺路，生态环境也不允许，只能凭借创始人自己的智慧和多年来积累的行业经验，披荆斩棘为后人开辟出道路。

对此，酷家乐之余基于自身经验，分享了国内 SaaS 企业在创业初期探索 PMF 的三点常见误区：一是技术思维过于严重；二是没有走进用户；三是不清楚行业难点。

第一，技术思维过于严重，“很多企业在一开始会陷入打造完美产品的误区，这会导致产品路线不断反复，因为市场发展的不确定性很大，如果自身没有核心技术，或者尚未找到自己的核心技术，就会导致盲目跟着市场需求走。”就像前文 Andy 提到的，从产品出发找市场，先确定核心技术再像 Superhuman 那样理解客户需求，优化产品。

有些企业可能觉得自己找到了 PMF，可以继续扩大规模了，但发展到一定阶段又碰到一些苦难和问题，于是又开始颠覆式研究技术，以为技术能解决一切，这样反复跳跃，没有清晰的产品发展和 PMF 验证路线。

第二，忽视 SBF（Service-Business Fit）的重要性，“SBF 既是服务体系，又是反馈机制”。对于 SaaS 企业，不能不重视服务，因为 SaaS 的核心就是续约率，如果不重视服务，不理解客户就很难提升续约率。2018 年酷家乐找到 PMF 后遇到行业拓展的深水区，发现问题后快速调整开始注重并构建 SBF体系，建立客户成功团队，培育客户并充分理解客户画像，用服务将产品更好地在客户侧落地。

无论在国内外，即使生态环境差异再大，也需要重视服务的重要性，SaaS 的服务某种程度上就等于关注客户满意度。在国外有 40% 原则来检测客户对你的产品依赖度，国内虽然没有这么成熟的指标，但经过前人的经验教训，企业也明白了客户满意度的重要性，要么通过续约率间接了解客户满意度，要么通过调研理解客户需求。

有些企业认为续约率是直接反映客户是否满意的指标，认为在 PMF 验证阶段中续约率是最重要的指标。但实际上，根据国内外的经验来看，续约率同国外的产品依赖度并不一样，发挥的作用也不相同。续约率仅能反映出客户是否满意，满意就续约，不满意就退订，但企业无法根据续约率作出具体的产品优化方案。比如，Superhuman 可以通过依赖度调查找到自己的最佳客户群体，并根据调研问题得知客户对自己产品满意的点和不满意的点。而续约率并不能告诉企业更多的信息。

第三，不清楚行业难点，“当企业发展进入深水区，没有从 SBF 角度渗透式地服务客户，或者深入到行业里找到产品的下一个难点。如果不清楚行业的 Know-how，会影响到行业深度拓展场景。”

举个例子，不同行业对于视频和小程序的应用不一样。在成品家具行业，短视频运镜是围绕家具为主，但是硬装建材地板涂料这种瓷砖就需要以瓷砖场景为主，它的产品逻辑不一样，镜头远近、长焦和超短距在不同场景下应用完全不一样。

因此，总结来说，对于 SaaS 企业，不仅要注重产品/技术本身，也要注重服务，毕竟续约率决定 SaaS 企业的成功。在 PMF 验证过程中最重要的是找到高质量客户，再根据 Sean Eills 发明的客户依赖度深层理解客户需求，优化产品。

很多国内外的创始人都提醒企业，不要过早结束 PMF。国内 SaaS 企业经常会为了拉投资做合伙人销售，这样即使骗过了投资人，最后也会栽在自己的绊脚石下。虽然国内外环境差异导致国内企业很难做 PMF 标准化，而且很多人也并不认为它应该标准化，毕竟针对不同类型客户，标准不同，但至少创始人心里要有清晰的产品市场验证规划。实际上，不仅不能过早结束，还要长期坚持，无论国内还是国外，成功 SaaS 企业都有一个共识，PMF 是一个从始至终都要关注的指标。

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