【崔牛读书会】

企业需要回归以客户为中心，这里的以客户为中心绝对不是一个噱头，为客户服务，满足客户需求并长期关注客户利益，理应成为企业的发展宗旨和原动力，只有真正做到以客户为中心，企业才能实现健康，可持续增长。

文 | 田原

全文核心内容

1. 增长的本质是交易，交易的本质是价值交换

2. 客户旅程、客户洞见、价值销售：SaaS 增长的三大基本功

3. 产品驱动、业务驱动、客户成功驱动：SaaS 增长的三大动因

4. 黑客式、R2R 式、导弹式：SaaS 增长的三大模式

早在 1954 年，现代管理学之父彼得· 德鲁克就提出了：“客户决定着企业是什么、企业生产什么、企业是否会兴旺。” 但根据 CMO Council（首席营销官理事会）报告显示，只有 14% 的营销人员表示自己的公司做到了 “以客户为中心”，而且只有 11% 相信他们的客户会赞同这一说法。如今，以客户为中心已经成为越来越多企业的共识，并逐渐落地为企业实现增长优化的方法论。

本期，崔牛读书会邀请到了 B2B 营销与增长专家、《SaaS 增长方法论》作者田原，通过解析以客户为中心的增长体系、SaaS 企业的增长基本功、增长动因，以及增长模型，为 SaaS 企业增长提供可落地的工具、方法和模型，真正做到回归增长本质、掌握增长方法、构建增长能力。

以客户为中心的增长体系

增长是每家公司都会面临的问题，但增长具有相对复杂的体系，并不是单纯做好一件事就可以实现增长，不同的生意模型有不同的业务模型，不同的业务模型拥有与之匹配的增长模型，只有业务模型和增长模型匹配时，才能迎来规模化增长。

首先，我们一起梳理下整个增长的业务体系。

它的基线是以客户为中心，尤其是在 To B 的 SaaS 赛道更应该以客户为中心。SaaS 的本质是从 “卖” 转为了 “租”，如果用户租的体验感不好，可以随时取消，所以这点也让客户成功成为 SaaS 企业价值和长期业绩的关键指标。

除了基线以外，还有三个基本功很关键，第一，客户旅程；第二，客户洞见；第三，价值销售。掌握了这三大基本功外，还要关注三大增长动因，产品、业务和客户成功。

在此基础上，还要建立和自己业务模式相匹配的增长模型。虽然，品牌可以带来持续增长，但我们不能否认的是，品牌建立在实力之上，一定是持续增长带来了市场份额和行业影响力。

接下来，我们分别拆解整个增长框架的每部分内容。

以客户为中心的五大巨变和五大进化

增长的本质是交易，交易的本质是价值交换。如今价值交换的全流程，相比过去发生了五大巨变，变化催生进化，诞生了对应的五大进化。

1. 五大巨变

价值交换的流程从信息交换到决策过程再到交换执行，每个阶段都发生了巨变，信息交换的巨变、决策过程的巨变、交换执行的巨变，除此之外，数字化还催生了增长数据化的巨变和增长工程化的巨变。

增长的本质关系，图片引用自 《 SaaS 增长方法论》

巨变一：信息交换

信息交换方式的改变带来拓客方式的改变。价值交换的起点是信息交换，在以产品为中心的时代，卖方背靠产品找买方。电话营销、上门拜访、参加线下展会和行业协会举办的专业会议是普遍方式，但今天很多人十分排斥电话营销。一项客户体验调研显示，66% 的客户对陌生营销电话持负面态度，只有 34% 的客户认为暂且可以接受。

同时，受疫情影响，客户行为也发生了变化。线下活动大部分被取消，常规价值交换起点被阻断，拓客方式在疫情催生下发生颠覆性改变。

巨变二：决策过程

决策过程的改变让 SaaS 企业更注重理解客户需求。疫情无疑让 SaaS 进入加速赛道，典型的变化就是小企业付费意愿增加，大企业付费流程加快。另外经过调研发现，客户目前了解 SaaS 产品的主要途径是同行推荐，高达 71%，也就是 71% 的客户会首选同行去了解一个 SaaS 产品。

巨变三：交换执行

交换执行方式的改变带来了价值传递终点的改变。交换执行就是签约与支付，SaaS 行业这几年最大的变化就是客户成功，价值传递的终点不再是签约、支付、收款，而是变为更长周期的客户成功。

巨变四：增长数据化

增长数据化带来事物的呈现方式，分析事物思维方式的改变。业务数据的颗粒度越来越细，与增长相关的数据，从最初的财务数据，到用户数据，再到用户行为数据，数据种类的数量都呈现指数级增加，随着业务数据的颗粒度逐渐细化，增长评估的颗粒度也随之细化。

巨变五：增长工程化

工程思维带来增长结果的可结构化、可量化、可优化，甚至可预测。数据是生产材料，有了数据，企业需要做出更聪明的决策，这就需要工程化的方法论来重新构建增长。以电话销售为例，打电话的效率标准是什么？同一个客户到底是多打几次好，还是少打几次好？HubSpot 增长负责人把收益率、打电话次数、企业规模三个因素挑选出来，发现了它们之间的关系，如下图所示。

销售电话次数与企业收益率 图片引用自 《 SaaS 增长方法论》

由此可见，电话不是打得越多越好，也不是打得越少越好。针对小企业客户，销售打五次电话的收益率最高；针对中型企业客户，销售打八次电话的收益率最高；针对大型企业客户，销售打十二次电话的收益率最高。工程化思维可以让增长可结构化、可量化、可优化，甚至可预测。

2. 五大进化

既然有巨变，就一定存在进化，这部分我们主要分享以客户为中心的五大进化。

进化一：从拓客到引客

信息交换方式的进化将卖方由拓客转变为引客。这里面蕴含了三个关键点，第一，客户认可的价值；第二，新渠道多维度连接客户；第三，被吸引来的客户能着陆，让客户着陆需注意三点，降低摩擦、急速跟进，管理工具。

进化二：聚焦细分行业与老客户教育潜在客户社区

决策方式的进化推动了老客户与潜在客户之间的价值流动，提升潜在客户的转化。SaaS 企业呈现出两个典型的进化，一个进化是开始聚焦在某个细分行业，经过产品与市场适配过程，找到利基市场，并且垂直深挖；另一个进化是启动运营老客户教育潜在客户的用户社区。构建价值流动的客户社区，根本目标是回归新老客户的需求。

进化三：客户成功运营体系

交换执行方式的进化推动了客户成功运营体系的构建。SaaS 企业需要构建客户成功体系，有六项最佳实践。第一，重要的前 90 天，客户使用产品初期的前 90 天需要经过精心设计；第二，客户流程一定需要设计；第三，跨团队共享数据；第四，定期反馈、审查、培训；第五，显化客户成功；第六，使用出色的客户成功工具。

进化四：数据思维与工具

数据思维的进化加速了转化率的提高。数据思维将增长的因素数据化，洞察数据运营增长，将抽象的概念具体化，比如以前营销管理的主要方式是开会，销售人员讨论手里的商机；现在则是根据线索和商机的数据，考量总量和转化率，然后谈怎么增加总量，怎么提高转化率。

进化五：增长全维度的工程化

增长工程化让企业行为成为可衡量的数据，让数据构建成更聪明的决策。如今的 SaaS 企业已经从各方面开始使用工程方法论构建增长。与增长相关的就是产品、业务、营销、客户成功。只要找到某一方面的增长公式，就是工程方法论的应用。

增长的三大基本功

客户旅程、客户洞见、价值销售是企业想要获得增长必备的三大基本功。

1. 客户旅程

客户旅程是 SaaS 公司增长的起点，客户旅程的意义是把客户的认知和采购流程与 SaaS 公司销售的营销流程真正打通链接起来，可以说客户旅程是企业做大营销的基础。但客观来讲，大部分企业其实没有绘制自己的客户旅程，没有客户旅程，就不会真正做到将客户认知的采购流程和自己的业务销售打通，所以，这也会造成企业的营销增长和公司业务脱节。

2. 客户洞见

客户洞见就是了解客户心智。获得客户洞见是业内公认的重要能力，更是以客户为中心的 SaaS 企业获得成功的关键。在 To B 领域，获得客户洞见常用的四个方法是 VOC ( Voice Of Customer，客户声音）、沉浸式调研、长老会、社区。

VOC 是 To B 领域常用的获得客户洞见的方法，核心思想是通过标准的流程，设计并执行调研以获得洞见。VOC 包含三个阶段，第一个阶段，确定调研的范围和目标，进行调研设计；第二个阶段，开始调研，包括定性调研和定量调研；第三个阶段，产生洞察。

沉浸式调研是深入一线，在客户的场景中跟客户一起工作，通过亲身体验完成调研并获得客户洞见；长老会就是有数十年积累，对行业有深度认知的圈内人；社区是指在线的特定社群或者空间，企业搭建好平台，客户可以在平台上分享知识，交换想法，以客户为中心的数字时代，社区是当下 SaaS 企业非常重视的获得客户洞见的方式。

3. 价值销售

价值销售不仅是挖掘卖点给客户，这是对价值销售比较片面的理解，真正的价值销售是一整套方法论，它的结果和目的是为了提升整个销售团队的效率和效果。价值销售的过程包括创造价值、传递价值、交换价值和实现价值，价值销售不仅仅是销售部门的事，也是整个企业组织资源与客户交换价值的过程，是一个系统性工作。

增长的三大动因

增长的三大动因分别是产品增长动因、业务增长动因和客户成功。

1. 产品增长动因

产品增长动因就是和客户做价值交换，所以产品一直是最普适的增长动因。我对产品增长动因的理解是依靠免费、好用的 SaaS 产品，凭借口碑快速获取超体量用户，实现客户获取、留存、转化付费的增长模式。如果将 PLG 总结成三个关键词，那就是好产品、口碑病毒式营销、J 型增长。

2. 业务增长动因

谈到 “业务” 一词，有的企业会从技术架构层面谈自己做了什么业务；有的企业会从产品功能层面去谈自己做什么业务；通用型产品则从差异化的角度来谈自己做了什么业务，不同的 SaaS 从业者对业务有不同的理解。

(1) 酷炫科技的 T 型业务模式

虽然一些公司提供了通用型 SaaS 产品，但是不同行业客户的使用场景差异化明显，企业必须经历 PMF 的过程才能实现规模化增长，本土头部 SaaS 企业经过验证，逐步发展出 T 型业务模式，专注 3 - 5 个细分行业做垂直深耕，如企业培训赛道的酷炫科技。

酷炫科技采用的是典型的 T 型业务模式，聚焦于三个利基市场：互联网行业、零售行业、制造业，酷炫科技通过和钉钉合作，被钉钉赋能实现规模化增长的第一个阶段，除此之外，和客户共创产品，实现差异化竞争，通过 PMF 找到了三个利基市场，迎来规模化增长的同时也构建了自己的护城河。

酷炫科技的业务逻辑是全面适配市场，通过产品适配市场打造符合客户场景并且有差异化的产品，找到利基市场并专注深耕；通过客户成功适配市场形成 “业培一体” 的客户成为新理念和体系。

(2) 学家加的垂直产业生态业务模式

学家加的增长分为三个阶段，第一阶段，通过和支付宝共创学费缴费业务，开创了学家加 SaaS 产品，作为刚开始的一家初创公司能够有支付宝这样的大品牌背书，能够相对容易地获得学校客户的认可，进度大幅度降低获客成本，缩短结单周期。

第二阶段，2020 年学家加启动和企业微信的合作，构建渠道体系；第三阶段，学家加形成渠道、电商、商务拓展三层网络销售结构。针对核心中小学数字化服务业务，通过渠道推进学校数字化政策落地，商务拓展团队入校推广和提供解决方案，电商作为辅助，形成三种方式互相支撑的营销模式。

所以，我们其实可以看到在整个中国的 SaaS 行业里面，已经有企业摸索出了一些模式，SaaS 企业也要打破旧格局，才能开创新世界。

3. 客户成功

客户成功是 SaaS 企业增长的底层动因。SaaS 的本质是服务，SaaS 的收费模式是续费制，只有客户成功了，客户才会续费，SaaS 企业才能因为客户的成功实现可持续增长。客户成功有三个段位，第一，客户服务；第二，客户赋能；第三，客户成功。

实际上，大部分 SaaS 企业还停留在客户服务阶段，也就是我把产品给你，保证你可以用得上，有问题主动问我，我帮你及时解决掉；第二阶段其实是要给客户主动输出一些更先进的方法论，让客户把产品工具用得更好，帮助客户更好地实现业务目标；第三个阶段是不仅要帮助客户达到现有目的，还要帮助实现目标，成为更好的客户，所以说，我们今天还是要回归到整个客户全生命周期的管理。

增长的三大模型

增长的本质是价值交换的大小和效率，正是因为和客户价值交换的方式不一样，才会产生不同的增长模型，增长模型包括黑客式、R2R 式和导弹式。

三大增长模型

1. 黑客式增长模型

黑客式增长模型一般在偏 To C 的领域比较多，适用于客单价低于一万元，结单周期在 0 - 72 小时的 SaaS 企业。但一般这种产品不太会进入客户的核心业务流，一旦进入客户的核心业务流，客户内部不可能是单人决策，通常会经过一个长期的复杂决策流程，这样就不太可能像黑客式的口碑，快速成单，转介绍、完成裂变，因为它不具备这些前提。

2. R2R 式增长模型

R2R 式增长模型适合客单价在 1 万 - 10 万元，结单周期为 2 - 8 周的 SaaS 产品。大多数的营销模式是 B2B 多人决策，整个流程的 80% 可以在线上完成，20% 线下靠销售跟进沟通完成，大部分这种情况的产品也是不太可能进入到客户的核心决策流。

3. 导弹式增长模型

导弹式增长模型适用于客单价 30 万以上，结单周期为 3 - 6 个月的 SaaS 产品，SaaS 服务已经渗透到客户的核心业务流。由于客单价高，客户决策流程复杂，这类产品的营销偏向项目制，销售方式有直销、也有渠道，更多的是混合型销售。

上面提到的业务增长模型并不能囊括整个 B2B 领域所有的业务模型，但是可以囊括主流的三大增长模型，下面我们再来看一下三大增长模型对应的增长曲线，黑客式增长模型主要是靠口碑、产品驱动，所以它的增长会呈现指数型的快速增长周期；R2R 式增长模型是渐进式增长曲线，它需要不断地精益管理，提升价值交换效率；导弹式增长模型一般具有阶梯式增长曲线。

三大增长模型曲线 图片引用自 《 SaaS 增长方法论》

互动问答

1. 如何把以客户为中心落实到实处？

田原：还是需要回归到客户旅程，当你有一天绘制出客户旅程，你就会发现客户从了解产品、体验产品到开始使用你的产品，每一步都在被服务赋能，其实它是有明确过程的。

至于如何给客户传递价值，让客户感受到价值，我们有很多点可以去做，包括现在客户成功是一个非常完整的体系化内容，所以刚开始可以从绘制完整的客户成功地图开始。比如在营销端，我建议大家要时常思考你能给客户带来的第一价值是什么，这个很重要。过去，我接触到很多企业，我问到这个问题的时候，大家一般会沉默很久，如果连我们都不知道客户在刚开始接触一个产品的时候，首先能体验到的价值是什么，那客户感受到价值的效率则会更低。

当然，在这个过程中，因为客户跟我们有很多触点，有很多可以优化的地方，最终这些优化除了可以带来营收上的改变以外，同样可以在客户的满意程度上带来改变。虽然客户成功是一个常见的管理，但做好客户成功并不是说我做对一件事就可以了，而是要在无数小的触点上去做优化，最后这些改变链接在一起以后，其实就构建了你和友商、竞品之间的巨大差异化和竞争壁垒。

2. 客户成功团队由销售部门或者运维部门转型过来，要如何做客户成功？

田原：团队最重要的就是成长，中国很多的 SaaS 企业都属于创业公司，对于创业公司来讲，我觉得大家可能更在乎的是进化速度，成长速度、尤其是客户成功团队，还是由多角色组成的团队，其实还是快速的学习迭代，谈其他事情也不务实。

客户成功已经有很多的成功案例，比如酷学院和一千个客户做共创，再比如小鹅通花了大量的成本和时间精力和客户一起共创产品，让客户感受到参与感的价值。虽然有很多成功案例，但我还是建议大家要更开放一点，多一些行业内的交流，抱团取暖，更能加速整个行业的发展和进步，所以总结下来企业在做客户成功这里还是要快速地学习和迭代。

企业在全旅程和接触点上，会发现有无数可以优化的点，如果这些可以优化的点哪怕做到一半，我相信 NPS 都可以大幅度提升，也可以在营收上得到明显的改善，这些其实都是一个企业组织的能力，也是别人学不来的竞争壁垒。

3. SaaS 企业如何与客户共创？

田原：在产品端，早期做产品时，可以找几个典型的客户去共同深创，要刻意去找到客户打磨产品，直到这个产品能产生让客户切身感受到的价值。

4. 如何把先进的业务方法固化在产品中？

田原：首先，如果大家想做一款 PLG 产品，一定要把先进的业务方法固化在产品中，也就是说，如果产品自带增长力，需要让客户感受到的价值点是连串的，如果不清晰客户的场景和客户使用的真实效果，其实很难决定我到底有哪些功能是应该做出来的，哪些功能应该被放大，所以企业需要和客户共创，比如小鹅通在社区和客户共创，让客户投票哪里需要进化，不仅优化了功能，还会让客户感受到成就感。

另外一个是沉浸式调研，通过和客户工作一段时间，观察使用产品的情况，了解背后的业务逻辑，然后将具有行业代表性的功能固化在产品中。对于 SaaS 产品来说，第一阶段提供的是功能，第二阶段提供的是先进的业务方法论，很多时候我们一定要让客户知道工具如何助力业务场景并且带来价值。

不管是社区、沉浸式调研，还是长老会，都要对数据做好运营，提到数据，CSM 是一个宝藏，它们有大量的客户数据和客户洞见反馈，但这些信息没有被经过很好的加工拿出来反哺在公司的营销侧和营销团队。

5. 如何提高销售的投入产出比？有哪些可信渠道？

田原：营销侧还是要回归到业务模式。我之前遇到过 SaaS 行业客单价 5000 的一个产品，平均结单周期是 6 个月，并且都是靠线下售卖，但这种方式没有办法让企业很好地生存，所以还是要做到业务模式和增长模式相匹配。

像客单价 5000 的产品，我的建议还是要用大量数字化和线上的营销方式，将整个营销闭环都尽量地放在线上，线上大家用得比较多的还是要靠价值内容触达客户，不管是线上还是线下，一定要数字化，把内容和数据做后续转化，除此之外，包括公众号、知乎、官网等都是一些比较好的价值输出点和转化点。

还有一种更加精准的锁定目标的办法是 ABM (Account Based Markting ，目标客户营销) 进行定向投票，有了一个明确的 ABM 策略后，就可以将目标客户的名字列出来，但核心还是先把客户旅程绘制出来，当你的客户旅程和销售流程打通后，就可以判断哪些营销行为是有效的，所以整个数字营销的理念其实就是先做营销行为 A，然后不断获取优化数据，最后将 A 的 ROI 提升到一个更高阶段。

所以与其说走自己的路，学别人先进走自己的路，其实是需要企业自己一步步优化验证出来的，如果没有创新，没有价值点的话，可能整个访问量、转化率都在下降，所以还是那句话，营销一直是一个无创意不营销的领域，但凡做营销，希望在竞品中有更好的效果，必须时刻保持创新，当然创新不能脱离客户旅程，基于客户旅程的营销创新，会让你在营销中获得更好的收益。

6. 如何培养数据思维？

田原：我觉得第一步也就是起点是先获得数据，比如现在的展会很多都已经被数据化了，从网站、自有的公众号、包括在线的直播都可以获得一手数据；第二步就是要分析和展示，有了客户数据，接下来就要展示出来，基于数据，找到 ROI 更高的营销方式，有了数据以后，我们就把营销流程的黑盒子打开，接下来我们就要看每个阶段，哪些营销行为是 ROI 比较高的，其实就是进行了不断的营销实验。

数字化营销最小闭环，是指一个营销行动，A 拿到了数据以后，通过分析优化，B 去验证，最后得到了一个更好的营销方案，这就相当于完成了一个最小的闭环，实现营销 ROI 的增长。数字时代就是通过践行无数个小的营销闭环优化增长，整个组织的营销，就会在数字化下，实现大幅度的降本增效。

所以，总结下来就是三个阶段，第一阶段，产生数据；第二阶段，利用数据产生更好的营销 ROI；第三阶段，通过组织迭代将数字化放大到一个更高的水平。

7. 如何构建 SaaS 企业的增长团队？

田原：客观来讲，今天专门叫增长团队的，更多还是黑客式，因为这种模式的增长确实比较显著，对于其他业务模式，比如 R2R 和导弹式，我们还没有看到一定要做某一个增长团队。增长团队非常敏捷，一般黑客式的增长团队就是五人左右的小团队，可能一周就要做好几轮实验，迭代好几个版本，然后去实现小规模增长。

但对于 R2R 增长模式，更多的还是在精益管理上，它还是传统的营销团队在负责增长的目标，然后不断发现，能否用更好的方式产生更高的 ROI；导弹式其实就是资源、策略的合理利用，可以很快地发现利基市场在哪，要把资源投在哪里。所以，增长还是要回归到业务模型和增长模型，不同的业务模型采用不同的策略。

8. SaaS 企业如何寻找自己的利基市场？

田原：第一种是像 MOKA 一样，进入市场前先做市场调研，MOKA 在进入市场之前先做了将近半年的市场调研，才决定做 HR 赛道，而且只做互联网，所以它在进入市场之前就有很清晰的产品战略，基本上已经确定了产品适配市场的方向。

第二种是像酷学院、微吼、致趣百川的 T 型模式，所谓的 T 型模式它会有几个甜点市场，所谓的甜点市场就是面对众多细分市场，哪类客户的营销效率是最高的，也就是说投入相同销售资源，哪类客户价值更大。

接下来，产品的营销侧包括服务，都要慢慢地倾向于赛道的某些专属性和优势，渐渐它就会发展成 T 型模式，这也就是今天的 SaaS 领域一些头部企业很多都是 T 型模式，没有明确的利基市场还能做到行业头部的目前还没有。

9. 价值销售的步骤和方法？

田原：第一，需要建立起客户漏斗，价值销售的目的是提升整个销售的效率和效果，让市场发挥点对面、一对多的营销效率，让销售做好一对一结单的成功率；第二，销售本来就是替人结单，又不让他在最擅长的领域发挥价值给公司签合同，组织的营销效率必然会很低。把整个销售流程管理好后，我们能够更好地分配公司内部资源，将资源投入到关键点，保证既定的增长目标。

当这一系列组成以后，我们才能说销售个人能力的提升、组织销售和管理能力的提升，最后达到了价值销售的目的，所以价值销售并不是某一个卖点，而是一整套精益管理的方法论。

10. MOKA 做市场调研的维度？

田原：我对 MOKA 的分析主要在它的增长策略上，但我对调研的理解是，第一，你锚定市场的主要参与者；第二，调研投资方的关联方；第三，调研上下游企业；最后，调研核心用户。

如果整体做品牌决策的话，一般会调研几大方面，一个是外部，一个是客户，外部主要调研他所有的投资方银行、上下游关联，最后将所有的洞见汇集在一起，其实就可以绘制出对未来的判断，客户主要针对目标的重点行业做调研，它的痛点以及付费能力、增长前景等。

文章来源于牛透社公众号（ID：Neuters）

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