谷歌、LinkedIn都采用了OKR，微软、IBM又纷纷取消绩效评估，你的公司怎么做员工绩效管理？

编者按：崔牛会里时常会提出一些颇具价值的问题，从企业管理到战略定位，从团队建设到客户维护，不一而足。前不久，有牛油在群里讨论关于创业公司员工管理和人才流失的问题，诸多问题让创始人们感到困惑。 为此，我们我们特邀北森云联合创始人纪伟国先生作为第46期《崔牛八点半》嘉宾，为我们分享了企业员工绩效管理的经验与洞察——《OKR与敏捷绩效管理分享》，各大“疑难杂症”，老纪都给一一开了“方子”。 谷歌、LinkedIn都采用了OKR，微软、IBM又纷纷取消绩效评估，你的公司怎么做员工绩效管理？ 北森是一家提供一体化人才管理软件的公司，提供包括人才测评、招聘系统、绩效系统、继任系统等人才管理软件，现在也提供包括：corehr，考勤、薪酬等HR的模块。 北森的做法略有不同，我们不把软件看成一个工具，而更多的是管理思想。所以我们秉承的理念是：管理先做对，然后软件才能够发挥作用。正因如此，我们通常是从最佳实践的角度切入做软件的。 所以，OKR这个话题，我还是希望让各位老板理解管理思想，而不是把它看成一个工具，希望对大家能够有所启发和帮助。

我们都生活在“VUCA”世界

OKR及目标管理，还要从源头讲起。 北森是做人力资源研究的，我们也一直研究全球整体人力资源的趋势。但我们发现，现在的世界，是一个“VUCA”的世界。 比如几个月之前，我们很难预测三星的手机会爆炸，我们也不知道三星手机发生多起爆炸事例后会对华为或是小米的手机带来巨大的销量。这些事情，我们都是不清楚的，它是突然事件。 又比如，华为Mate9出现后，也没有想到小米会出一个小米MIX。当然，小米MIX推出以后，究竟会对华为有多大的影响呢？也没人知道。 就在今天，又发生了一个非常大的黑天鹅的事件，在这之前很少有人预测到：川普会赢得这届美国总统。 这就是现在的世界。 这个理论是在美国军队在十几年前研究的，他们说现在是一个动荡的世界，复杂而模糊。这里面讲的主要思想就是预测越来越困难，事情变得非常复杂，模糊而没有明确的定义。 这就让我们非常难以预测，我们做一款产品能不能成功，我们界定的收入能不能实现，我们界定的客户量增长能不能达到？没人知道。 或许你做的预测目标根本就是错的，这样容易导致我们原来想通过KPI去衡量一个人的绩效，用KPI指导行为的做法出现很大问题。试想一下，如果你未来都看不清楚，那怎么去给出衡量指标？你此时的KPI根本难以设定。 我在这里来一段小龙哥（腾讯张小龙）的段子： “我们的 KPI 是我们产品的副产品。所谓副产品就是说，我们真的把这件事情做好以后，我们的 KPI 自然就达到了。” 这是张小龙前段时间所表达的观点，他不希望通过KPI指导大家的工作，而要真正关心工作的原点。我认为这是OKR的一个很大的核心：当事情无法衡量时，我们如何工作？

如何应对“VUCA”世界？

应对整个外部世界的变化，其实军队上也研究了很多应对的方法，各家公司也出现了各种方法论。比如有的公司所提倡的轻周期管理；又比如前段时间，阿里巴巴的马云特别强调的特种部队，一个小团队放手去做，攻破一个点。他们强调轻量化的组织、中台战略等等，所有的举措都是用来应对“VUCA”世界的变化。 现在美国最强调的一种管理思想是：让员工自愿自发去工作，让他关注一些重要的事情，而不是通过上下级的制度和强压衡量的方式去工作。这对于企业整体的管理思想、整体组织架构、组织形态、考核管理方式、领导力，就都提出了一些全新的挑战。 所以，像阿里巴巴、海尔等等公司所提出的管理思想，其实都并不是他们的新思想，而是现在国外已经在发生的重大变化。国外的企业已经在开启这种全新的方式，从而使得绩效考核或者绩效管理模式上也开始发生一些重大的变化。

绩效管理的变革

大家可能认为OKR很牛，正如大家所看到的：英特尔、Google、LinkedIn、Facebook、Uber都使用OKR来做绩效评估。但是其实还有一些走得更快的公司，比如GE、微软、IBM、埃森哲都取消了绩效评估。 在这里我特别提一下，虽然Facebook、Google不用OKR的模式，但是他们仍然有绩效考核，而IBM、GE这些公司已经没有了绩效考核。 什么意思呢？ 也就是说，IBM、GE这些公司已经没有了员工关于绩效ABC的评级，他们认为这种评价已经没有了意义。我认为，微软在取消绩效考核之前，其目标管理的模式还非常像OKR，但是他们取消以后，仍然很好地保留了目标管理。所以我们也不要仅从OKR这一个角度去看绩效管理。 在这张图里，我们能看到GE模式的变革。 GE过去的EMS系统，是一个典型的KPI模式。定几个目标，半年评估一次，做一次绩效评价，这是靠整个体系驱动的。给员工做五分级的评定，给他们打分，然后基于考核的结果，做薪酬的调整和定级，非常复杂。 这次整体转型力度是非常大的，发展到了一个PD的模式。这种PD模式强调的是持续的沟通、反馈，聚焦于未来，通过非正式的方式去沟通，然后洞察问题，辅导员工更快的改进和提升。这种思想与OKR整体思想保持高度一致，大家只是用了不同的叫法和模式而已。OKR，在Google叫什么？OKRE， 这就是“VUCA”世界，新的绩效管理模式的变化。把“自上而下的目标分解，基于目标和承诺的绩效评估，等级分布、末位淘汰”变成了“对其做透明的挑战性目标的OKR模式”，实时反馈辅导、实时跟踪，然后盘点。是基于业绩贡献的绩效评估，淡化排名，甚至取消排名，没有强制分布。这是整个绩效管理所发生的非常大的变化和模式变革。 大家都知道，华为有一套绩效管理模式，一直非常引以为傲，即：PBC。这套模式是出自IBM的，IBM其实已经完整的放弃了，取消了整个绩效的排名。目前，华为内部也传出了对于老的绩效管理模式挑战的声音。我觉得，他们也面临着变化和变革，这是整个业内的趋势。 这是一个OKR的例子，网上还有很多类似案例，我就不细讲了，我们还是聚焦于整个管理思想及体系的构建。

什么是OKR？

其实OKR这个工具在Google也罢，在Facebook也罢，它并不被称之为绩效考核的工具。我们可以把它称之为目标管理的工具，或者说它更多是运营的工具，他们内部并不认为是绩效，而是运营相关的东西。所以在很多公司，人力资源部和OKR也没有那么强的相关性，而是自上而下的运营体系和系统。 另外，OKR在Google、Facebook被称为目标一致性的工具，这是什么意思呢？实际上，企业用这个东西来帮助整个公司关注共同的目标，然后帮助整个公司实现目标一致，聚焦在最重要的事情上。这就是所谓的“目标一致性”工具。 我举一个今天刚在北森发生的案例： 我们一个产品的推进过程中，有非常清楚的OKR目标。而就在今天，我们发现整个执行情况出现了的问题，我们整个产品、实施、销售、售前等工作部门出现了不一致，大家的认知发生了不同，销售“跑”得太快了。 所以，就在今天，CEO拉着我们整个Team，从10点一直谈到12点，把所有的问题聊透彻了，并确定下来，重新调整了一下今后的目标。 这个目标就包括我们的产品所处的阶段，销售应该去发展什么样的客户，销售应该如何做，售前问题如何做，实施如何做，产品如何做。将所有问题沟通清楚了之后，大家再去做。这之后，我发现整个销售端、售前等角色都已经发生了变化，很多客户已经做了调整，大家完全和整个公司保持高度的一致性，这样打出的“拳”的力量就非常强。 大家注意：销售端，售前端，实施端和产品端工作各不相同，目标并不总是一致的。换句话，经常是不一致的。 大家回到刚才这张图上，目标就是我要完成什么？公司在这个季度，我们对于这个产品，目前想要做什么？如何衡量我们做到了？如果要完成目标，售前应该做什么，它的O是什么，它的KR是什么？实施的O和KR是什么？销售端的O和KR又是什么？大家迅速做分解，保持大家整体的目标一致去做。 公司级团队的各人、各层的目标都不一样。公司整个OKR是一个很大的蓝图，是整个公司的战略目标。在制订季度的工作后，每个团队定义团队工作的优先级，然后再细分到个人，层层下去。也就是说：把整个公司战略层层分解到公司、团队、个人。 目标，指的是我想要完成什么。比如：我的公司主要是搞产品的，所以我们界定，这个产品在这个季度要达到什么情况。具体来说，是产品要完成上线，移动端要完成数据的改造等等。 关键成果如何衡量呢？我需要的哪几个特性和功能要放到移动端上，要把哪个流程跑顺，这里面都要制定明确可衡量的目标和关键行动。当然，目标要有一定的野心和挑战性。

制定OKR的一些基本原则

制订OKR的时候，有一些基本的原则。如下图所示： 需要特别指出的是：这里写的60%的目标是由下而上产生的。其实在Google、Facebook来看，大部分目标是从上而下，然后又从下而上的。 首先，我们需要注意，企业的目标有几个层次，公司要制定整个公司重心目标，然后往下走，接下来又回到上层，有这样一个过程存在。 然后，个人目标、关键成果必须达成共识，而不是指定式的。就像中午我们谈论问题的时候，就是如此。大家就各个方面的观点相互讨论、探讨问题、交流看法。整个过程你来我往，有两个来小时，直到所有人都觉得确定了，我们所想的一致了，大家就讨论行动与解决方案。真正讨论行动与解决方案的时间，不过20分钟而已。接下来，就开始行动。 我们再来看一下OKR： 这是一个标准的OKR例子，大家可以体会一下。 我们再回到OKR这个体系的交流上。刚才讲到，Google及Facebook是有绩效考核的，但考核不是针对OKR的。而是年底，每个员工要提出：“ 自己对于公司的三个贡献”，然后基于这个东西进行绩效评估，这称之为基于贡献的评价。 所以在绩效评估的过程当中，OKR只是作为一个参考。如果要以此给员工打分，没有了量化的基准。再简单来说，这就是领导想谁是A，谁就是A，想谁是C，谁就是C。 这样一来，你的绩效评估如何更合理呢？这就需要借助另外一套体系，叫绩效校准会，还有一个叫做领导力。 绩效校准会是，上级和下级坐在一起，将员工列出来，看看我们是不是用同样的标准去衡量员工的绩效，我们公平公正地给他们赋予级别和系列等级，而且这个过程非常人性化。 另一个，领导力。为了解决绩效评估更合理的这个问题，国外非常强调Leader。你要成为一个Manager，首先得有领导力，你能够做好绩效评估，这是一大前提。这导致在过去五六年的时间里，关于领导力的咨询和项目都蓬勃发展，其实也是与此相关的。 当OKR与绩效评估没有关系，而绩效等级和你对于公司的贡献相关时，员工的动作就开始变化了： 1、制订挑战性的目标。 2、做对于公司贡献大的事情。 同时，一些促进员工这些行为的动作产生： 此前忘了提到很重要的一点：OKR非常强调透明化，全公司可以相互看对方的OKR。透明化是一个大前提。 当透明化成为一大前提的时候，我们可以每个季度开一个员工会议，整个部门去商讨，我们这个季度，产品面临什么挑战。我们的产品目标是什么？我们怎么达到目标？同时，整个产品部门又可以整体评估上一季度是什么情况。这是透明化所带来的益处。 不仅产品部门自身可以看到自己的情况，销售部门也可以看产品部门的信息。 当然，我们也去Google和Facebook认真了解了一下，大部分部门其实是没有兴趣去了解别的部门是什么样的，除非是相关性很高的部门。 这其中就有大量的经历和员工之间的沟通和私下交流。比如Facebook在双周，他们会一对一，非正式的进行交流，看看OKR完成情况。看看进展，总结问题，从而改进。 比如今天，我们的会议就是总览了整个目标，并做出了调整。这其实是在早上，我们发了微信，觉得需要聊聊，正好大家都在，就开了个会。是一种非正式的，很自然而然的过程。

OKR打分

许多人也提及OKR的打分，大家注意：这个打分，和绩效评人的打分是两个概念，这个英文叫:Score。 OKR还有另外一个原则：希望员工可以挑战自己。 员工需要设立一个挑战性的目标，尝试去挑战，而且你要大胆的去试。这个时候的打分，只是作为一个简单的分数而已，可能是0.6、0.7、0.8等等。这个分数本身对于绩效考核而言，没有任何用处，只是对于这个目标的完成做个评价而已。值得一提的是，在Google，如果分数在0.6、0.7的话，是比较好的，而如果得到1分，那说明你这个目标不具备挑战性。 所以打分不和绩效评估直接相关，打分只代表目标和KR（关键成果的完成进度、进展情况），且评分的结果全公司透明。 看一个案例： 体会一下：员工被打了分，只是视为一个交流，只是上下级之间的一个看法、一个互动而已。 OKR是按季度来操作的如下： 流程是这样子的： 我们再重审一下这个OKR管理思想的一个很重要的核心： 当我们明白了整个体系的时候，我们就可以相对容易地理解华为的PBC了。它是基于承诺的目标绩效工具，比如：我承诺今年要挣800万，我就是爬也要爬出800万，这是基于承诺的。 而Google是基于价值和贡献的综合评价。你给公司带来多少贡献，带来什么价值，我去作出评价，这是两个不一样的思想。因为不是基于承诺的，所以员工可以挑战自己，挑战多高都可以。最后我对你的评估不是以你当初定的挑战性目标而来的，而以你最终给公司带来多少价值，多少贡献，来评价的。 我举两个北森的例子。 1、我前一段时间和一个朋友聊天。他问：你们北森的产品经理有设立业绩目标吗？我说我们从来没有。对方就非常惊讶，觉得太难得了。因为他们现在的公司，产品经理是要挂业绩目标的。挂了业绩目标，产品经理就要看到销售端的情况，而看到销售端就开始以服务于销售为导向，就变成客户签单的时候说某个功能，如果你不做我就不签，产品经理就要为此做这个功能。这样一来，产品经理就失去了对整个产品的掌控和把握。 2、我们去年给员工做绩效评价的时候，有一个销售的目标没有完成，结果给他A的评价，而有人超额完成了，也只是C的评价。我们就是基于员工对公司的贡献来评价的，而不只是以年初定的目标来评估。 如果一家公司有OKR，谁作为项目负责人比较合适呢？我讲一个故事，大家就能理解了。 我问过Facebook，说你们这个OKR是怎么来的？他们说因为Facebook招了一批Google的人，他们就在Facebook里搞了这个。 我去LinkedIn问他们的OKR怎么做的？他们说是因为LinkedIn来了好几个Google的人，他们就在LinkedIn里面整起来了。 所以我认为，OKR的推动者最好是某个业务线的老大，或者CEO，它是一个业务的系统。 我发现很多公司在推行OKR的时候，也会让人力资源部参与。他们是一个内部的专家，并不是一个强力的推动者。换句话说，如果业务的头儿不准备做OKR，人力资源在这里完全无力，根本推动不了。 人力资源部是一个绩效体系的设计者，但人力资源部门没有办法推行OKR。一个人力资源经理永远不知道那个O怎么设计，“O”设计得合理不合理，如何做？只有具体某条业务线的老大才是OK的。如果业务线老大不理解它，那么那种体系根本没有办法执行起来。 所以“领导力”在这里面很关键。

对实施OKR的建议

我在国内也访谈过一些用过OKR的公司，这几家公司几乎都没有用软件，他们用最简单的文档去记录。这些公司都给了OKR非常高的评价，至少比KPI的评价高很多，无论是管理者，还是员工，又或者人力资源部。 而且我觉得这个评价更多来源于这个东西反馈到自己公司或者业务的实质。另外就是管理者能够非常公平公正地给予合理的评价。很多情况下，是因为我们不信任管理者。实际上，在我们信任管理者的时候，他会去评价的。 即使如此，我们在推动的时候还是有几个建议，需要大家去考虑。 关于最后一点建议，我个人观点是：对于OKR，很多公司没有工具，也可以用得很好。当然，这样的工具在国内也有很多，比如明道、Teambition、北森等等，大家都可以考虑和尝试。 由于崔牛会内的参与者都是企业老板，所以我没有纠缠于细节，更多的是谈理念、流程、架构，希望给大家一个粗的概念——OKR不要视为一个工具，而是一种思想，一种基于贡献的管理，一种挑战员工、engage员工的管理方式。

互动问答

1 问：一个组织从传统绩效管理模式切换到OKR模式，一般需要多长周期？会出现哪些问题？ 答：我感觉两个季度，走两轮就差不多了，就有点OKR的感觉了。最大的问题：员工不肯做挑战性目标，因为员工不相信：“你不考核他”。还有一个问题：管理者技术的沟通反馈，会流于形式。如果季度初做目标，季度末来看一下。那就完蛋了。 2 问：这是不是意味着未来的生产力单元越来越小？直到一个自然人？员工充分自驱与企业战略的推进是否有冲突？ 答：北森在2012年开始改成小团队作战的方式，但是我们销售团队没改。说实话，我感觉真的很棒。我觉得它不会直到一个自然人，而是一个团队五六个人，七八个人，其战斗力是非常高的。你的管理大幅度降低，他们真的会把地区和战略匹配，这是非常棒的。 至于中间的冲突肯定是有的，其中肯定有偏差，但是争执的方式比自上而下的方式要好很多。 3 问：人是不会掐死自己的。目标光靠自己定怎么保障挑战性。员工能力的客观评估谁去定，一个新来的多久可以评估精确呢？ 答：目标怎样设定是具有挑战性的，评估怎样做到精确，这其实都是这件事情的本质。其实我觉得人力资源管理或者绩效管理本身就不是一个精确性的评估。评估本身并不是目标，通过这种工具不断提升改进绩效，不断让员工去挑战，不断专注于战略和客户，这是这件事情的目的。我们可以不去评价，只要员工去挑战，而且围绕战略去做事情就可以了。 4 问：有云OKR 跟 MBO 有什么不同？ 答：很多人说：OKR这不又回到MBO上了吗？我的观点：是的 5 问：之前有提到OKR与绩效考核并行的做法，那个绩效考核还是传统的绩效考核吗？两者的评价结果不一致，怎么办？ 答：当我们采用OKR以后，我们去做绩效考核的时候，Facebook是基于贡献的评价来定的。大概的流程是：首先你写上你今年做的对公司最大的三个贡献，写一些你的优势劣势，领导基于这个做评价。或许他也会看看你的OKR，但绝不会以OKR的打分做绩效考核的分值。这里面完全可能出现你的OKR很好，但是你的绩效考核分不高的情况。因为你的贡献没有别人的贡献大，自然不会有很好的分值。 本期嘉宾：北森云联合创始人 纪伟国

同济大学国际MBA，北森云董事、总经理，公司联合创始人。

2002年与同学王朝晖联合创立北森（beisen.com），借助互联网改变了人才测评的纸笔交付模式，北森也一跃成为国内最大的测评公司。 2010年，开始构建北森人才管理云计算平台——iTalent，带领北森由人才测评进入HR SaaS软件领域，致力于通过创新的软件及人才管理最佳实践帮助企业实现人才领先。

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