中国企业软件，还有救吗？

文｜崔强 崔牛会创始人

今年年初，华尔街给软件行业起了一个挺吓人的名字：SaaSpocalypse，SaaS 末日。

为什么快到年底的时候才写这样一篇文章呢？一是想“让子弹多飞一会儿”，另外一个原因是想看看 SaaS 厂商都有没有一些解法。

今年3月份，我把我们原来的“中国 SaaS”大会改名为“中国企业 AI 大会”，在业界产生了不小的震动，有人说一直力挺SaaS 的崔牛会也开始讲 AI 了，也有人把这个改变视为“ SaaS 时代的结束，企业 AI 时代的开端”。后来我也拍了很多视频提到这件事，在时代的车轮面前，AI 正在以前所未有的速度碾过。

崔牛会在4月初开启了一系列的全国企业AI商业化大会，一共组织了8场，希望找到一些已经走在AI商业化前面的ToB厂商，听听他们到底是怎么做的。现在回看，尽管他们的AI商业化策略是一个过渡态，但依然给大家带来了不小的启发。我在那一系列的活动上，反复提的一个观点是：SaaS厂商正面临“死亡交叉”的挑战，且很多厂商可能因无法穿越这个周期而面临淘汰。

SaaS企业面临“死亡交叉”的挑战

在这样的观点之下，我收到了不少从业者发来的“挑战”，因为他们认为不会那么快。但事实上，全新的AI的收入没有规模化，但老的以座席为核心的收入业务又面临着快速下滑，到今年下半年再看这个“死亡交叉”时，已经不止一位创始人有了深刻的感受。

其中，一位咱们行业头部企业的创始人跟我分享了一个故事，他说：“我今年年初做了一个错误的判断，觉得 AI 不会很快，可以趁这个间歇期，快速销售 SaaS 产品，能卖一阵算一阵，先把这波钱挣了。于是，我们年初增加了一些销售人员。从结果来看，第一个季度表现不错，但后面就出问题了。因为第二个季度WorkBuddy出来了，第三个季度WorkBuddy企业版出来了，在大厂巨量的投入之下，客户的心智也在快速发生变化。现在，（客户）他们只要 AI 。 ”

这位创始人的无奈，我想只是大多数创业者的缩影，然而，“死亡交叉”现象才刚刚开始，这也是最令人绝望的……

半个月前，我拍了一段视频，讲了今年 SaaS 厂商收入下滑的程度，也希望借此提醒大家能够快速做一些调整和应对措施，这又引来了一群人的攻击，说我在贩卖焦虑，后来我还又拍了一条解释了这事。

回到开篇“SaaS 末日”这个论调，当时随着“软件股”的抛售一起传开。这一年里，中国的企业软件行业都随着 AI 的每一次进展/迭代变得越来越焦虑。这一年我采访了太多的企业软件创始人，深知他们的窘境。

面对 AI 能写代码了，能处理法律、财务、销售里的工作了，原来那些按年、按人头收钱的软件，以后还卖给谁？财联社甚至写了一篇文章《SaaS已死？华尔街上演软件股大崩盘 AI“抢饭碗”担忧达到极致》，记录了这轮担忧。 再把今年 AI 带来的几个热点连起来看，OpenClaw、FDE、Harness、REA（AI二进制逆向），几乎每两个月就有一个新的热点，跟随着热点背后的更是新一轮的焦虑。对于SaaS和企业软件来讲，就像一道道“催命符”。

仿佛总能听到一声声的呼喊和回响：“SaaS，你还在吗？还在吗？……”

“鸡蛋从外面打破一定是人们的食物，如果从内部打破则一定是新的生命。对海尔来讲，需要的就是从内部打破，即自我突破、自我颠覆、自我挑战。”2014年张瑞敏在中国创新发展论坛讲了这样一段话，那时正好处于互联网时代向移动互联网转换的时期。 既然切换不可避免，留恋也就失去了意义。

开发越来越容易，客户可以自己做；AI可以替人干活，软件账号可以少卖了；工作入口到了 AI 手里，应用厂商的议价权正在快速减弱。年初有金融机构分析，确实把护城河削弱、席位增长承压和定价权下降列为市场的主要担忧。

是的，这些问题，都值得认真讨论。

但要从这里一路推测到“企业软件和 SaaS 没有未来”，我觉得还是略显草率。可能又有人会站出来调侃说我是“保皇派”了。

我跟踪企业服务这么多年，非常清楚这门生意的难。大家都说企业服务是个慢生意，原因是中国企业软件的老问题（定制多、交付重、钱不好挣）并没有因为时代的更迭而消失。有些公司折腾了很多年，收入涨了，但人的规模也跟着涨了，最后一算账，人效并没有涨，一个项目做完，下一个还得重新来过。

AI 来了，这些问题也不会自动消失吗？当然，我们不能拿“企业总是需要软件的”给自己壮胆，有一次在朋友圈里看到一条评论是这么写的：“SaaS 现在讲 AI 的故事是喝酒走夜路，给自己壮胆”。你说这观点说错了吗，也不完全错；但要说赞同吧，又觉得哪里不对。

咱们得往下看一层：企业需要的那些工作，以后由谁来做？是 Agent 还是人？客户为什么愿意付费？这家公司收了这笔钱，能不能既把事做好，又留下合理的利润？

这才是今天我想讨论的关键词——位置。企业软件和 SaaS，未来还有位置吗？在哪里？

01

客户说只要 AI

前面那位创始人的故事，让我印象最深的是最后那句“现在他们只要 AI”。 AI 时代和 SaaS 时代相比，一个最大的优势是客户被充分教育了，也就是说老板们的脑子被“洗”掉了。但是负面效果也接踵而至，老板对AI的认知就像是个严重缺失上下文的 Agent，老板脑子里的AI无所不能，但实现中的AI却显得笨重和不堪。客户的AI热情是被充分调动了，但对落地条件的理解，未必能跟上。

随着“WorkBuddy们”这一波强势的广告砸下去，可以预见的是企业老板们的神经又被调动起来了。一边是客户对AI热情高涨，一边是 SaaS 的失落惆怅。很显然“现在他们只要 AI”这句话会让销售难受，产品明明还能用，客户却不想再了解了。返回来细问：客户想交给 AI 的，到底是哪件事？要它干啥？

以销售管理举例。客户过去买 CRM，让销售填记录、跟进商机，再让管理者看报表。如果现在客户希望 AI 整理沟通记录、判断商机、提醒跟进，甚至完成一部分客户沟通，那么，客户在采购产品时比较的东西就变了。原来要看功能、操作和报表，现在还要看 AI 能接手多少工作，做得怎么样，人还需要投入多少。

如果软件厂商的产品仍然主要让客户录入、查询，再补上一个聊天框，就很难满足客户对 AI 的期待。过去客户买的是一件工具，今后愿意购买的是完成一部分工作的能力，甚至是按结果买单。

这种能力由谁提供，就需要重新竞争，而不是消失不见了。原来的 CRM 厂商可以做，模型公司、平台和新创业公司也可以做，央企的数科公司可以做，甚至有研发能力的客户自己也可能做。

所以，问题不是 CRM 这个品类会不会消失，而是客户的需求已经从工具思维转换成结果思维的时候，谁能满足且交付更好的服务，并从中获得收入。

因此，企业软件的位置，得沿着客户需求重新找，而不是在焦虑中 YY。

02

入口变了，但事得有人接

写这篇文章的时候，正值2026腾讯生态大会结束，虽说是腾讯生态大会，实际上更像WorkBuddy生态大会。

再回到前面讲的故事，客户被“WorkBuddy们”影响和渗透，为什么说“不需要SaaS”了？其实并不是不需要SaaS，而是老板们本身就对软件没有概念，却又被“WorkBuddy们”写文案、查数据一系列的表现惊艳到了。

另一个不得不关注的变化是：人可能越来越少直接打开某套软件，而越来越多通过 AI 调用它（软件）的能力。说白了，就是“软件干了最苦的活，但费力不讨好”。软件像极了一个老实孩子，干了活，却被AI平台抢了风头，没办法，人家是入口。

我前段时间拍过一个长视频，详细拆解了企业软件入口的变化，中国企业软件经历了功能入口、门户入口、平台入口，现在正在进入 AI 入口阶段。在“钉飞企”平台入口时期，平台和SaaS厂商之间就博弈了很久，对采购和议价有影响，但总体影响不大。但在 AI 入口时代，SaaS和软件变成了能力和插件，越早把能力接进新的工作流，越有机会参与客户的重新选择。但平台会不会推荐你，客户会不会持续用你，还得靠能力和经营来证明。

我们回到一个例子里来看：比如合同审查。AI 可以给出修改建议，但要真正放进一家企业里用，还要结合它的合同模板、风险偏好、历史约定和审批规则。有些建议可以自动采用，有些要交给法务确认，修改以后还得跟后续流程接得上。

通用模型的能力会越来越强，这些环节也会不断被自动化。软件厂商要争取的位置，就在于能否把这一整段工作组织得更可靠、更经济。

在我们的一次闭门讨论中，一家合同服务公司的负责人提到过一个方向：把专业能力做深，供其他通用或企业自建的 Agent 调用，同时继续探索原有产品与 AI 的结合。我觉得这个探索很有代表性。客户可以通过别人的入口使用你的能力，你仍然可能在其中有价值。

值得注意的是，被调用不等于位置稳了。你的质量和成本有没有优势？别人换掉你的成本有多高？平台愿不愿意为这项能力付钱，客户知不知道其中的差异？这些都得继续证明，我之前讲过一个观点，在 AI 时代，软件厂商需要重新证明自己的价值。

还有一个不可忽略的现实是，客户自己搭出来以后，谁负责维护、升级、权限和异常？从这个层面来看，专业厂商如果能把共性工作摊到更多客户身上，让客户长期使用的总成本更低，就仍然有被购买的理由。

03

到业务深处去

有人可能会说，既然功能容易被替代，那就往业务深处走，靠服务和结果建立位置。

我们9月份组织了一场FDE实践者大会，邀请了七位 FDE 的实践者复盘了他们的案例和打法。结论是这个方向值得做，但得防止掉入下一个陷阱：位置越来越深，人却越来越累，最后又回到原来做项目的老路上。

比如：Rolling AI 的排班案例，就把问题讲得很具体。排班方案牵动员工工时、收入和店长的执行负担，算出一个方案之后，还要处理绩效、薪酬和协作，才有可能真正用起来。这里面有真实价值，也有真实投入。客户愿意为哪一段付费，厂商能承担到哪里，需要一起讲清楚。

再看另一个FDE的例子，句子互动。他们的收费探索，也是在不断调整这条边界。在句子互动创始人李佳芮的复盘里，按 GMV 分成，会遇到流量、商品、定价等自己控制不了的变量；按节省人力分成，又涉及客户经营数据和测算。后来，在适用场景里，他们转向按线索量收费，并配置基础费。

所以，对结果负责，说起来很痛快，做起来还得把权限、归因、验收和双方投入拆清楚。

然后，还要回到我们一直在讨论的那个老问题：做完这一家，下一家怎么办？如果每一次都需要人重新理解、重新建模、重新协调，那 AI 可能只是让这一次定制便宜了一些。收入增加了，反复投入的人力却没有减少，规模化的问题仍然在那里。

这也是我看 FDE 时最关心的事。也是市场对FDE的追捧过热产生的所谓的“后遗症”，现在是人都在谈自己在做FDE，一个人一杆枪，启动很快，但是后面呢？前段时间有个厂商朋友给我讲了一个故事：

Neuters

他去拜访一位多年的客户朋友，客户说这两天正在做一个供应商的选择，一面是一家专业厂商的报价110万，另外一个是 FDE 的个人报价15万，客户问他如果是他怎么选择？

这个问题在这里也留给大家，如果你是客户，你怎么选？我觉得先别急着看价格，得看看两份报价到底各自承诺了什么，又把哪些工作和责任留给了客户。

往业务深处走这个路子肯定没问题，但是不是用FDE来解呢？那就不一定了。

再者，国内讲的 FDE 和 Palantir 相去甚远，Palantir 的客户能够提供足够的利润空间，Palantir同样也进入了核心业务里，两者形成了相互捆绑的关系。试问，国内有哪个客户愿意为你提供足够高的利润空间，同时又愿意跟你形成深度捆绑的关系呢？客户恨不得用最少的钱，让厂商干最多的事，最终形成双输的终局。

这也是我一直非常不解的地方，企业如果不把这个思维调整过来，传统软件时代没有解决的问题，SaaS时代解决不了，AI 时代同样也解决不了。

这个时代，软件厂商需要积累哪些能力，是需要思考的。现场发现的规则，能不能进入产品？反复遇到的问题，能不能变成评测和异常处理方法？原来必须靠资深专家才能完成的工作，下一次能不能交给工具、系统或者经过训练的团队？这些积累还需要被实际调用、验证和维护，存进知识库也只是开始。

也就是说，一家软件厂商值得争取的位置，应该是能力越来越强，不断增强组织能力，而不是只靠创始人和几个核心员工来撑。

04

穿越“死亡交叉”

讲到这里，我想回到开头。“企业软件有未来”，跟“一家企业能不能活着走到那个未来”，是两件事。

这也是我为什么一直提醒“死亡交叉”。新业务可能有方向，旧业务的现金流却已经受到影响；新的产品、销售和交付能力都需要投入，企业未必有无限的时间等它们成熟。

这时候，每家公司的客户、产品和现金情况都不同，很难给一张统一的转型时间表。

今年从 4 月份开始，我在做一个很有意思的闭门小组“AI决策·30”，这是一个一年为周期的持续讨论，对 20 家 SaaS 企业做持续的跟踪，讨论他们在 SaaS 向 AI 转型中决策思考和过程，以及企业内部和外部客户发生的变化。

前两天，我们小组里各企业创始人带着核心高管一起去了其中一家在AI转型“极速奔跑”的公司学习。在这场学习里，我们更深刻感受到：在这样切换的时刻，组织依然是第一位的，能不能快速转型成为一家AI原生公司，创始人必须是这件事的“背锅侠”，责无旁贷。这家企业的创始人讲了这样一段话：“我知道我们不变化一定会‘死’，那其实摆在面前的就一条路，变。” 

在最近一次「AI决策·30」的一期讨论中，我做了一个调研，2027年大家是加大投入，还是减缓投入？80%以上的老板也给了这样的答案“老业务作为奶牛，保证现金流，快速向AI原生转型。” 这也给大家提供一种对待新老业务的视角。

“客户变化太快，AI变化也太快，两个对我们来讲都是极其不确定的，相比之下我对我们公司是有掌控力的，折腾内部转型更具确定性。”一位创始人讲了这段话，当然这并不代表他放弃了客户，而是在优先级和确定性方面来讲，他选择先“安内”而不是先“攘外”。

另外，还需要警惕的是，用原来的高成本销售和交付体系，去支撑价格更低、付费依据也不同的新产品。产品变了，经营方法没变，新收入未必能填补因旧收入下滑而形成的大坑。

纵然是过渡态也有它的价值。只要它能形成真实收入，能留下下一阶段用得上的客户理解和产品能力，就值得认真做。

上周，我完整学习了曾鸣教授最新的《看十年》，他也比较清晰地判断了这轮 AI 发展，他认为第一个阶段模型能力可商用的阶段已经过了，接下来是Agent百花齐放的阶段也将会到来，最后才是 AI OS 生态系统的阶段。

但同时，他也提到从第一阶段到第二阶段期间，会有一个过渡期，大家都会不断地进行试错，找到新的解法，这个阶段的积累同样重要。

我为什么要做“AI决策·30”这样的小组讨论呢？其实我是想陪着这群软件企业的创业者们一起找到穿越周期的路。我更希望看到厂商拿出这样的答卷：这个客户为什么留下来，这项新工作为什么值得买，下一次交付少重复了什么，公司因此改善了哪一笔成本。

这比再讲一遍 AI 的大趋势，更能帮助我们穿过眼前这段时期。

05

我们要争取的，是新的位置

写到这里，再回头看年初的“SaaS末日”，我的立场其实更清楚了。

席位会承压，一些功能会失去价格优势，一些软件厂商会掉队，这是必然结果。就像曾鸣教授说的，人有生老病死，企业没有理由不死。但行业有没有未来，还得把新的供给、新的购买和软件厂商的适应能力放到一起来看。

一种旧的收费方式受到冲击，和专业软件厂商以后无法持续创造价值、获得收入，中间还有很长一段推理需要证明。

客户需要完成的工作，不会自动保住任何一家公司的生意。模型公司、大厂、新创业者和客户自己，都可能拿走其中一部分。对原来的软件公司来说，经验和客户关系可以提供起点，接下来的位置仍然要靠产品和经营去争，也就是前面提及的，需要重新证明自己。

有人会在前台组织工作，有人会提供可以被调用的专业能力，有人深入行业现场，也有人通过产品和伙伴服务更广的客户。分工既然已经发生，其实哪条路能走通，要看实际选择和持续付费能力。

既然客户的工作方式、购买理由和供给方式都在变，我们当然要顺应时代，把讨论往前推，去看软件厂商怎么把这些变化做成生意。

而同时，我提醒的“死亡交叉”，也是希望大家更早看清楚：旧的位置正在发生什么变化，新的位置怎样才能站住，自己还有多少时间和资源去完成这个转变。

所以，中国企业软件和 SaaS 还有没有位置？我认为有。那些能把专业能力投射到业务里，让客户持续获得价值，同时让自己形成积累、留下利润的公司，仍然有机会找到位置。给整个行业判“末日”，我不认同。可位置也不会因为我们不认同，就自己回来。

希望下次我们再听到 “SaaS，你还在吗？”这个问题的时候，我们给予回应的的是增长而不是焦虑……

文章里有些问题，还得跟正在做的人坐下来聊：新业务怎么卖，老业务怎么守，组织怎么变，哪些坑已经有人踩过，哪些路值得继续走。我也会把这一年跑企业、做采访，以及陪着“AI决策·30”这群创业者转型的观察，带到现场，跟大家接着往下讨论。

11月13-14日，北京，2026中国企业AI大会，今年的主题是“Rebuild重构”。 如果你也正在寻找自己的新位置，欢迎报名，带着问题来，跟同行交换一下真实的进展和得失。也许别人的一次尝试，就能给你下一步的选择多一点参考。

北京见！

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