长此以往，华为危矣！

笔者在华为工作了十几年，有幸见证并参与了华为从中国走向全球化的过程，看到华为的年度销售额从不足50亿美金增长到1000亿美金，心中是满满的自豪和骄傲。但最让笔者骄傲和自豪的不是这些数字，而是华为做百年老店的决心，以及坚定不移地向着这个方向迈进所付出的努力。

在华为十几年，虽遭受过委屈也遇到过挫折，但笔者从未想过要离开，一直坚信华为有成为百年老店的能力和潜力。但这几年，听到的、看到的很多现象让笔者的信心出现了一丝动摇和忧虑。华为越来越大了，与此同时，大企业病也越来越严重了，比如对奋斗文化的理解片面僵化，比如流程运作复杂、内耗加剧等等。对这些现象笔者很忧虑，很担心如此下去，也许3、5年之后，大家都要另谋出路。

华为的红旗一定不能永远飘扬，只希望下一个倒下的不会是华为。

管理能否进步，就是两个问题：一是核心价值观能否让我们的干部接受，二是能否自我批判。

——任正非

一、对奋斗文化的理解太片面，奋斗不只是身体上的奋斗，加班加点的也不全是奋斗者

一个企业的成功其实是文化的成功，笔者非常赞同这种观念。文化保证了一个组织形形色色的个体能按照同一种语言、同一种动作完成组织赋予的工作职责，同时也确保大家在遇到矛盾和冲突的时候，能在同一个方向上思考问题。而这些都是保证组织目标达成和运作效率的重要条件。

毫不夸张的说，公司的文化是公司成功的DNA，同时，公司的文化是很强势的，在多种管理制度中均得以体现和强化，有一种说法，即便不带工卡，也很容易识别出谁是华为的，大概就是华为文化在个人形象方面打下的烙印。

通过种种管理措施保证文化能够不断传承，笔者非常赞同。但反观我们现实中的管理行为，对文化的理解过于片面，执行过于僵化教条，反而束缚了组织的活力，实在是过犹不及。

举个简单的例子，所有华为人都有共同的苦恼——“休假”。休假其实是人的一个很正常的需要，生病了要休息吧，家中有事要处理吧。但在我们公司，“休假”似乎就是“不奋斗”的代名词，并且请假过多，还会受到各种惩罚，比如不能参加饱和配股、不能配TUP等，所以工作中每每看到XX带病工作，XX父母生病、因为工作不能在床前尽孝的现象，这些行为甚至被当成奋斗的典型行为被大肆宣传。但这样真的好吗？

华为副总裁李玉琢从华为辞职时，当时任正非劝他留下，还鼓动他跟妻子离婚，李玉琢当时形容“我看着这个满脸胡碴儿、高大威严、一般不太理人、说起话来又滔滔不绝、时不时说出出人意料见解的人，心里颇生感慨：做个企业真不容易，抛家舍业，牺牲健康。说起健康，我脑子里突然跑出任正非说过的一句话：‘为了这公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干？’言下之意，恨不得大家都得累病了他才舒服。当下李玉琢心里就想：‘任总，你终于如愿了，我现在得了冠心病，莫非你还让我把家也丢了不成？’”

要成为百年老店，意味着我们要做长跑选手而不是短跑选手，长期透支体力、忽略亲情维护，想长跑只能是“有心无力”，这种行为无异于“杀鸡取卵”。

二、过分强调服从和执行，员工的自主性被遏制

强调服从和执行没有什么不对的，个人理解，这是组织得以有效运作的基础。但过分强调服从和执行，会让个体成为不会思考的机器，在这个充满变化的信息社会，这无疑是很危险的。

说起服从和执行，可能每位童鞋心中都有一把辛酸泪，眼前浮现数不清的工作场景：

场景1：主管布置任务，下属对工作目标或方式有异议，于是和领导PK。但结果是什么呢？你可以保留意见，但还是要服务。

场景2：部门开会，老大侃侃而谈，其他人一直缄默。最后，老大问：“大家有什么不同意见，畅所欲言啊”，于是大家附和几句，无非表明立场，自己已经已经完全领会老大的意图，坚决贯彻执行；

场景3：领导找小A沟通，“小A啊，你对未来发展有什么打算啊”，小A一脸茫然，“没想过啊，可以想吗？想了也没用吧，听公司的呗”。

场景4：和某同事聊天，说起对某些业务场景的担忧，同事信心满满地说，“有领导呢，这些事情领导都知道，真正遇到困难，领导一定会给出正确解决办法的，领导们都厉害着呢”。

……

之所以出现这种情况，与公司文化的强势不无关系，我们不太容易向某个人、某些人或者社会流行的某种行为趋势做妥协，有强势的文化其实是件好事，帮助我们抵制诱惑，真正做到“力出一孔，利出一孔”。但问题是，文化对个体的影响，不是帖在墙上，喊喊口号就可以实现的，而是通过主管的行为来施加影响。如果主管没有准确理解公司文化，而且做不到“开放、妥协、灰度”，难免在制定的一些管理政策时或行为方式上，会比较僵化教条，进而造成强调执行和服务的工作氛围。

三、华为氛围变得“不简单”，互相推诿的现象每每发生

经常在坛子里看到有童鞋感慨“华为已经不是从前的那个华为”，认为“10年前才是华为最美好的时光”，笔者也有同感。刚到公司的时候，强调一站式解决问题，不管收到来自哪里的求助，不管是不是你职责范围内的，如果你有能力应该第一时间帮助解决问题。那确实是一段单纯且快乐的时光，大多时候都沉浸在解决问题的成就感中。

然而，今天一切都悄悄发生了变化。接到一个求助，得先看看这个问题是不是职责范围内的，接了这个问题对部门的业绩会不会有影响，还得看看解决这个问题要花多少精力，解决这个问题会给部门抹黑还是会出成绩。如果不管不顾地接了这个问题，轻则会被认为“思想上不成熟”，重则考核成绩受影响。所以，很多时候虽然不是出自本心，但我们不得不学会“讲话留有余地”、“PK和扯皮”。

前段时间，一个老同学从公司离职，他告诉我“不想就这么下去了，成天就是沟通和扯皮，要不就是小心翼翼地看别人脸色生活。人生只有几十年，总得找点让自己开心的事情”。

有位曾经从摩托罗拉工作多年的高管加入华为成为高管（现已离职）后，历经摩托罗拉的官僚体制折磨，同样也感受到华为的官僚主义。在华为工作多年后，他曾经很悲哀地说过，看来，在大公司只能用摔跤（摔跟头）来学习，什么人都推不动，只有摔了跟头、摔痛了才能学习，才能有所改变。

这可能是公司成长过程中不可避免的一种阵痛，我们希望组织摆脱人治，通过流程的建立和优化，推动组织长治久安。但首先因为我们的能力还不够好，加上历史上还遗留了这样和那样的问题，所以流程难免有不明确的地方；再者，再好的流程也是人来执行的，因为我们不善于妥协和灰度，对流程的理解难免偏颇，执行上难免僵化……

四、批评多，表扬少，上下级之间缺乏有效的互动

这个似乎也有N多故事……

故事1：典型的考评沟通场景，一句话概括你的成绩，然后花半个小时说你哪里做的不够好。

故事2：某部门会议，因为某项目被客户投诉，主管大发雷霆，把每个团队成员都骂了一遍。虽然私下里知道主管这是对事不对人，但心情还是会忍不住变的很糟糕。

故事3：员工A常驻在M国工作，直接主管常驻L国。一年到头，除了工作上的汇报，几乎没有其他的交流。转眼到了沟通考评的时候，主管打来电话只说了一句话“今年做的不错，你的考评成绩是X”，听着电话的盲音，A只能苦笑不已。

做家长的都知道，如果孩子训斥的次数多了，你可能得到一个听话但没有主见的孩子，或是一个叛逆且粗鲁的孩子。同样，如果希望雇佣员工的大脑，就需要多一些正向激励和鼓舞。如果张口表扬人很难，那就请先从和员工建立良好的沟通关系开始，这也有助于上下对齐目标，提高工作效率。否则，如果什么都只能靠猜，早生华发是小事，心情抑郁才最可怕。

五、主管权力过大，唯上现象严重

昨晚笔者在埋头写给领导的汇报材料，在写到某问题的解决方案时，思考的第一纬度是领导会比较倾向哪个解决方案。写完汇报材料，在吸烟室吸烟的时候，小小鄙视了一下自己。做为一名专业人员，从专业角度给出最佳解决方案是自己的职责所在，而自己却不知不觉地背弃了自己的职责，以领导的喜好做为工作的准绳。枉自诩为靠专业吃饭的人，却不能免俗地成了“唯上”一族的成员。

和“烟友”们自嘲自己是“唯上”一员的时候，居然引起了不少共鸣，吞云吐雾中，大家大吐苦水。

“最怕领导骂，所以现在向领导汇报也有了自己的心得，问题能不说就不说，领导喜好听啥就多说点啥”；

“其实组织中挺多‘变色龙’，在领导面前谦虚好学，在下属面前简单粗暴。偏这样的人混的很好，因为领导赏识嘛”；

“领导来的时候就是部门最忙的时候，十几个人通宵写胶片就不说了，一些面子上的事情也要突击安排好，让领导满意是第一要务”；

……

六、多头管理，重复汇报，决策时间长，做事难

毋庸讳言，华为在成为一个大公司后，大公司该有的毛病，比如机构冗余、层层汇报、权利分散、决策缓慢、部门墙厚重等都在发生。

这种组织运作模式变得越来越复杂，就像一张密织的蜘蛛网，把做事的人包裹的透不过气来。

故事1：前几天和某系统部的一个兄弟聊，他说现在系统部要决策一个项目，要向多个部门汇报：代表处、地区部、运营商BG，太多精力花在内部沟通上，而且每个部门决策，背后都有一堆参谋，做一件事就像打游戏通关一样，还没给客户服务呢，自己先掉了半层皮。

故事2：机关某兄弟自称汇报有心得，同一件事情，因为公司分权制衡的组织结构设置，要向几个大佬汇报，然后每个大佬CARE的点是不一样的，所以汇报的时候，一定要针对每个大佬的喜好制作不同的版本。

1、充分授权：决策链条更短，内耗和扯皮自然会更短。

2、持续组织优化：减少不必要的组织设置环节。

3、 提高管理者水平：敢担责、能担责，开放和授权。

这两天在思考一个问题，流程是什么？个人愚见，流程主要承载着两类内容，一似乎反映业务运作的本质，二是体现公司管控的要求。因此，简洁有效的流程一定是符合业务实质、合理管控的。其中管控又有两个层面的东东，一是在哪里管控，而是由谁管控。

我自己感觉，公司的制度设计是基于不信任的前提。举个例子，W3平台本来就是工作平台，但还是有个每半小时要重新输入密码登陆的条件限制。想来是基于信息安全的考虑，但对于信息安全是不是真有帮助，笔者不清楚，但给员工使用W3平台带来了不便确实真的。而且因为公司的很多IT工作和平台是和W3的账号和密码是绑定的，这一半小时需重新登录的要求被复制到了很多地方，这就不简单是个效率低下的问题，还涉及复杂开发的问题。

公司这两年对授权比较重视，“班长的战争”已经提升到公司战略层面的高度。但实际情况是怎样的呢？前段时间笔者到代表处出差，和大家闲聊的时候，也听到了很多声音：

“看似是授权了，其实机关对一线还是各种不放心”，仍然用很多办法对一线进行控制。

“新业务领域不能用运营商的管理思路去管理，虽然公司一直在改，但要让苹果树结出桃子，谈何容易？”

“地区部和机关很难与代表处真正力出一孔，因为大家背后的屁股坐的位置不一样，很多时候代表处没有充足的话语权”。

当然，授权也不是一蹴而就的问题， “步子大了容易扯着蛋”，让我们拭目以待后续进展。

2、管理越来越复杂，扯皮多，效率低下

管理越来越复杂更多是一种现象，而不是一种原因，组织设置的原因、授权的原因，都会导致管理复杂。笔者在这里想重点强调的是，由于太多人希望自己的工作有亮点，制造了很多不增值的工作。虽然他们在汇报的时候天花乱坠，把自己鼓吹成旷世奇才，但从整体的角度来看，这些工作不但不能给组织带来价值，反而会极大伤害组织的活力。

在制造工作这一方面，机关可能是被诟病最多的，有人说“机关完全可以裁掉9/10”。虽然笔者是机关人员，但也颇为赞同，但笔者还是要说一句“机关无罪”，机关的设置和管理，一则取决于公司的管理模式，我们现在的管理还是偏集中管控式，领导做决策需要大量的信息，机关需要充当领导的左右手，帮助收集资料；再者我们的管理是基于不信任的，管控的要求和标准需要有部门去制定和监督执行；最后，我们的考核导向太强烈，机关的人也要吃饭。

如果公司调查员工的敬业度，我觉得真实的情况应该是机关人员得分最低，都是有理想有抱负的大好青年，谁愿意每天做些没有明确目标，天天打杂的工作呢？

要改变这种情况，在公司的管理模式和组织运作模式没有根本性变化之前，根本不可能实现。

七、业务面窄，难以适应外界要求

这是很多华为员工都有的焦虑。因为几年工作下来，发现自己熟悉的竟都是公司业务，而且业务面也狭小，就业面不广。这是有原因的。因为我厂分工太明确了，干一年和干三年的工作经验可能是很相似的，来来去去就那几件破事。几年下来，心志都被磨平了。

八、绩效主义

绩效是按年考核的。精明的员工都懂得追求绩效。自扫门前雪、包装讲故事，还要会处关系。虚报重报业绩、寅吃卯粮的事很多。

各个岗位都在刷存在感、刷绩效。有人讽刺说，求QA什么事都不要做，安安静静地白领工资就好，我们愿意白养他们。

包装讲故事还算有点正面意义，但推诿就绝对不是。有不少无意义的事，其实是在扯谁的责任，但对公司、对团体不增值。

公司管理层信奉绩效带来成功。但以我之见，绩效带来了虚假繁荣。

九、狼性

有人说用狼来形容华为是侮辱了狼。狼是不吃同类的，但华为员工会。只有有利益冲突，就会有斗争。如果是100%的冲突，那就是你死我活了。同事之间的关系有些紧张，分享越来越少。说白了，其实也就是绩效导向。

十、HR、财经才是公司最佳职务

这点似乎已经成为公司广泛的认识了。就连平时没空搭理研发抱怨的客户经理、产品经理都出来怼他们了。

作者：老班长，来源：蓝血研究（ID：lanxueyanjiu）