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如果带技术团队像打游戏……

百家作者：程序员之家 2018-01-03 14:32:07

如果带技术团队像玩游戏一样……你会在什么样的情况下打出 GG？

写在前面

大多数工程师都喜欢玩游戏吧？这是我的猜测，因为在电梯里经常听到有同事谈论游戏，你喜欢玩什么？有没有从玩游戏的过程中感觉到工作、生活上的道理？或者游戏影响你后续的从业选择了？可以在本文留言，和大家分享你的经历。

我的经历

既然让大家分享故事，那我就说说我的吧。上半年来了一位实习生，97 年的大学生，在美国上学，趁着寒假过来实习。话说这种对于未来的安排、规划，国内的学生从大一开始就有明确规划的不多，而在美国这是比较普遍的，所有公司都希望校招的学生动手能力强，如果有实际的项目经验或者作为助教的经验，对于后续找工作会比较有利，应该向他们学习，高考结束并不意味着战斗结束了，那才是后续整个职业规划的开始。

回到主题。97 年的这位同学，有一天午休时间我看到他在玩游戏，凑近一看，呦！还是一款全英文的游戏。“这是什么游戏啊？Football Manager Mobile 2017。足球经理？是的！这是我从小玩的啊！！！我以为没有了，原来还有后续版本出来啊，我去下载一个”。就这样，我花了 60 块钱买了这款游戏，带着一支球队从业余联赛开始，每年升一级，已经拿了英超、欧冠、世界俱乐部杯赛等等所有奖项。

今天，我就想从这款游戏着手，和大家讲讲我从游戏中体会到的技术管理思维，技术来源于生活，管理也是类似的。

团队成员组成

一支球队需要由许多球员组成，一般情况一线队是 23 人，这些球员需要各有各的特点，你需要能力超强的球员，但是你也需要大量的普通球员，并且每个位置最好有 2-3 名球员，这样在排兵布阵时选择会比较多，球员个人的灾备也会比较容易做好。

回到技术团队管理领域。根据我的经验，一个高效的团队需要“英雄”和“农民”，也可以有 1 个“独狼”存在，具体谈谈这些看法。

我把程序员分类为“独狼”和“农民”这两类。“独狼”更多喜欢一个人完成工作，也就是说，当问题出现时，他们的第一反应是去独自解决问题。他们常常跳过规划，最终得到一次性的解决方案。从团队角度来看，我更加希望软件开发像种地一样。农民会有条不紊地了解地形、研究土地的化学组成成分、种植、浇水、除草，最终收获粮食。可靠、可扩展、可维护的软件都是这样有条不紊地开发出来的，这其实是日积月累的能力。

许多“独狼”都是优秀的程序员，但是你需要对他们进行“贴身”管理。他们有着当主角和引起团队内部纠纷的倾向和能力，需要做的是尽量多地关注他们的工作，了解他们具体的工作内容，如果出现问题要马上采取措施纠正，否则最终情况可能会失控。注意，只能当“独狼”的程序员不会在任何一家企业待太久，要么是你对他们总是自顾自地向前冲，让你感到厌烦而辞退他们，要么是他们对长期受限制感到厌烦而主动辞职。

一个团队和球队是一样的，遇到困难时候就需要有所谓的“英雄”人物出现，他能够带领其他人克服难关，这类人一定不能多，“一山不容二虎”。“英雄”一般是从“农民”通过自我提升冒出来的，也有可能是“独狼”自我反省了。“英雄”一类人指的是承担需要极大努力才能完成的任务，并最终取得成功的人。在付出这些非常人所能承受的努力方面，“英雄”和“独狼”有点相似，但“英雄”更能够在团队工作和开发过程获得成功。此外，“英雄”大多是团队内部培养出来的，不是从外面雇佣过来的，很多时候他们会在企业中崛起为超级明星。管理“英雄”是有一定挑战的，如果你总是希望他们付出超人的努力，时间长了后会发现使用过度，造成和你之间的矛盾。此外，作为技术团队管理者，你也需要有一定的技术功底，能够让“英雄”觉得可以从你这里学到什么，这样才能合作更为愉快。最后，需要对“英雄”的薪资、福利有所倾向，并且多和他们沟通，让他们自己选择技术方向，并把他们放到核心项目里。

很多时候需要客观地看一个人，也许他确实不善于和人沟通，让人感觉很粗鲁，也不适合带人，但是也许他们有优点呢？也许这类人技术能力还行，适合也愿意填坑，能做好困难任务的“最佳第六人”呢？仔细观察，每个人都有自己的特长，都有自己的闪光点，尽量发挥他们的闪光点。

技术能力培养

球员如果长期不上场比赛，他们就会想要更换球队，这样他们至少会有上场比赛、展示自己的机会，否则时间长了各方面能力都会下降，自己也会提出转会申请。我在游戏中刻意让自己同时管理 40 位球员，尝试在这种情况下是否有办法让所有球员都满意（没有人主动提出转会）。在游戏中我是怎么处理这类情况的呢？我把所有球员按照能力进行分类，安排出了 1、2、3、4，四套阵容，对于不同的对手选择不同的阵容，一个赛季下来，80% 的球员的出场次数基本相同，仅有 20% 的球员略少。

回到技术团队管理领域。很多时候我们认为一个人能力不行，这时候很多技术管理者会选择不再使用这个人，这是正确的吗？我认为不是。我们不能对人过度苛刻，“己所不欲勿施于人”，你自己反思一下有没有犯过错，当然有，只要是人就会一直犯错，重要的是不要重复犯错，要学会谦虚反省。

我认为，技术团队的能力培养应该从细节做起。每周的晨会，我们可以用来回溯前一周的工作，具体详细地讨论每一个人做的工作、遇到的问题，并针对这些问题进行讨论。举例来说，假设我们安排的工作是测试某一款数据库的读写性能，那么首先是我针对这个事情向团队所有人介绍大致方案，注意，这里是所有人，为什么是所有人，而不是仅仅和做这个事情的具体执行人私下讨论？因为这是一个很好的技术宣贯、提升机会，互相能够了解别人在干什么，对于个人能力的提升、任务的灾备等，都只会有好处。接下来，我会让具体执行人详细介绍方案、用例、数据，如果有执行结果也要拿出来分享，大家都可以提出问题，这样才能共同提高。

除了晨会以外，我的工作时间内任何时候，都应该可以被用来讨论技术细节。我有一块小白板（不是那种很大的），我把它放在自己的面前。每天早上我都要写上今天需要参加的会议、自己要做的事情，此外，每天上午半天时间我会和每一个项目（产品开发、预研、调研，都可以）的团队成员过一遍当前进展。大家坐下来，好好谈谈已经实现的设计或代码，对疑惑、问题进行讨论。因为这种方式可以确保自己不仅仅依赖于状态报告、项目时间表，这种方式也可以让你能够接触到说真话的员工，他们会告诉你哪些地方做的不够好，并且会主动请求团队管理者帮助，而不需要团队管理者来催促他们。最高效的团队管理者往往都是坦率的，也往往对下属有足够的时间，能让员工找到他们说出自己的想法，他们会认真倾听。

身在大公司，大家可能都有这种感觉，我们很难左右校招分配给我们的员工素质，因为面试官往往不是自己。我对于这件事的看法是，我不关心分配过来的学生当下的能力怎么样，既然来了，既然到我这里来了，我就必须 Push 你提升，你会实事求是、耐心地帮助你提升技术能力，但是能不能挺过去，最终取决于你个人的抗压能力、学习能力、职业素养。

团队对内管理

球队的管理是多方面的，不仅仅需要买卖球员、布置出场阵容和战术，也需要负责训练安排、财政、雇佣员工、球员交流等等，可以说是一个综合性要求极高的游戏。

回到技术团队管理领域。大家要明白，一家企业能够生存，一定是业务开展得不错，所以对于我们技术团队管理者来说，我们需要做到技术与业务的融合，需要保证我们的工作付出可以为企业带来长久的利润。对于一名技术团队负责人来说，我们需要做“技术的业务派，业务的技术派”，只有做到技术与业务的高度融合，才能让技术引领业务，并创造价值。这其实也是技术管理者成熟的标志。一位 Leader 最重要的是给团队指明方向，包括技术方向和业务方向，还有个人成长方向。

领导者和下属比的不光是你的专业能力有多强，还有你的眼光和胸怀，既然选择做技术管理，你就要有成就他人的心胸，同时还要有超出一般人的眼界，能够给予团队正确的方向。技术管理首先是在技术的基础上，要保持对技术的兴趣，多关注新技术的发展，否则你很难在重大的技术决策上做出正确争取的决定。

坦白说，技术团队管理者这个工作，想做得让公司内大多数人满意，难度非常高！这其中的主要原因是需求面广，你需要覆盖的能力范围广了之后，能否深入就成了困难点，如果不能深入，那么你会很快遇到各种质疑，所以，既要有广度，也要有深度。

面对困难局面

对于缺少财政支持的小球会（我通常就喜欢选择这样的），可以通过签约一些有特点的过气球星，我在梅西 34 岁时签下了他，通过战术上的刻意安排，一个赛季居然还踢进了接近 10 个球。

回到技术团队管理领域。我们作为团队负责人，应该有硬汉本色，不能惧怕外在的威胁或者一时的困难，团队成员都在看着你，你决不能懦弱，要勇敢。举个例子，很多时候并不是你想团队怎么发展它就怎么发展的，很有可能你的团队刚刚明确产品目标、技术目标，人员也根据这些目标招聘到位，正准备大干一场的时候，忽然听说也有另外一个团队在做一模一样的事情，别以为这是笑话，很多大公司都存在这类问题，即缺少顶层设计（也许是顶层故意设计的，让两个团队竞争）。面对这类情况，你可以选择退缩，转向另外的方向，也可以选择混混日子，等着被解散，我觉得无论哪种选择，你的团队都有可能瓦解，谁都有自己的职业定位，想做的产品、技术没了，有能力的人就不跟你玩了。我个人更倾向的是，在领导层不明确谁做的前提下，对内组织团队尽全力做下去、做好，对外力挑责任。

2016 年我拿了公司的一个奖，HR 让我写几句自己的想法，以便贴在公司刊物上，我写的是“永远不要放弃”，这也是我时常对自己说的话。“永远不要放弃”这句话，是原浙江省特级化学老师、杭州市高级中学退休老师郑克良老师对我说的。那时候我正在读高复班，对于我的未来没有太清晰的想法，其实直到那时之前，我一直都是一个没有太多个人想法的、内向的、老实的孩子，我只是想通过高考让自己有一条清晰点的路。遇到郑老师是在公交车上，他和我聊着天，一路晃到了学校，他也了解了我的特殊情况（事实上我读大学前的情况和一般城市里的孩子确实有些不一样，应该是我内心的那种坚持，主导着我不愿意进入真实水平对应的学校，一直想着从小的梦想—清华、美国哥伦比亚大学）。后来一次月考后，我拿着 30 多分的试卷去请教郑老师，他看着我说：“永远不要放弃”，我开心地点点头，那是读大学前少数几位老师对我的指点、鼓励，其实郑老师不知道，我每次都在进步，从第一次考试的 5 分开始，我每次考试都能进步 10 分，这段经历也培养了我的自信，不懂的东西我学学就会了，没什么大不了的。

我在职业生涯中投篮失败 9000 余次，输掉了 300 场比赛，有 26 场比赛，我被委以投出致胜球的重任，却没能命中。我不断地遭遇失败，而这恰恰是我取得成功的原因。 ---- Michael Jordan

性格和绩效管理

对于表现突出，或者严格按照战术安排需要执行的球员，我会时常进行表扬，对于表现差或者个性古怪的球员，先是通过批评纠正，如果继续这样，只能卖出或者不再续签合约。

回到技术团队管理领域。这里分为员工的性格管理和绩效管理两部分，我们先谈谈性格管理。我们可能会遇到身上带着严重负能量的人，或者一些“奇葩”。尽量避免团队里存在具有严重负能量的人，他们会通过挑拨离间和散布不满情绪来毒害整个开发团队，并且对组织造成严重的破坏。如果没有他们，那些负面情绪可能永远不会出现。比如“团队管理者根本不关心大家”，带有负能量的人会进一步夸大事实，把一些细枝末节的事情说成是管理层故意针对程序员的行为。客气点说，这样的言论是公然藐视真理和道德的。发现这类人，尽快沟通或处理吧。对于“奇葩”，我认为，不管是一心想当“老大”，不折手段压制同伴的奇葩，还是对人很粗鲁的奇葩，或是到处借钱的奇葩，对于各类奇葩，早点让他们走，无论他们的水平有多高，都不要犹豫，也不要期望自己能够改变什么，他们的性格是受了家庭或者个人经历严重影响的。让这些人尽快远离团队，这样整个团队都会轻松很多。

再来谈谈绩效管理。作为团队管理者最重要的职责之一，是评估员工的工作绩效，并持续改进他们的绩效。每日反馈、季度 / 年度绩效审查，以及每月或者每季度目标等都是很好的巩固，可以帮助你完成绩效的评估和改进工作。比较直接的方式是为每一个人设定工作目标并规定完成的时间。接着定期审查这些目标的进度和实现方式，季度目标的时间太长了，最好是每周、双周比较实际。我比较喜欢的方式是，采用邮件形式列出每个人今年的总目标，以及每周的细分目标，如下所示：

邮件名称：2017 年全年目标设定及完成情况
邮件群体：团队所有成员，抄送上级领导（可选）
邮件内容：
本次更新时间：2017/3/3-2017/3/10（举例）
     正在进行：
     1. 数据库选型调研
       （1）.MySQL 数据库稳定性测试方案编写，张三、王五
       （2）.Cassandra 数据库稳定性测试方案编写，李四
     2. 杭州项目
        。。。。。。。
     年度目标：
     1. 年度需要提交专利 20 件，其中张三 3 件，王五 2 件，李四 3 件，。。。。
        张三已经完成 1 件，1/3
     已经完成：
    1. 张三提交关于超薄烧饼的制作工艺专利发明；
    2. 李四提交 Cassandra 数据库初步技术调研报告；
    。。。。。。。。。。。。

这样的邮件需要每周更新一次，保持时效性，也给团队管理者以约束，你必须和团队紧密地在一起，为员工设立清晰的目标，这样可以产生明确的绩效评估方法，而你在向上司或者公司其他人沟通汇报时就可以更加清晰。

沟通和氛围管理

游戏中会出现运动员思念自己的家乡，游戏会提醒你多购入几位来自相同国家的球员，这样他们互相可以有依靠，不会寂寞。

回到技术团队管理领域。我认为，作为团队的负责人，承担并顺利地完成和员工的主动沟通，这是你的职责，千万不要轻视了沟通能力，这一能力会真的对你的上升通道起决定性的作用。

记得在一本小说里看到，一位程序员在聚会中一眼看中邻桌一位美女，长发飘飘、笑起来可人的酒窝，哪个男生会不动心呢！于是他镇定心情，站起身来，鼓足勇气走上前去，干什么呢？搭讪！涨红的脸憋出一句话：“你也喜欢吃饭啊？”，美女的闺蜜笑得脸都快抽筋了，这就是搭讪的艺术，也是沟通的艺术，做得不好就是这种让人又好笑又好气的感觉。

两个人只有面对面坐下，看着对方交谈，沟通才不会有障碍。如果你有团队成员在外地或者国外（外包行业这种现象很正常，华为这样的全球公司也有了英国研究中心），作为团队主管，你应该主动去拜访他们，并且坚持在那里待一段时间，第一次拜访越早越好。我理解这样做其实不太容易，远途出差确实很辛苦，我们要明白工作就是这样的！

团队越来越大时，信息之间的传递确实会变得越来越困难，技术管理者要想搞清楚项目执行的进度、团队成员存在哪些诉求和不满，打造一个有战斗力的团队，沟通无疑是最重要的。

我们可以通过配置 HRBP 的方式加强和团队的沟通，也可以通过要求团队的 Leader 每两周有一次跟小组成员的一对一沟通，并在每个月底的时候召开一次全员例会，包括欢迎新入职的同学、总结本月重要项目的进展以及存在的问题、介绍下个月重点要做的事情等，让大家对工作有一个整体的认识，并清楚知道自己在全局中的作用。

除了沟通以外，团队的氛围建设还有很多其他方式，比如团队旅行、生活聚会等等。你可以选择在员工生日时候送点小礼物，这样的小惊喜是很温暖的，暖人心是团队负责人的责任。

写在最后

这几天我在思考，我之所以会出品一系列的技术管理文章，也许就和从小喜欢玩管理类游戏相关吧，除了足球经理以外，二十年前的我也喜欢玩大航海时代、模拟城市，哎呦，这些个游戏暴露了年龄，你们玩过吗？

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