为什么腾讯每次遭遇瓶颈，定会杀出一个团队，改变公司格局？

11月21日，腾讯股价继续高开高走，收盘价达到430港元，涨幅2.38%，市值首度超过Facebook，达到40845.37亿港元（5229亿美元），成为全世界市值第5高的公司，距离第4名的亚马逊也只差100多亿美元。

若对比国内A股公司，我们就能更加直接地体会腾讯市值的庞大了。

A股目前市值最大的是工商银行，市值为21093.74亿元。

13年间，股价涨幅高达656倍。没错，这就是腾讯上市13年以来的表现。比买房还厉害！

腾讯股价今年的涨幅达到了127%，公司市值约增长2920亿美元。

在互联网行业，往往仅凭一个关键产品就足以改变整个公司的格局。真正重要的问题是，如何建立起一套机制，让这个颠覆性的关键产品更大概率的产生在自己公司？

在这方面，腾讯是一个很好的坐标。它的机制总能让优秀的团队和优秀的产品跑出来，使得腾讯每遇到瓶颈，一定有一个团队会站出来帮助整个公司扛过这个瓶颈。

本文作者郑志昊现任猫眼文化CEO，曾在腾讯工作了8年，领导了QQ空间、QQ农场、开放平台和广点通等腾讯热门产品的开发。本文是他回望在互联网行业的从业经验，结合在腾讯的经历，所做的思考。以飨大家。

在互联网行业，一个公司可能同时在做好多件事情，每件事情上平均花的力量也差不多。但是，要想让做的每件事情都极其成功，是不大可能的，只要这些事情中有一件事情成功，就足以带起整个公司。

在腾讯，既有微信这样极其成功的产品，也有更多不为人知的产品尝试。所有的尝试，如果能够推动一件关键事情的成功，那就足够有意义。微信团队现在也就不到1200人，在整个公司占比很小，但是微信占腾讯市值的多大比例？

当年腾讯也提出了QQ FOR WORK、QQ FOR SCHOOL、QQ FOR FAMILY这些概念。提出来时，听上去还挺靠谱，但是真正走下去需要落地时，落地方案的路径怎么走都走不出来，然后就迅速纠错。大家记住了腾讯成功的产品，这些概念就被遗忘了。

也就是说，一个公司做过的事情中，可能有很多事情都不靠谱，但是关系不太大，一件事情成功后，做的所有事情加在一起就很有价值。所以，最重要的问题就变成：如何保证那件至关重要的事情能做成功，而且是在公司内部成功。

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我在腾讯工作了大概8年的时间。后来离开腾讯，一个原因是，我想“打仗”，当时在腾讯做的事情已经没有竞争对手，比如广点通, QQ空间和开放平台。另一个原因是，我觉得为什么公司内部会有一些产品和业务能力不行的人做了这么多年，是不是腾讯的管理和文化有问题——从大公司内部看，大家很容易产生这种想法。

这些年走出腾讯，再回头看，我觉得自己当时的想法是错误的。看待这个问题时，应该把它放在一个系统中，而不是只看某个团队或某个个体。腾讯这个系统，做的好的地方就在于：它能够保证，优秀的团队、能持续打胜仗的团队总有机会跑出来。

怎么做到这一点？

首先是腾讯开发产品的机制。

腾讯有个典型的做法是，一个产品成功了，剩下的产品会按照一个产品组合的方式去经营，而不是一花开后百花杀。这样做的好处是，它会给portfolio（组合）里最优秀的种子机会，然后，在合适的时间和场景下，去淘汰那些不好的产品和团队。

这个过程可能快，也可能慢，可能是一年、五年，也可能是十年。但是，拉长时间看，真正不靠谱的人一定会被淘汰。一方面，公司当然在为此付出资源上的代价；但是另一方面，你也留出了时间和空间，让有希望的产品和人才成长起来。

举个例子。我做过一个产品叫广点通。我是做QQ空间出身的，做社交广告和效果广告有什么理由说我一定做的比别人强？并没有。而且，腾讯当时有从谷歌来的大拿，有从4A公司请来的品牌广告专家，还有从微软和雅虎请过来的效果广告专家。他们都不在我的部门。广点通是在成功了之后，过了些时间才请来了一个从谷歌过来的专家。

当时腾讯内部有非常多的团队同时在做效果广告的产品。开广告协调委员会，我是旁听的。我们团队的策略就是，不去争辩，索性踏实做事。在这个组合机制下，最终业绩摆出来，大家看数字说话。结果广点通这个产品很成功，现在它已经成为腾讯效果广告和社交广告的核心技术平台。

其次是腾讯的文化。

腾讯文化很包容，以正向激励来带动整个团队。腾讯是很强的集体决策机制。Pony（马化腾）的管理风格是，除非他强烈希望干预的事情，否则他都愿意让团队去试，并让不同的团队去竞争。

这就是腾讯特别的地方，即使有很多很重要的人持有不同的看法，但如果你过去证明过自己值得信任，这个事情仍然可以继续往前走。只要有一定的沟通，不乱来。当然，过程中你也需要阶段性地证明一些事情。大家都不是外行，把握好自己的节奏，就可以保证自己的门不被公司关上。张小龙做微信也一样，也是好多团队同时在做。

这个文化是支撑产品组合得以存在和持续运营的基础。在这种文化下，好的和成功的团队与产品，公司一定会扶持，让它更成功。剩下的暂时还没成功的，公司会扶持你们组成一个产品组合，彼此之间甚至有竞争关系，但没关系，继续跑，直到有一天看清楚了，这里面谁跑得靠谱，谁在屁股决定脑袋，谁在浪费公司的机会成本。

第三，腾讯在对待产品上有一种自下而上的环境和氛围。

腾讯在内部讨论事情的时候，甭管职位高低，一定有人站出来敢和老板叫板，这种氛围很关键。张小龙敢持续对老板说“NO”。我自己知道微信上好几个产品特性，即使老板施压，也不会改变微信的核心交互和视觉选择。最终大家要讲理由，为什么这个不能改，那个能改。在每一个理由里，大家都用逻辑思维来考虑这个事情的时候，房间里就充斥着理性，而不是权威和职务，这个挺重要的。

我举一个反面的例子，如果大公司对方法论和格局的判断，不是交给实际做产品的同事，而是自上而下去强推，会发生什么。当年我还在微软时，2005年到2006年的时候，发生了一件事情。公司请了一个非常贵的咨询公司给微软，尤其是给我所在的部门，也就是MSN做战略规划。咨询顾问提出的建议是：微软只有一个品牌叫Windows，所以不要有任何东西偏离Windows，要聚焦在Windows品牌。基于这个逻辑，后来MSN就改叫Windows Live Messenger，要按照Windows来做交互和视觉。整个微软MSN产品线大概有两年处于停滞状态，去改UI和理念。这在事实上就不是以用户体验为目标的，而是以所谓的品牌一致性为目标。

到了2010年的时候，MSN的市场份额急剧下滑。一个错误的决策，证明它的错误用了5年时间。但结果已经不能改变。战场和历史不能重来。一定有少数人能看到这个错误，但当他们的声音不能被听到的时候，就是灾难性的结果。

第四，是看待资源浪费的态度。

不同的团队在开发同类型的产品去内部竞争，甚至有些不靠谱的团队可以一直在腾讯生存很多年。这里面当然会有资源的浪费。但是换一个角度看，和一个巨大机会的丧失对比起来，资源的损耗是更可怕还是相对不可怕？比如，假设微信这个机会丢了，有多可怕？包括当年的QQ空间、包括微信支付，很多产品是整个格局上的变化，是无法弥补的损失。一旦错过，可能就错失一个时代了。

腾讯内部还有一句话：“在腾讯做业务好做，插个扁担也能开花。”因为在腾讯做业务，很容易拿到足够的流量和支持，导致这个业务看上去在开始的时候很容易成功。这其实某种程度上也是一种战略：我不知道明天什么机会会来，市场会有什么突变，但是腾讯获得这次红利的机会比别人大。把这个概率按天、按年乘下去，概率高的团队总可以把概率低的团队PK掉。

从这个系统的逻辑来看，微信这个产品诞生在腾讯，也绝非偶然的。

当时做微信这个事情时，一方面，海外的产品比如TalkBox和Kik等都已经有了，另一方面，在腾讯内部也有好多团队在做。那时候是2010年的下半年，快到年底的时候，腾讯有一个组织架构上的局限，所有的无线产品都在无线事业群做。对移动终端即时通信应用的另外两个探索，以及更多的伏笔，都在无线事业部不同的部门。唯一的例外就是张小龙。

为什么会这样？首先就是Pony看人，在过去，QQ邮箱已经为张小龙赢得了一张信任票。这就是腾讯的一个不成文的机制。它的逻辑是，要给曾经做出成功产品的人更多机会，就是应该给张小龙做更多事情的机会，这是必然的。他历史上做了一个QQ邮箱是成功的，这次给他更多的事情也是合情合理的。

张小龙也没有调到无线事业部，还是在用自己的团队做。很多人认为做互联网产品需要人多，得有一个团队。但创新型产品最大的特点是，思考胜过人力资源。张小龙做微信的团队一共8个人，人名都可以叫出来。他会用邮箱团队的个别人帮忙一下。但真正参与项目就是8个人，8个人的编制扛了三四个月，一个小房间都用不了，就搞定了。

大家还忽略了一点。除了邮箱成功之外，之前张小龙还做过很多其他产品。只不过因为不成功，大家把那些产品都忘了。今天的微信朋友圈、公众号，都有张小龙早期失败的产品的印记。

后来我们分析产品时，会发现，你经历过的所有的失败，最后有一天会成为你成功的一级级阶梯。

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腾讯历史上每隔两三年就会遇到一个很大的瓶颈，但腾讯一定有一个团队会站出来帮助整个公司扛过这个瓶颈。原因正是腾讯的机制总能让优秀的团队和优秀的产品跑出来。

腾讯的瓶颈，比如SP（移动增值业务）。SP曾经是腾讯唯一的商业模式，离开SP日子就过不下去。中移动一个小领导来，Pony也要亲自接待。后来靠互联网增值服务突破了这个瓶颈。我自己的团队也曾经历过。我们那年帮助公司扛过瓶颈的产品是QQ农场。当时整个QQ平台基本上不涨了。这太可怕了。在互联网行业，我觉得亏损、团队不稳定这些都不怕，最可怕的是没有成长。2008年到2009年，突然之间QQ和Qzone出现了增长停滞，如果突破不了的话，会有很大问题。后来我们先做抢车位、买卖好友，又和一家公司合作，做QQ农场，把这个瓶颈打过去了。微信就更不用说了，直接让腾讯拿到了移动互联网的船票。

所以，我们去看一个组织，每一个组织，外面看到的组织结构和部门的强大，其实跟它带来的价值是不一样的。我一直认为一个公司，包括个人成长，可能就是有一段时间白过了，有些时间和资源就是浪费了。

你可能不愿意承认，觉得这五年时间也有积累，交了几个女朋友、换了几次工作，经历了很多。但确实很多时候是在原地兜圈子，浪费机会成本和时间成本。对于公司而言也是，有些事情听上去光鲜，或者折腾了很多，其实对公司的发展没有太大帮助，没有真正的改变组织的命运。

真正改变组织命运的，就是一个产品或业务突然杀出来，改变了整个公司的格局。这种情况下，最重要的就是，能够建立起一个机制和体系，让这个改变格局的产品，有机会出来。

未来互联网产业的发展趋势是马化腾一直关注的事情。小马哥还曾在知乎上发布提问：“整个人类处于互联网发展的哪个阶段？下一个十年，互联网升级的大致方向在哪里？”引来众多网友围观。

或许正是因为这种危机感，才能够让马化腾带领腾讯不断前进，在互联网浪潮中保持领先。而如今的腾讯帝国也已经由最初的社交软件QQ，发展壮大为互联网生态企业。

马化腾的七种武器详解

来源：简书

作者：瘦鹅

根据《腾讯是怎么长大的》整理

1.产品极简主义

腾讯天生就是要做的很轻，很小，很简单，要非常注重细节。

快速，稳定，功能好，体验好，这是互联网产品的总体要求。

越是信息过载、功能过载、产品过载的时代，极简显得越为重要。原始社会人们只需要狩猎（获得食物）即可生存下去；到了农业时代，人们需要种植、收割、储存，看似不用为食物发愁，带来的却是更多繁琐的过程；工业时代来了，蒸汽机、机器的发明看似提高了人们的工作效率，但是人们的工作却陷入了更复杂的循环之中；互联网更甚，信息的爆炸、工具的泛滥，看似都在帮我们省时间，实际上每一个都想更多一点的，占据人们的注意力。任何事物都是这样，给你带来好处的同时，一定也在消耗你。

少既是多，多既是空。在马化腾的产品哲学里，他认为在手机上应该坚持以下几点：

第一，不要强迫用户。（强迫用户的结果往往是被用户抛弃，市场上不缺乏替代品）

第二，不要为了1%的需求骚扰99%的用户。（这一点，在微信订阅号集合、服务号频次上有一定体现）

第三，淡淡的美术，点到即止。（这一点MAC版本的QQ要给差评）

第四，不要刻意的迎合低龄化。（思考：得屌丝者真的得天下吗？）

其实，在今天的互联网时代中，迎合永远走不了太远。消费者是无法被迎合的，只有去引导，只有创造需求，只有唤醒消费者的潜在需求。迎合消费者永远是死路一条，会越走越低。消费者的底线是免费，天下没有免费的午餐，所以永远不要迎合市场。

张小龙谈到产品设计时说，最好的互联网产品是那些白痴也会用的产品。作为一个产品开发者，你在多少时间内让自己变成一个白痴，这是个能力，全世界这个能力最强的就是乔布斯，他1秒就可以变成白痴，马化腾是5秒，而他是15秒。

在产品的总体架构及运营上，最好的策略是交互功能要“Don't make me think! 大音希声，大象无形，个人认为，好的产品就要化功能于无形。

2.用户驱动战略

如果说用户驱动最成功的一个是维基百科，另一个就是微信。可以说最懂用户管理的就是拥有6.5亿用户的微信。

10年前，腾讯内部就有这样一个机制——10/100/1000法则。10是产品经理每月要做10个用户的调查，100是要关注100个用户的博客，1000则是要收集的用户体验反馈的数量。

另外一个法宝就是——大数据。《第三次浪潮》的作者阿尔文·托夫勒，在1980年就提出了第三次浪潮——信息化革命，最重要的就是出现“大数据”，这个词就是他发明的。

大数据将成为腾讯、阿里的核心竞争力，也是很长一段时间难以颠覆的。因为，有了大数据它们将比任何人都可以最先知道未来的动态。

3.内部赛马机制

在腾讯，没有战功是很难过日子的，内部所有的高管都是打上来的。这一点也是北上广迷人的地方，人人平等，人人都有机会。

以腾讯内部70%利润的来源部门“腾讯游戏”来看：

知道年轻人喜欢什么游戏，这是可以决策出来的吗？在游戏端口，腾讯有八大工作室，在游戏部门会看见工作室内部各个BU（Business Unit）收入差别很大，有的可以分2000万，有的则不行。所以腾讯所有的游戏都是先内部厮杀，然后再内测、公测、试运营，做得好的才把流量给你。

当然，这个机制能够奏效，最大的因素在于马化腾是一个是错容忍度很大的人。他很少自己拍板做决定，基本都是充分讨论，内部竞争，然后做决策，这也是他的管理风格。

4.试错迭代策略

“小步迭代，试错快跑”似乎是一切互联网公司的精神，也是MVP运用的最好的行业。小米、dorpbox都是践行这个原则的典型案例。依靠用户，满足用户，不断的迭代优化，这是互联网企业的安身立命之本。

《反脆弱》中提到，未来这个时代，精确的量化能力会被机器所替代，可以存在下来的是有缺陷的，柔软的，充满灰度的能力。

我们可以按照这个逻辑思考一下，哪些技能是我们坚决不能放弃的，哪些又是可以不那么较真儿的？

5.生态养成模式

2015年出现了一个特别有意思的现象，总结下来就是颠覆出租车公司的不是另外一家出租车公司，而是滴滴出行。颠覆微博的不是另外一个微博，而是微信。所以，当马化腾问KK，腾讯未来的敌人是谁，KK很睿智的回答，这个人还没有出现在你的名单里。

2011年，腾讯提出开放，说的最多的两个词，一个是净化，一个是生态。

马化腾在2013年又提出了两个非常重要的观点，一个是“连接一切”，一个是“互联网+”。这两个事情的出现，让整个互联网从虚拟经济变成了所有经济的基础面。

QQ上市的时候马化腾对腾讯的定义就是——一站式互联网生活服务商。QQ、微信、支付、投资电商京东，一步一步，腾讯的边界不断扩大，正在生态的层面形成自己的闭环，并且不断进化。

马化腾提出了灰度法则的七个纬度：

根绝《腾讯是怎么长大的》整理

6.资本整合能力

管理腾讯十年的是高盛人刘炽平，一个资本运营专家。

腾讯开放的能力，一个是流量，一个是资本。很有意思的是，腾讯相比较其他投资公司，非常大的优势就是它的流量和业务能力。201年以后，刘炽平对腾讯最大的贡献就是，从资本层面上重构了腾讯的核心竞争力。

2011年之前，腾讯几乎所有的投资都是控股型投资。到了2011年以后，腾讯发现我要让自己企业变得更加地柔软，更加开放。

仅仅是对京东的投资，微信在资本层面上就赚了37亿美金，代价是它放弃了自己做电商、甚至把拍拍、易迅都给了京东，甚至把微信端口唯一开放给京东。

未来公司的竞争已经超越了产业层面，达到了证券层面。这种境界恐怕就是，当我放眼望去，所有赚钱的公司都有我的股份。

所以说，大公司最保守和安全的方式就是通过资本的方式，因为公司内部已经不可能有任何的驱动力了，只有通过投资来做。

7.专注创业初心

创业的初心是什么？这可能是大部分投资人都会问的一个问题。我相信现在没有一个创业者会说，我是为了赚钱，如果有，那我劝你还是早点去找份工作，踏实赚钱来的靠谱。

这是一个很有意思的问题，这关系到你公司未来的发展，当你每次遇到困难，或者遇到诱惑的时候，“初心”会跳出来帮你一个大忙。一个优秀的公司，都有一个专注于初心的创始人和团队。乔布斯是，马云是，当然马化腾也是。（文章来自经理人杂志，如有侵权请联系互联网思想微信公众平台后台管理人员）

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