从“华为荣耀”到“荣耀”，荣耀手机品牌突围的那四年……

【导读】自荣耀品牌诞生，便身处两难之境。对外，要与市面上众多品牌交锋。对内，要面对老大哥华为，不断接受双品牌战略是否必要的追问。

面市4年，荣耀在2017上半年中国互联网手机销量榜上排名第一， 荣誉背后，值得追溯。

1

这是人与手机日益紧密的年代，这也是品牌战争最残酷的年代。

 

如果将此竞争视为一台娱乐节目，那各个领导者则当仁不让，是舞台上的决赛选手。不过，要论抢眼程度，荣耀总裁赵明并不显山露水。

 

2017年9月6日，荣耀在广州大学城举办新品荣耀V9 play发布会。发布会原定于户外，但碍于天气， 提前在酒店会议室进行。地方不大，人满为患，按行业标准，这个会显得过于简朴。

赵明不是那种擅于刻意制造话题的人，因此， 整个发布会直白、简洁。对于急于捕捉新闻焦点的媒体人而言，是个挑战。

 

荣耀归属于华为是事实。但整个现场，都没有华为二字，去“ 华为化”的步骤始于2016年，但对荣耀来说，去除烙印并非一时之事。

天公作美，傍晚，在广外大学城校区足球场，临时搭建的户外音乐舞台上，原定的一切又可以如期上演。

 

荣耀手机新品是甜点，主角是“荣耀制噪者”——三年前，荣耀就推出的校园音乐计划，只比荣耀手机面世稍晚一些。

这个音乐项目由荣耀自己的团队运行，摩登天空提供技术支持，项目并不招摇，但深深根植了荣耀品牌属性的烙印，以音乐吸引年轻人。

 

负责“荣耀制噪者”的执行团队不过5、6人。荣耀内部，推崇精悍，整个荣耀不到400人，就像一个高速运转的初创公司。以精悍人员去实现长远目标，这并非荣耀针对不同项目的特殊之举。

也正是透过小团队，荣耀卸下大公司的包袱，得以灵活机动地去完成各种创新举措。

 

用音乐传递品牌定位，并不鲜见。苹果公司举办了10年Apple Music音乐节（今年苹果做出了改变，取消了音乐节，改为赞助巡回演出），其目的是借助音乐家和歌迷，强化其社区服务功能，而对专注手机制造的荣耀而言，校园音乐计划则是加深品牌属性。

 

为年轻人制造手机。就是荣耀的命。

 

对于品牌传播，文化积累，构筑认知和影响力扩张，大学校园是显而易见的舞台，是战场，也是未来。

 

时针指向7点，荣耀总裁赵明健步上台，同一天，第二次站在聚光灯下。

 

但关乎生存的故事，总是远离聚光灯。

 

2

2016年春节后，荣耀的开年就像一次重生。三月份开始，他们将不再与华为共享天猫旗舰店。

自2013 年推出第一款篆刻着“honor”标志的手机，这个新品牌，就借助华为强大的技术和销售平台，迅速成为手机业希望之星。

那一年，荣耀做出了华为终端单机利润最高的产品，尽管该款产品销量达到300万台，但远不是彼时明星产品小米的对手。

然而，荣耀的小试牛刀，让华为相信，单独成立业务部去运行新品牌是值得的。

2014年，荣耀表现更佳。这一年，华为手机销量超过7,500万台，荣耀贡献了2,000万台。不仅为华为贡献市场占有率， 也让竞争对手警觉，这个新手颇为剽悍。

荣耀定位“互联网手机”，从一开始就主动远离华为苦心建立的线下销售渠道，拥抱与世界交互的新平台。这既是华为整体的商业布局，也是寄望通过与传统商业渠道不同的方式，占据潮流之端。

从这一刻开始，荣耀就必须面对它最大的竞争对手小米，以及小米建立起的市场游戏规则，这就像在欧冠决赛中派出一名刚满18岁的新手，背负压力。

 

能在高压下速成，荣耀最大的优势就在于背靠华为强大的技术、生产和供应链，这是对手最羡慕和嫉妒的硬支撑。

 

一面要快速提升市场占有规模，一面又在内部快速进行岗位调整，在不到两年的时间，荣耀就经历了徐昕泉和刘江峰两位总裁，他们均是华为嫡系。

荣耀作为独立业务部运行，在华为内部经历了两年漫长的讨论，才最终尘埃落定。而荣耀又在逐渐完善电商渠道，迅速走强的趋势中， 频繁调整高层岗位，这究竟意味着什么？ 

 

抛开疑问，对于第三任总裁赵明来说，他既要面对内部的寄望，还要接受外部的乱战，荣耀与生俱来的压力，自然相随，无法回避。

 

2015年，互联网手机已经从新概念， 演化为喧嚣的战场，旧势力和新品牌都渴望在新一轮产品竞争中争得市场份额。

 

赵明离开欧洲回国。他的上一个身份是华为的西欧地区部副总裁。

研究生毕业后，他于1998年加入华为，担任过CDMA/ WiMAX/TD产品线总裁，后又历任全球无线解决方案销售部部长、意大利代表、西欧地区副总裁等要职，既拥有丰富的技术产品线管理经验，又在国际业务前线历练并成绩显著，这是荣耀把权力交给赵明的原因。

 

同年4月的北京，在2015年GMIC全球移动互联网大会上，履新不久的赵明发表了“笨鸟不等风”主题演讲。

 

“风口上的猪非常流行，这仅仅只是说明今天互联网的风口给了我们很多机会。而我就在想象，如果天空中一群猪翱翔会是一个什么样子。

我非常忧虑，如果风停了，风转向了，猪噗通噗通掉下来摔死了我们又该怎样？我们首先要思考，作为‘笨鸟’而言首先要自己能飞。

生态秩序，太多无原则的跨界引起行业的忧虑，当我们取得初步成功之后，忘记了当初为什么出发。

我们出发的时候怀着各种各样的理想，各种各样的信念，当我们初始成功的时候，我们突然之间转变为为销量而生，为上市而生，这是非常可怕的。

因为当企业最辉煌的时候也是你危机最大的时候，如何能够坚守住自己的信念？”他在演讲中说。

 

而当时间进入2017年，在位于上海的办公楼里，赵明在接受《快公司》专访时，对一些观点的坚持，仍旧能在这份他两年前的演讲中找到相似的句子，其中，始终不变的就是“产品和服务永远是一个企业的核心”。

演讲要激情，而现实则要勇于面对，“那个时候，对于荣耀能不能在华为体系内继续下去，也存在着很大的疑问，到底有没有必要走这个双品牌？”赵明回忆道，荣耀面临品牌建立后的第一个拐点。

差异化是荣耀与华为的必经之路，而如何实现差异化，以及创造一个好品牌，荣耀所要面对的压力骤然增加。

 

荣耀在华为襁褓中的甜蜜期结束了。

 

3

“既要通过业务上的发展来证明自己的价值，又要证明双品牌对于公司的价值，荣耀的存在一定要证明对用户的价值和对公司的价值，等两个价值都能够证明的时候，荣耀才有存在的意义。”赵明说。

 

华为经过多年深耕，其核心的价值观和文化，具有强烈的“To Business思维”，品牌效应、资源整合能力都极为强势，又是重资产运营。而以互联网为脐带的荣耀则注定要走向其反面，轻资产，高效率，快速应变。

对于拥有同样技术、制造背景的两个手品牌机而言，荣耀模式的未来前景，变成内部争议最大的焦点。

 

尽管争议尚存，但轻资产模式让荣耀得到了延续品牌发展所必要的时间和空间。

这个独立业务部，在手机的红海战争中寻找“存在感”。

 

而最终，荣耀通过选择轻资产模式成就了自己。“荣耀可以自由、灵活地去做相应决策，因为占的不是主要资源。

比如说整个营销资源，荣耀在中国市场上营销的投入不到（总营收的）3%，投入不是华为最重的一块，”赵明说。

荣耀之所以效率高，重要的一点就是决策链短。

 

荣耀通过效率和效益兼重的运营哲学，为自己续命，同时，也为自己赢得更加独立的运营空间。

“没人管我们的时候，我们可以按照这种新产业的特点去构建它应该有的运作模式，而不是按照大公司的模式来运作。”赵明说。

 

2015年，荣耀交出的成绩单不差，销售收入约60亿美金，全球出货量4,000万台,销售收入增长150%，发货量翻番。

 

彼时，荣耀仍与华为共享网上销售平台，尽管这一成绩在外界看来，仍旧是华为的“影子品牌”。但却保证这个逐渐成长的品牌不会被华为轻易割舍。而单以销量而言，这也是一个令业界羡慕的双赢态势。

 

虽然数据不错，但外界并不清楚， 荣耀还要面对自身的新品发布减速的过程，“2015年10月28日，我记得发布的是荣耀畅玩5X，再下一款产品的发布是4月28日，有六个月没有新产品，没有比这更惨的了。”赵明说，对于一个推新快、销售快的互联网品牌来说，是大问题。

 

而这种问题，更多源自对未来局势的判断。

2016年，赵明在GMIC大会上的演讲主题是“无惧风停”，其背景正是预见了智能手机在经过新一轮飙进后，会出现的发展停滞局面。

发现危机，找寻良策，是对企业格局的重要测试。

 

回顾这段历史时，赵明称自己喜欢说实话，而又常常被外界误读为故弄玄虚。所以当2016年，整个行业真正开始直面风停的时候，荣耀已经提前经历了危机测试。

 

伴随这场危机测试的，还有荣耀与华为在品牌建设上的割裂。

 

4

9个人，这是2015年荣耀线下渠道团队的人数。

 

2016年，荣耀自建线下渠道团队，因为没有线下编制，负责线下销售的员工甚至还没有自己的办公室。

“一月份战略定完，二三月份开始干活，大公司过年时候面临着各种各样的事情，我们的兄弟们都是到麦当劳去集合。别看我们在华为体系内，线下体系的构建时，因为资源紧缺， 都面临发展问题，一个挺强悍的HR女主管说，你们自己招。来了几个人，没有任何终端经验，都是华为的老员工。”赵明说。

截至目前，全国31个省中，有荣耀线下团队的省为14个，下到省里的人员只有20人左右。

靠人数，要和拥有众多线下销售人员的品牌竞争，采取同样的策略，毫无胜算，甚至连学习别人的可能都不存在，也正因为这样的局势，逼使荣耀自建路径。

 

受限于人力和资源，荣耀将线下渠道拓展，由传统的自建销售门店，转变为与合作伙伴合作，通过利益共享，实现线下销售效能最大化。

“我们不给荣耀员工在省里面的销售权力，最大的权力就是服务合作伙伴、做好与运营商的沟通，不是指挥而是配合。因为我们认为在省里面的业务，不论是零售还是渠道，这些省的合作伙伴最了解。所以我们做出一个很极端的、跟华为不一样的东西。行业内也没有像我们这么做的。”赵明说。

实际上，线下渠道一直都是华为的优势所在，而荣耀甘愿放弃这个优势，除了充分表明其脱离华为的决心，同时，也不得不承担着巨大风险。

 

在调整线下渠道的同时，2016年3月底，荣耀正式离开华为天猫旗舰店，成立荣耀天猫旗舰店。

没有了强大的品牌资源优势，流量下滑最高接近40%，一时间，荣耀陷入线上线下双渠道收窄的困境中。

 

2016年，7月11日，荣耀在上海东方体育中心发布荣耀8。

这款背后带着炫光的手机，在后来很长一段时间，都受到了极高的评价、得到不少设计奖项和荣耀最渴望的口碑，其“魅海蓝”的配色不仅热销，也延续了荣耀设计和品牌的理念。在事后看来，这个蓝色明星成为荣耀重振市场的标志型产品。

从2016年10月开始，中国整个智能手机市场都面临共同的问题，销量下滑。

这印证了赵明对行业前景的预判。在各个品牌无暇乱战，忙于自顾的情形下，荣耀创立以来的最大危机，也就变成一个波澜未起的暗流，消失在新旧年的时间交错中……

5

在荣耀的内部总结上，赵明并没有将2016年定位成荣耀失利的一年。而是称之为“骄傲”。“那时，我们面临的问题比行业内那几家更大，还有额外多出来的困难。

但我们能够稳得住，团队原来很浮躁的一些东西，在2016年都剔除掉了。”赵明说。

 

被剔除掉的东西，更多的是对华为的依赖和品牌架构的单薄，而正是利用品牌重建， 荣耀拥有了一个品牌独立所需要的运营、渠道等良好的基础建设。当2016年的工作照在内部播放时，“台下的好多兄弟眼睛都湿了。” 

荣耀一直强调“有朋友有未来”，在外界看来，这又是一个营销口号。而对于荣耀，这是行动指南，尤其是在与合作伙伴的合作中， 它又变成一个甄别合作者的参考指标，确保在与合作者的利益交换中，双方价值平等，从而建立长期而良好的合作关系。其逻辑就是遵循商业规律。

 

2017年上半年的手机销售数据出炉，无论市场调查机构GFK还是赛诺的报告都显示，互联网手机品牌中，荣耀排名第一。

几年前，华为消费者BG CEO余承东就曾预言，荣耀必超小米。这个预言曾经被视为笑话。

 

对于第一，在今年的GMIC大会上，赵明表示“有些不安”。

但在2017年的公开场合， 赵明都特别声明，今后荣耀不再自己发布销量数据，而把这一权力交给第三方机构，显示出荣耀极其自信的一面。

 

但这不代表荣耀不看重数据，在第三方公布的数据中，荣耀重点聚焦在贝恩公司做的NPS（用户净推荐值），2016年，荣耀得到47 分，与苹果并列手机品牌第一。

 

与《快公司》谈起荣耀制胜的原因，尽管荣耀在销售，渠道上都做出许多让行业效仿的办法，但赵明并没有着力谈“新”。

 

他给出的答案是“诚信”。而他又将这两个字归咎于华为企业文化基因，归结于任正非，还有华为消费者BG CEO余承东。

而诚信的根本，就是保证手机的品质、服务，从而赢得消费者。

 

这个答案，比起荣耀手机背盖反射出的炫光，一点也不炫。

 

它就是商业本质。30多年前，汤姆·彼得斯就在那本至今畅销的《追求卓越》上， 为卓越而又创新的企业总结出八个特质。

该书不断再版，修订，但汤姆·彼得斯仍执着坚持这八要素。“这些企业会向顾客学习，所提供产品的质量、服务和可靠性都是一般企业难以抗衡的。”——这是书中的第二条特质： 接近顾客。

 

荣耀清楚，天花乱坠的吹嘘只能维持一时，荣耀手机的质量和口碑，特别在线下销售时，极大地弥补了自身人员的不足这一天生劣势，而优势的建立，就是华为对制造业一贯的品质坚持。

每一款荣耀手机上市前， 都会有一万部手机的破坏性测试，以保证进入市场后，荣耀手机的使用体验。NPS评分， 并不是唾手可得的数字。

 

目前，荣耀手机线上线下的销售比是5.5:4.5，预计未来会各占一半。

从第三方的中国智能手机趋势报告看，之前区别明显的线上和线下销售格局，已日渐模糊，特别是在国内销售居于前列的公司，线上和线下变得同样重要，“互联网”和“门店”终将回到销售这一基本概念。

 

正是顺应这一市场趋势变化，手机的品牌定位日益凸显，这也推动荣耀去寻找它所要亲近的年轻人。

上网快、游戏、音乐、设计，所有年轻人在乎的，都成为荣耀关注的焦点，它要做的就是将这些功能，集成在一个巴掌大的机器上，令其优异而又稳定。

 

2016年，整个华为的研发投入接近110 亿美元，占年收入14.6%，有这样的研发规模背书，荣耀并不担心手机的质量。

而在手机的配色上，则显示出荣耀大胆和较真的一面，从魅海蓝到今年荣耀9的海鸥灰，荣耀以Pantone（一家专门开发和研究色彩而闻名全球的权威机构）年度流行色为参照，开发属于荣耀的色系，杜绝使用“ 营销色”这种简单而粗暴的做法。

 

在色彩的最终拍板上，赵明显示了一个品牌决策者的强势，再次证明，荣耀作为一个小团队，它的决定快速和高效。

“ 时间没必要浪费在写报告上。”赵明说， 产品经理，要有很强的市场洞察和客户洞察的能力，“我很多报告，既看又不看。如果依赖别人的报告去生产产品，那一定是落入俗套的产品。如果把大众的判断完全作为你产品的支撑，那很可能做出一个没有超出大家预期的产品。” 

 

赵明在赋权于自己的同时，也赋权于别人。

6

2015年，荣耀在英国发布荣耀新品，发布会以涂鸦为主饰，去展现荣耀年轻的一面。

对此，赵明有所担心，害怕与品牌调性不符，但仍将权力交给执行同事，未加干涉，效果不错，结果“很酷” 。

荣耀定下与合作伙伴的合作模式后，至今，荣耀在全国4个城市开设了高级体验店，都是由合作伙伴根据市场自行决定开设，也是全国荣耀唯一有补贴的形象店， 荣耀负责统一形象，涂鸦、滑板、音乐等年轻的符号都涵盖其中。

 

“荣耀的线下销售就是希望通过快速销售，让合作伙伴有利可图。”在荣耀V9 play的发布现场，荣耀总裁赵明说。

V9 play定价走高配低价路线，直面年轻人市场，其目的就是促使其能在市场快消，对于一年多以前还没有一个促销员的荣耀来说，这是条没有竞争者愿意这样走的孤独之路。

 

尽管中国市场的鏖战不可退，但荣耀早就将眼光投向海外市场。近年中国智能手机销量增速放缓，海外布局也不是业内的独门秘笈。

现在，赵明兼任荣耀海外业务部长，“原来的同事工作有一些变化，这个岗位我暂时不任命新的人员。”赵明说，他将中国区的业务更多授权于同事，只重点关注战略性事务。

 

赵明对荣耀海外的发展所寄予的厚望，在他的年中内部报告中就能感受。将荣耀在中国区的发展路径复制于海外市场，是荣耀的目标，他给荣耀定的时间是一年。

 

近两年，荣耀海外出货量都维持在总出货量的15%左右，与此同时，荣耀8 、荣耀9两款旗舰在海外发布之后，尤其是欧洲的销售数据，都让荣耀进一步建立起出门的信心。

我们在欧洲，俄罗斯，中东，印度，马来西亚这些国家，已经构建了一个能够支撑当地目前运作的发展态势。客观来讲，过去几年中，荣耀在这几个区域内，每年都保持翻番的发展速度。下一步就是要把这些运作当中各种各样的尝试统一起来。在构建能力之后，荣耀的发展可能更快。

而对于亲自担任海外部长一角，“兄弟们要管的话，会背KPI考核的压力，这个事情我自己去背就完了，可以相对稳一点去布局海外。”赵明说。

他深知，在这个精简，管理趋向于扁平化的团队中，他必须扮演的角色和承担的压力。

 

“在整个的商业当中，并不是结果和数字好了，就一切都正确。我们太容易信奉成王败寇，商业竞争是长跑，你的生死存亡永远都是下一个时刻，而不是现在。现在一定不是你最危险的时刻，我永远都是在观察，看荣耀半年之后、或者未来我们的问题是什么？然后去解决它。因为等问题来的时候再解决，已经晚了。”赵明说。

 

7

2017年，赵明在GMIC上的演讲标题是“风物长宜放眼量”，对比起2016年的困境，单从字面上看，有着“轻舟已过万重山”的感叹，但商战从不轻松，这只是荣耀对未来再次预判。

 

赵明对这种苦行僧式的工作执念并不陌生，这场景就是他当年在欧洲拓展业务的实况再现，就是华为企业文化的重要部分。

 

在荣耀手机的发展中，这种强大的企业基因时刻相随。

但赵明清楚，荣耀与华为要时刻保持距离，不仅要和巨人共舞，还要能跳得出巨人的影子。

‐End‐

文 | 郭江涛

图片 | Fastcompany & 网络

编辑 | 黄子君

注：本文刊于《快公司》10月刊，

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