钉钉最终会怎样盈利赚钱？客户成功关我啥事？ | TO必问一周精选

如果你初入TOB圈，或许会有诸多疑惑，那些行业知识太过陌生；如果你从业多年，深谙云服务发展变革，或许会想要和更多人分享交流。

每周日，我们将从“TO必问”精选多个精华问答。也许是基础概念定义，也许是企业市场策略解析，也许是行业趋势洞察......

——TO必问 专业的SaaS知识分享平台

1

钉钉最终会怎样盈利赚钱？

问题描述：大家已经相对认可“免费”只是手段，而非最终路径，连今目标这样的老牌厂商也迫于各方压力而转向收费。但钉钉还一直大谈免费之道，并且以高速增长的用户数作为其阶段性成功的佐证。

钉钉本身不需要盈利，钉钉和今目标的地位是不同的。钉钉是阿里巴巴旗下的产品，阿里巴巴旗下还有三大业务：零售、金融、云计算等，而今目标没有。

如果通过钉钉本身收费来实现盈利，我觉得有点困难，毕竟前期的投入是巨大的，而且用户可能会因为收费的问题跑到其他产品。

但是钉钉可以结合零售、金融、云计算或是营销领域，可能会实现阿里巴巴整体的业务增长。

——Robin

钉钉是一个又乐观，又不乐观的产品，或许说产品不足够准确，应该说是平台。它起于钉钉，但是它现在已经有足够的外延了，打通了阿里的企业服务，这些是近亲。

通过流量和投资的策略他们交了远房亲戚，钉钉对阿里说是一个梦，一个平台梦，也是马云的完整或者弥补阿里软件当时关闭的梦。

但是，钉钉对于阿里来讲，他只是其中的一个产品，据说阿里云一直想把钉钉并到自己的体系里，但是钉钉不从，这也造成了阿里云也在做类似的东东。如果阿里云发力这样的产品，那钉钉将何去何从？不得而知。

只靠宠信是不是能走得更远？还是个大大的未知数。会不会想企业微信吃掉企业号一样？再往下看看。

——匿名用户

最终也不会盈利赚钱。

靠用户付费，功能性和粘性不够，不满足差异化需求；靠流量，比起toC产品，差了多少个数量级。其用户最终会被行业细分产品慢慢蚕食。

——瘦虎肥狼

2

客户成功关我啥事？

问题描述：一些国外新兴的2b云服务商通过关注客户和客户成功，获得高增长，从而挑战老牌云服务商。国内哪些是这么做的？如何从战略上通过客户成功获得增长？

客户成功必须是产品化与数据输出打底，如果没有一套连续且清晰的客户成功功能模块、以及一个相关的用户行为分析体系，客户成功再怎么喊也都是YY。

SaaS不是一次性消费，它的价值就在于过程，所以客户成功必然是长线运营的结果，所以SaaS本质上决不是销售导向 (尽管截至目前是如此)，但它很快将进入客户成功导向时代，心里无所谓(嘴上说重要) 的SaaS厂商到时会哭的。

——安得数字 & Uengager优浮 | 创始人 于宜杉

口号而已。能给客户成功带来些许帮助就已经很不错了，至于客户有没有成功，核心要素在于用户本身，跟你一个做SaaS服务的，关系不大。

——吴伟

国内谈客户成功的新锐SaaS厂商其实挺多的，而且几乎每一家都说自己做得好。比如纷享销客、Teambition、明源云、北森云等等。

要说，如何从战略上通过客户成功获得增长，这个问题有点难回答。

这本身就很难做到。客户成功，更多是为续约率服务的，那意味着“维系”。也许这样的能力在某种程度上来说，也算增长。但我觉得真正的增长应该是通过获客签约实现的。

对于这个问题——客户成功关我啥事？

我倒觉得很实在（楼上说找骂）。国内很多厂商其实并不关注客户成功，只是因为要做品牌宣传，胡乱吹嘘自己的客户成功做的有多好，客户成功团队有多么专业。但真正到了客户那儿，其实什么也得不到。

最理想的状态是：有着出色的获客手段，产品能力强大，并在用户使用产品的过程中，配以客户成功团队适当的介入。（绝不是盲目的希望以客户成功直接得到增长）

——项司泽

3

创业公司，员工能力和所在岗位不匹配，开除还是再忍一忍？

问题描述：公司有员工的能力明显无法胜任现在的岗位，作为一家早期创业公司，非常缺人，如果开除再找，来的可能也不合适；如果忍一忍，时间长了是可以逐渐胜任，但公司培养成本太高，也影响这段时间的工作。早期创业公司老板们在这个问题上都怎样抉择？

开掉还是教化，这是价值观的选择。价值观是不能直接转嫁的。创业公司的老板要想清楚你想做个成功的生意人，还是做个企业家，还是做个好人。想清楚了就知道怎么做了。

武则天在掌政初期心狠手辣，也不分忠奸。真的是她愚蠢到不会看人吗？天性残暴吗？怎么可能，难道这一代女皇是天上掉下来的啊！无非是环境需要了。你可以把她也理解为一个创业者。

所以根据自己的资本，根据环境，想清楚目标，想成为什么人，想达成什么事。然后答案不言自显。历史是个明镜，也是最好的老师，管企业和管国家道理都一样。

——携程亚太区CMO 邱斐

我团队有个特别不靠谱的规矩，宁可没人空了岗位，几个兄弟伙分担顶上，也不绝对将就！负能量会传染、笨蛋是会爆炸的！

一个人进入团队我们有两周的磨合期，如果这个人过了磨合期还是和团队协作经常出现问题，跟不上团队节奏，基本会考虑辞退。

对创业公司来讲，最贵的不是金钱成本，而是时间、机遇成本，宁可1.5-2倍挖人才，也尽量不在用人方面让不成熟的人拿着“吃饭”的产品“练手”。

员工不能胜任的损失不只是你这件事没做好，如果是对外的业务部门那就是耽误你时间的同时、又伤害了你的品牌、还影响了团队的战斗力。

不是小事情。

——网络尖刀 创始人 曲子龙

建议留。

您说“时间长了是可以逐渐胜任”，可见没那么糟糕，花点心思培养，员工会很感激，跟着公司一起成长奋斗。如果开除，招聘的成本不低，招进来的人能否胜任，是否能长期为公司服务，都是不确定因素。

——神州云动 策划总监 陈玲

1、在不同的阶段，对这个问题有不同的看法。如果初创资金不够折腾，不开掉就只能自己抗，抗得住就留，扛不住就只能放。

2、以前我是觉得人需要培养，是需要代价的，但经历了很多培养出来后就把我当跳板的白眼狼之后，我宁可选能直接用的，宁缺勿滥。

3、现在的年轻人难管，一不高兴就不干了，没有任何顾虑顾忌，boss们就别想太长远了，先走好今天这一步吧。

总的来说，赶紧找合适胜任的才是正解，绥靖政策没用的。

——huhu71

企业在小的时候，有时会处于一种尴尬期，招人难，不敢辞人，虽然不好用，但还能将就着用。

我的观点是宁愿招一个贵一些能能胜任的人，也不招一下便宜不胜任的人，这样的人会成为公司的恶梦。

——意非凡科技 COO 刘俊豪  

4

OA明明降低了工作效率啊？！

问题描述：如领导叫某员工去外面买个什么东西，员工可以10分钟就搞定，如果用OA，就涉及到任务管理、仓库管理、流程审批、供应商管理、业绩管理、财务管理、知识管理、安全管理等等一系列流程。

OA系统软件老是吹嘘自己能如何提高效率，但我认为这是个伪命题，提高效率非常有限，我认为OA系统更偏向于让信息透明化，比如我找财务报销，我需要不断问财务什么时候钱能到账，问多了双方都烦，OA的效率提升仅体现在沟通成本上。

但是信息透明可以溯源。你并没有站在老板的角度考虑问题，或许你只是一个职员，只关心自己操作的复杂度。

——平瑞科技 联合创始人 吴莉      

当量大的时候，效率上的提高会更明显些。

但OA不仅仅是为了效率提升，有时是责任机制的确认，OA中最典型的审批功能，其实就是达到强制沟通，责任落实的目的，省得日后扯皮，尤其是涉及到财务的部分，采购申请、报销、请款支付等等。

另外使用软件还有一个好处，就是一些历史信息方便查找查询。

而且，员工初期通常不会积极使用软件，因为觉得对自己没什么帮助，反而增加麻烦。但实际上如果坚持使用一段时间后，由于习惯养成以及系统中积累了一定可查看的历史数据，员工使用的积极性会大大提高。

但初期企业管理者应该采取一些办法让员工积极使用，最有效的办法就是利益相关，并且唯一通道，例如考勤和报销，关闭线下方式，只认线上。还有种办法是流程约束，例如合同审签，线上不把客户资料填报全就审批不通过线下不给盖章。还有绩效驱动的办法，或者简单粗暴些，不用就扣钱。

当然，阻碍员工积极使用软件，还有一个非常普遍的原因，就是软件不好用或者功能不完整，这种情况管理者也没招。

——瘦虎肥狼

信息系统首先是为管理者提供过程控制，为决策者提供数据分析来源。

——慧杰天地科技有限公司 合伙人 阳春

5

To B领域是以产品为王把客户当傻B，还是以需求为主听客户话跟着客户走，这两条路哪条路更好走，更有价值，走的更远？

实际上，大家想的都是产品为王，毕竟在创业做产品的时候，在经过一定需求调研之后，有了一个既定的产品模型。所以，最理想的状态是——做出的产品首先能符合需求调研那批用户的需求，这意味着第一个阶段的发展是没问题的。

但接下来，随着用户的增多，需求越来越复杂，个性化需求增多，难免会因此而抛开原有产品逻辑做一些尝试。目的是为了赚钱。

短期来看，跟着客户走是容易做的，因为能生存。但从长远来看，产品为王，优化客户需求是更有价值的。但在大多数情况下，恐怕没有谁熬得住长时间的产品打磨，而不为了用户的需求做定制产品，谋求利润。

——刘思贤

其实以产品为王并不见得就把客户当傻B了，至少在创业开始的时候，是有过用户调研，需求分析，主要的一些功能点是符合用户需求的。不足只在于深度的功能应用可能做得不够好而已。

跟着客户的需求走一定是有自己的权衡的。大多数情况下，用户希望一款产品是极简的，但又希望其功能足够全面，这本身就很难做到。如果我们意味满足用户各种需求，那极高程度的个性化定制就难以避免。

守住自己的主线，适当听取客户的建议去探索，产品怎样走，企业决策者一定要始终有非常清晰的思路。

——李飞

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