普希尔定律：再好的决策也经不起拖延

不管任何行业，在其他条件相同的情况下，速度最快的公司将会在市场中胜出。几乎所有行业的领军者中，速度是一个决定性的影响要素，即使不是唯一要素。事实上，所有的商业活动可以归结为两个简单的事：做决策和执行。企业的成功就取决于它是否在这两件事上都有保持快速。

一、普希尔定律

A·J·S公司副总裁普希尔认为，在做出一项正确的决策之前，速度是关键。即使是一项好的决策，如果不能在公司中迅速形成共识，也等同于虚有。这就是著名的普希尔定律，简而言之：再好的决策也经不起拖延。

这个时代，是个比速度的时代。凡是在某些行业内的领跑者，都具有迅速做出一项正确决策的能力。

谷歌董事长埃里克·施密特（Eric Schmidt）经常从一开始就决定做出决策的截止时间，即使他不能单方面地做出重大的选择，但是会确保在一个特定的时间内做出决策。在他的领导下，Google业绩迅速增长，股价突破500美元大关。因此他与创始人谢尔盖·布林(Sergey Brin)、拉里·佩奇(Larry Page)共同被誉为创造硅谷神话的“三驾马车”。

“快速决策、快速行动”也是扎克伯格在脸书成立之初的管理策略， 面对“社交网站”这个足以带动全球性革命的idea的时候，Winklevoss兄弟迟迟不肯动手，而扎克伯格选择了像疯狗一般地执行,他要求公司快速决策以便尽快发布产品。在扎克伯格看来，要验证决策的正误，就必须把产品放到真实的环境中，得到真实的用户反馈，才能不断改进出真正符合用户需要的好产品，而这一切的前提是“快速决策”。

英雄所见略同：亚马逊创始人兼CEO贝佐斯在2017年致股东信中说，“不要让外界把你变成‘Day 2’公司，快速决策以及从客户产出考虑问题是避免企业陷入停滞的关键。第二天则是停滞，随之而来的是无关紧要，然后是痛苦的衰落，随之死亡，这就是我为什么说我们总是需要保持在第一天。”

正是这种迅速决策的能力，才成就了许多行业的领军人物的伟大事业。

二、快速做出决策的艺术

在公司中，做出决策并不断重新决策的过程浪费了不可估量的时间。快速决策绝不是仓促决策，而是有迹可循的。

• 筛选需要把握速度的决策

如果你每次做决策的习惯是在一开始就思考：这个决策值得花费的时间和精力，需要哪些人参与，什么时候可以找到答案，那你就具备了把握速度的第一个重要因素。

并不是说所有的决策都要快，还有以下几种情况则不需要一味追求速度。一类是更复杂、更重要的决策，它们需要等待获取足够多的信息；一类决策一旦做出就不能轻易逆转，或者轻率的决定会带来毁灭性的损失；还有一些决策不需要立刻做出，且不会影响到下级部门正常运作。

需要注意的是，获取速度并不意味着领导者需要自上而下做出所有决策。快速做出好决策的艺术在于，你能从你的团队中获取意见和观点促成决策，同时保证所有员工的意见都已经考虑其中。但这并不是说要在取得所有团队成员的同意，被所谓的共识绑架。实际上，团队意见的作用在于帮助你更快地做出决策，并且达到双赢。

• 适时抉择出最后的决策

知道什么时候结束辩论并作出决定也是一门艺术。当辩论双方都有好的论据并且情绪高涨的时候，许多领导人都不愿意做出决策。我们当然希望团队能在恰当的时候自己做出决策。但是，当人们知道自己承担着做出决策的责任的时候，会极大地警惕。这时，你就需要使用“CEO特权”，做最后的决策。只要你能谨慎使用你的特权，能够有逻辑地阐述你的决策并宣布它，实际上，你可以使你的员工更加舒适，并且对你产生更多信任。

三、尽快执行决策的方法

许多人会花大量时间改善他们的工作效率机制和待办事项列表。但是，对于团队和企业而言，尽可能快地执行计划才是最重要的。以下是快速执行决策的几个方法：

• 挑战时间

虽然不是说所有事情都要立即执行，但是对于关键节点的事情，挑战截止日期是十分有用的。我们只需要养成习惯，每次问自己一个简单的问题：为什么不能更加早点完成？如果能把提问这个问题作为一个习惯，对组织的速度将有重大影响。

这个方法无疑要从每个员工自身开始形成，最好是从可以影响他人行为的较高职位的员工开始。作为一个领导者，你希望他们可以把“我想做的事”变成“我们想做的事”，这样想法才能得到贯彻执行。

消除依赖关系的重要一点在于确保员工在采取下一步措施时没有相互等待。没有经过严格训练的人对于没有按时完成任务会有一种奇怪的解释，例如，你做完那件事，我就可以做这个了；或者当某件事情做好了，我才可以做这件事。你当然希望员工可以平行的工作。

我们可以看到，很多人会假设一些依赖性关系，实际上它们并不存在。作为一个领导者，你的工作就是识别工作中的依赖关系和非依赖关系，并根据事情的重要程度，决定它的截止日期。

• 消除认知不足带来的间接成本

Google开过很多场有关识别企业应用程序身份与普通谷歌会员ID的会议，甚至成立了一个项目组来解决这个问题。但这个问题实在是太复杂了，每次会议的前30分钟都用来重复说明上次会议讨论了什么。后来，他们意识到，这种由认知不足带来的间接成本令人震惊。如果能在早期发现和解决项目中存在的认知问题，就能够消除90%的间接成本。

因此，我们需要随时注意这些机会点。如果你能够评估，就应该尽快把事情中的复杂诱因解决掉，这样每件事情都会变得容易。

谈论竞争是增加紧迫感的有效方式。但是需要注意，作为领导，你需要判断你的员工是否因为恐慌才变得快速，在这个判断之上，竞争才会成为制造速度的有效工具。

• 聚集支持力量

基本上，一旦你做出决策，你就要说服别人你是正确的，并促使他们把你希望达成的结果放到他们所有事项的高优先级。

想要影响他人的决策和认知，最终还是和具体的人打交道。认识到这一点，你首先需要了解这个人，他们做什么工作，他们的成功如何衡量，他们关心什么，他们所关心的优先事项等。然后问自己：“你怎么能帮助他们得到想要的东西，同时帮助你得到你想要的东西？”

相反的是，不要粗暴的强迫别人，比如找他们老板或拿竞争来施压。

很多人认为速度是质量的敌人，但是实际上好与快是可以平衡的。不要让你或你的组织以此为借口而失去势头。一旦这样做了，你必然将失去竞争优势。

这是个最好的时代，也是个最坏的时代。当你做事的速度足够快，执行力足够强，你会深信：这的确是一个最好的时代。

综合整理自：世界经理人、Thinking Slow