德鲁克亲传弟子那国毅：创始人这些事情都做到了，想不会管理公司都难！

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相信许多管理者在管理不同性格、不同背景的下属时，都面临着不同的头痛问题。那么，到底该如何做一个卓有成效的管理者，让人人都服你？今天，小编就来给大家推荐一篇德鲁克亲传弟子那国毅，分享的关于管理公司的6字秘诀：化资源为成果，看完你一定会点赞的！

文/转自：创业黑马学院（ID：heima_ying）

内容来自“那国毅在黑马高管营的内部授课。”

黑马导师、德鲁克亲传弟子那国毅

我今天分享的主题叫《卓有成效的管理者》，什么叫卓有成效？6个字：化资源为成果。卓有成效的管理者，就是掌握了将资源转化成为成果手段的人。

举个例子。

我曾两次为三一重工的高管讲授德鲁克的管理思想。三一重工集团的CEO唐修国是德鲁克管理思想的践行者，他们懂得“为成果而工作”。前几年，三一重工在国际化的过程中并购了一家风能企业，由于这家风能企业的位置靠近美国海军的军事基地，因此当时的美国总统奥巴马以危害美国国家安全为由禁止他们在此运营，勒令将风能企业全部铲平。其中还有一个非常过分的要求：拆卸工人必须是美国本土人。这分明是选美国总统的标准，但三一重工别无选择。

事后，三一重工在美国起诉奥巴马。不出所料，三一重工败诉。但他们没有就此停下，而是请了更好的律师，最后于三年前在美国哥伦比亚特区联邦法院获得胜诉。

由于这件事情跟三一重工在国际化的成果和目标相关，尽管道阻且长，他们还是要起诉，直到胜诉为止。

这件事情告诉我们：如果你能记住为成果而工作，你就知道为什么做和为什么不做。

我们今天讲卓有成效，就是做好正确的事情，一定要产生成果。所以成效比效率更加重要，效率是方法，成效是方向。我们经济发展的原则叫又好又快，好就是成效，快就是效率。

德鲁克发现管理者有四大挑战：

第一，管理者没有自己的时间。设想这样一个场景：你想今天上午九点钟坐下来思考一下战略的决策，结果大客户来要跟你解约。然后你要放下所有的会议，去平复大客户的抱怨。十点钟总算坐下来深度思考后面的战略决策。结果某个下属要辞职，然后你又要苦口婆心、用各种的方式激励他。

第二，忙于日常运营。管理者每天要看业绩、绩效并且对标。

第三，只有管理者使用别人的贡献，工作才能变得卓有成效。

第四，管理者在组织内部，但是成果却存在于组织的外部。

管理者一年至少要有100天的时间在组织的外部，走出去、多看、多听、多问。因为这是有效的市场调研方法。成功的管理者不但使用自己的智慧，还应借用他人的智慧。

所以德鲁克提出五项修炼，这五项修炼可以浓缩为5个关键词：时间、贡献、长处、要事、决策。正如我们的五根手指，大拇指最短，代表的是时间，因为时间最短缺；食指代表的是贡献，我能贡献什么？中指最长，代表长处，所以要了解自己的长处在哪里？我个人的长处是喜欢读书，喜欢跟人打交道，喜欢挑战。我就要把所有的长处化为产品和服务。无名指代表要事，要事的标准有哪些？小拇指代表决策，意味着我们要做有效的商业决策和人事决策。

做好这五项修炼，就可以把知识和能的资源转变成为成果。

1

时间管理

时间管理有三个特点：

第一，时间没有替代品。即便没有木材，桌椅板凳也可以制造，但时间没有替代品。

第二，时间无法储存。我们有金库，有粮库，有血库，有人才库，唯独没有时间库，因为时间无法储存。

第三，时间没有弹性。不管是比尔·盖茨还是巴菲特，他们与我们的共同点就是拥有一样的时间，一天24小时。

时间管理的四部曲是：界定任务、记录时间、管理时间、合并时间。

什么是界定任务？要回答以下三个问题：

第一个问题：组织为什么要付给我这份薪水？

第二个问题：我怎么做才能对得起这份薪水？

第三个问题：我的时间去哪儿了？

如何记录时间？

每天从清晨到办公室起，记录每个时间点做的第一件事、下个时间点做的第二件事，直到下班离开前的时间点做的最后一件事。连续记录四周，把时间算一下，有没有将70%到80%的时间用于完成工作任务上，如果达不到70%，你的时间管理就出了问题。

如何管理时间？管理时间有4件事：

第一，周期性的危机。比如说冬季北方经常着火，着火是例外管理，如何将例外管理变成例行管理呢？所以每年的冬季来临之前，将火种远离仓储，避免第二年仓库着火，这就是将例外管理变成例行管理。

第二，人员过剩。太多时间用于处理人际问题。

第三，组织不健全。会议太多。

第四，信息不畅。需要的信息往往得不到。

什么是合并时间？比如管理者要写下半年的战略规划。每天零碎时间的写作效率一定不如一气呵成的高。管理者也想用一两个小时坐下来系统的思考，但是没人给你大块时间，你只能挤压个人时间。

时间管理有三个重要问题：

第一， 在我现在所做的所有工作中，有哪些事是根本没必要做的？

第二， 在我现在所做的所有工作中，有哪些事我可以做，别人也可以做？

第三， 在我现在所做的所有工作中，有哪些事我必须亲力亲为？

对于根本没必要做的事，管理者要清仓查库不去做；

对于我做100分，别人做60分的事情。要以牺牲40分的效率为代价让别人来做。让别人做有两个好处：第一，成本低。作为上级，管理者每天的薪水一定比下属高；第二，管理者要给下属发展的机会。

比方说：我们每天有十件事，透过问题一可以摆脱三件事，透过问题二可以授权三件事，透过问题三筛选自己必须做的事。

这里有两个工具：清晨六问和静夜六思。

2

重视贡献

重视贡献是有效性的关键所在。

梅奥诊所是世界上最大的医院，有154年历史，是医学圣地。它们的核心价值观是患者至上。有一次，梅奥诊所的外科主任在该院做手术，术后被推进重症监护室监护，院长要去看望他，结果被护士拦下。护士的理由有二：第一，可能造成交叉感染；第二，见到院长可能会情绪激动，会术后恢复没有任何好处这就是患者至上，可以穿越层级，可以穿越职能。

何谓管理者？一个人如果只是埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只是别人的“下属”。相反，一个重视责任、对结果负责的人，即使位卑职小，也该算是“高层管理者”。因为他对整个公司的经营绩效负责。

在组织内部，自问我对上司、同事、部属能贡献什么？在组织外部，自问我对顾客、市场、社会能贡献什么？出有效贡献的前提是要要了解他们的期望与需求，然后再去满足他们的期望与需求。平衡计分卡是将有效贡献落地的一个工具。 这里的指标可以随着公司的阶段不同而改变。

我们要做到知行合一，回去问问你的同事、下属、上司，“为便于你为公司做出贡献，你需要我为公司做出什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？”

3

用人之长

我们说用人之长，其实在谈容人所短。寸有所长，尺有所短。锤子钉钉子好使，锤子切割不好使。刀子切割很快，但是钉钉子不好使。工具没有错，错的是人使用了错的工具；用人之长，就是让长处具有生产力。

不要低估上司。

1）尊重上司。和上司不要论学历、风格或方法，他能做你的上司，说明他一点有过人之处。所以要尊重上司。

2）相互影响。老板定的目标是100米，而我只能跑60米，作为管理者，不能等靠要，管理者需要有企业家精神，去创造实现另外40米的资源。职业经理人通常都比较依法合格，不会铤而走险去挑战法律。这会影响老板做事要回到法律允许的范围内。

3） 资源互补。老板有资本，有平台，我们有专业力，他搭台我唱戏。

4） 互济共赢。公司成功了，大家就都成功了。

德鲁克是第一位提出“管理上司”这个管理理念的人。在他60多年的企业管理咨询服务的生涯中，他为职业经理人总结了“管理上司之道”。

不要让上司感到意外。比如：大客户要解约，那在之前就要把这样的信息反馈给你老板。老板有人脉，打一场球、吃一顿饭、资源交互，就有可能把大客户保留住。

上司是我们赖以发挥才干的第一人。

上司也是平凡人，遇到心情不好的时候，可能会跟你发火，因为你是下属。

洞察人心，问问上司，我怎么做能让你更有绩效。我们就是老板实现目的的工具，你可以选择公司，但你不能选择老板，这个公司不满意到那个公司，总有人在你上面管你。我们能创造什么价值，这很重要。要学会与管理上司。

所以，上司既不是我们的敌人，也不是我们的酒肉朋友，而是我们的绩效伙伴。

怎么与上司相处？

第一，了解上司，了解他的教育背景，了解他接受信息的方式，了解他的为人处事之道。

第二，了解自己的长处是什么。

有效管理上司的一个基础性的工作就是要做到有效的沟通。沟通的四项基本原则有：

第一，  沟通是一个感知的过程。

第二，  沟通是一种期望。

第三，  沟通产生需求。

第四，  信息本身并不是沟通。

从这个图里，大家能看到几个人？从整体看是个老太太，从局部看就是个美女。所以沟通是感知的过程。如果你只看到一个人，就没有感知到全部。只有看到两个人，这才达到沟通的目的。现代心理学的第一法则对你显而易见，但他人未必感知。比如你是做互联网技术的，算法对你是显而易见，但是老板却未必知道。

所以，我们在沟通的时候，一定要让老板感知到我们所要汇报的内容，要和老板同频。

4

要事优先

什么是要事？德鲁克的定义是：

第一，必须做的事情。比如当下中国反腐是必须做的，虽然反腐的风险很高，但不反腐的风险更大，不反腐就会人亡政息。

第二，符合组织利益的事情。只有组织这个平台在，大家才有成功的可能。

要事优先解决的是绩效问题，用人之长是选对人，要事优先是做对事。

要事优先体现为两个字：专注，意味着有计划的放弃。专注是态度，极致是结果。

通用电气CEO杰克.韦尔奇整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克，通用电气的相关业务要么第一或第二，要么退出这一领域。通用电气在杰克.韦尔奇领导下，通用电气的市值从1981年的250亿美元飘升到2000年4500亿美元

德鲁克说：管理者集中精力的首要原则是放弃不再有价值的过去。

2000年，我在美国德鲁克管理研究所学院学院学习时，德鲁克教了我两门课程。这两门课程的结业论文，我都得了A，在德鲁克课上能得A是小概率事件。我觉得自己长本事了，能改天换地。但德鲁克给我的评语是：“你要做的事情太多了，太多了，你的优先顺序是什么？”我们都知道德鲁克通过问正确的问题，帮助当事人系统思考什么是有效的解决方案。后来我想明白了，我的任务是传播德鲁克的思想。而传播德鲁克的思想需要有产品，2001年2月我们第一次给深圳一家金融企业讲授德鲁克的管理学，开启了在中国系统传播德鲁克思想的时代。

各位回去可以讨论一下现有产品和服务，哪些做了五六年，市场没有反应？放弃和清算这样的业务，解放出人财物，创造新的事业。新事业失败了，再去创造另外一个新事业，连续创业，而不是一蹴而就。苹果公司的成功，也是乔布斯从1976年到2005年（那一年苹果推出iPod）连续30年创业和创新的结果。

5

有效决策

有效决策包含三个问题：决策的真正目标是什么？至少要达到什么目的？需要满足什么样的条件？

举个例子，当年中国申请2008年奥运会的真正目标是获得举办权，中国是被投票方。如果达不到获得举办权的目标怎么办？我们退而求其次，至少达到第二个目的——让世界了解中国。需要满足什么样的条件呢？两句话：请进来，走出去。

请进来指的是把西方三大高音演唱家请到北京做演唱会，以此来吸引西方国家对中国的注意；走出去则是向世界介绍现代化的中国已经到来。

有效决策的底线，即正确的折中。

德鲁克说：半块面包是面包，半个婴儿则不是婴儿。这个典故来源于所罗门审案，所罗门是以色列的国王，他是一位智者。当时两个女人争夺一个男孩的生养权，都说自己是孩子的母亲，争执不下。所罗门说，拿刀来，把男孩切开一人一半，结果其中一个女人退出了。所罗门知道退出的人就是孩子的真正母亲。

当年英国首相撒切尔夫人来到中国跟邓小平谈，1997年香港的主权归还中国，但是香港在1997年之后继续由英国人来治理，“以主权换治权”。邓小平说，主权不容谈判。英国政府如果配合，我们会感谢；如果不配合，我们中国中央政府将按自己的步调、节奏、方式，定时接受香港。这就是有效决策的底线。

人事决策有五个步骤：

第一，认真考虑分派的任务。

第二，推选数位合适的候选人。候选人要有完成这个任务的能力。

第三，思考任命人的优点。

第四，与熟悉候选人的人员交谈，了解此人过往的绩效。

第五，确保新人了解新的工作。扶上马，再送上一程。

管理者常常喜欢看缺点，强调补短板，我的观点是千万不要补短板，我们的任务是给他提供机会平台、提供资源，让他的长处发挥得淋漓尽致。管理者的工作不是去讨好人，不是去改变人，而是要激发他们的潜能去完成工作。卓有成效管理者如同一位有经验的瓦匠，屋顶的瓦片一片压着另一片，不是每块瓦都是完好无缺的，有经验的瓦匠会用好的瓦片掩盖坏的瓦片，结果得到一个不漏雨的屋顶。没有经验的瓦匠，则把瓦片的瑕疵暴露在外面，结果得到是一个漏雨的屋顶。这个寓言说明了，材料一样，结果不一样，责任在于瓦匠。

所以我们每天要了如指掌，核心的手掌是使命，要化资源为成果去实现组织的使命。

习惯来自于我们的修炼，也就是说卓有成效不是一时一事的，而是终身的行为。所以为了达到卓有成效这个终极目标，让我们一生不断修炼。

-End-