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CIO们分享了他们今年在平衡运营和创新、IT和业务之间的差距以及如何利用GenAI等新兴技术创造价值方面所学到的经验教训。
在过去的一年里，CIO们面临着一系列问题，经济、政治和技术事件给所有行业的公司带来了不确定性和机遇。出于对这一切意味着什么的好奇，我们请IT领导者回顾了这有点混乱的一年，并反思了他们所学到的东西。以下是他们分享的关键要点，以及这些见解将如何影响他们在IT领导者前进时的行动。专注于基本面的必要性被认为是过去一年的一大收获，CIO们表示，如果基础IT达不到要求，他们就不能像公司要求的那样灵活、快速或强大。威斯康星州自然资源部的CIO Ricki Koinig说：“今年我们收到了大量的申请，随着这些申请的涌入，我们看到了更好地照顾我们的环境的需要。我们很难跟上各部门的所有好点子和优先事项，因为每次我们向前推进时，都会因为我们的环境而碰壁——可能是因为没有记录的东西，或者它太老了。”Koinig说，CIO——包括她自己——必须把他们的IT环境视为一个花园，需要不断地照料才能产生最好的回报。她说，她和其他CIO必须知道和理解环境中的内容，他们必须能够识别哪些内容在哪里，以便他们的IT团队能够战略性地在环境中进行部署。同样，Koinig说，CIO和他们的团队必须在实施新元素的同时，将维护现有环境作为优先事项，这种平衡的方法确保一切都能很好地结合在一起。Koinig说，她将在2024年将这些信念付诸实践，目标是在致力于新的倡议和培育现有的东西之间创造更好的平衡。同样，CIO们表示，过去一年加强了在基本技能方面出类拔萃的必要性。临床试验管理软件制造商Clario的执行副总裁兼首席信息、技术和产品官Jay Ferro承认，这句口头禅对大多数CIO来说并不新鲜。尽管如此，他说，这是值得记住和重复的，因为它现在和以前一样重要。“你可能会被流行语、闪闪发光的物体、变形等分心，但太多次你被提醒——以不太好的方式——你必须保持火车准时运行，这就是你去做那些更酷的事情的门票。”Ferro说，全年都在提醒他这一信息，特别是当IT短缺的报道成为新闻时-就像西南航空在2023年开始时获得的那些头条新闻一样，此前该公司过载的IT系统对假日旅游旺季造成了严重破坏。技术进步的速度不断加快，最明显的是GenAI的出现和快速采用，这也突显了敏捷性的关键。“我回想起2022年12月，我们拥有我职业生涯中见过的最重要的技术，那就是GenAI。大型语言模型已经存在了几年，但GenAI带来了特别快的变化速度。”专业服务公司Nash Squared的CIO Ankur Anand表示：“它不仅掌握在内部技术专家手中，而且每个人都在使用它，这些人用它做了一些漂亮的事情。”Anand说，这项技术的发展和采用的速度，以及它的民主化使用，突出了企业内部对敏捷性和适应性的需求——这些特征对于任何想要快速创建新的运营模式并在闪电时抓住“世界正在发生的创新”的公司来说都是至关重要的。“我们迫不及待地想让传统的需求和交付模式迎头赶上，”他说，“我们需要灵活应对这个正在发生的世界，该公司必须更加敏捷和更加协作，因为情况每天都在变化，需求每天都在变化。”与此相关的是，Sean Wetcher表示，2023年表明，不再有任何地方可以采取观望的方式——特别是在涉及变革性技术的时候。软件制造商Boomi的CIO Wetcher表示：“停滞不前不是一个选择——除非你的公司愿意将竞争优势拱手让给竞争对手。”他以AI为例，说：“领导者应该通过将重点放在驱动商业价值的东西上，为他们的公司确定利用AI的最佳方式，例如，考虑如何将AI应用于公司中的流程，以为客户提供更具吸引力的体验，简化和优化核心运营，或通过产品、服务或业务模型的集成和自动化来推进转型计划。”他表示：“今年的AI转型强化了我们一贯采取的做法，即每一项决策都必须与业务成果捆绑在一起。”他解释说，他的公司建立了一个强大的框架-包括一项为负责任的AI采用制定明确指导方针的AI政策-以促进和支持将AI整合到其运营中。IT领导者Daniel Uzupis的情况就是如此，他援引报告称，尽管IT出于各种原因就其使用的局限性提出建议，或者IT发现了很好的用例，但却被业务恐惧击倒，但许多商业领袖仍想全力以赴地使用GenAI。Uzupis于10月份成为联合社区关怀中心的CIO，他说，这样的场景向他表明，在许多地方，业务部门和IT团队之间仍然存在“巨大的脱节”。他说：“我不能说问题出在哪里，我也不认为这是任何一方的过错，但我确实认为这是两者的结合。”他补充说，这种脱节的部分原因是许多人对信息系统和IT团队的角色持续存在的误解。他还认为，他们低估了IT可以提供的价值是另一个问题。他说：“我们(信息系统技术)比人们想象的更了解该公司是如何运营的。”与其他CIO一样，Uzupis看到IT跨所有职能的工作如何让技术团队了解公司的优势、劣势和需求，但Uzupis发现，一些企业并不欣赏或利用IT为战略规划带来的洞察力。他说，企业会计做法加剧了这种情况，因为财务部门着眼于年度数据，而用于战略目标的IT投资往往是多年的努力，这种不匹配继续在许多公司内部造成紧张。他说：“有时候，公司做出的战术性决策对公司的长期成功并不起作用。”CIO们表示，在过去的一年里，他们也学会了如何应对GenAI——以及整个AI——因为一些人全心全意地接受它，另一些人害怕它，还有一些人不知道该怎么想。制造公司Avient的CIO Amy Evins说：“你对一些领导者有着巨大的变革欲望，但另一些人却在另一边说，‘不，我们不能这么做。’，所以你必须教育人们它是什么，它看起来是什么样子，以及你将如何对待它。”为了解决这个问题，Evins认为最好的策略是采取一种非常有目的的方法来利用这项技术，她首先确定了构成AI使用边界的原则，然后制定了政策，以确保实现在这些边界内工作。“人们会使用AI，我想，‘我怎么才能和他们合作呢?我不想禁止人们探索这一点，那么我如何安全地启用它呢?’所以我给了人们一个沙箱，可以说‘去’，但留在这个包含的沙箱里。“她解释说。其他CIO表示，他们也利用过去一年的经验教训，明确了他们对AI(特别是GenAI)的方法，指出了将良好治理和其他现有最佳实践应用于这项技术的重要性。例如，Ferro说，他已经开发出一种方法，专注于对预计能带来最大价值的项目进行优先排序，并从小规模开始，证明价值，然后扩大规模。他说：“CIO也会被炒作所吸引，但你只能下这么多赌注。因此，将重点放在最适合你公司的用例上。你可以在边缘进行创新，但要确保你所投资的东西对你的公司和你的客户是有用的。”对于Ferro来说，随时随地持续工作的选择让他相信，这一工作场所政策不仅会继续存在，而且还要求像他这样的CIO优先支持灵活工作。“这是对用户体验的深思熟虑。”他解释说。这意味着举行小组访谈并创建用户小组，以提供源源不断的反馈，审查故障单，以找到指示问题和需要改进的地方的模式，以及提供充分的培训，以确保所有员工在利用协作工具和其他工作场所技术时都感到舒适和自信。它还意味着找到方法来帮助团队——包括IT部门的团队——走到一起，进行协作、联系和庆祝。“这意味着你是有空的，你在积极主动地做外展，你在表达感激之情，你不是在等待事情发生，而是在进行抽查。你不仅要关注员工的生产力，而且要把他们作为个人来关注。”他指出，他的IT员工分布在30个国家。“我们必须照顾好整个人。在这个混合工作的时代，我们都习惯了屏幕上的孩子和宠物。你必须倾心于这一点，并接受这一点。”另一方面，一些CIO表示，过去一年的报告显示了远程工作的不利之处，这让他们重新调整了员工的日程安排。克拉卡马斯社区学院的CIO兼CISO Saby Waraich就是这种情况。他指出，关于2023年工人生产率下降、人们同时从事两份工作、以及越来越多的孤立和心理健康担忧的总体报告，是重新评估远程和混合工作状态的理由。Waraich的团队已经完全远离现场一段时间了，现在每周工作三天。他计划明年初重新评估这一时间表，以决定是否将办公室时间表增加到每周四天。过去一年出现的另一个教训是，需要为可能不在议程上的事件做好准备。正如IT负责人Sam Segran解释的那样，CIO们一直在处理长期的优先事项，因此许多人没有准备好应对来自左翼领域的变化。“过去几年，CIO的主要优先事项是业务协调、网络安全和基础设施弹性、用户体验、数字化转型、数据管理、包括AI/ML和量子计算在内的新兴技术，以及供应链问题，然而，自2023年以来，最大的两个收获是GenAI的影响速度和范围以及来自政治和社会战线的影响的压倒性增长。”德克萨斯理工大学信息技术副总裁兼CIO Segran表示，这两件事让一些CIO处于被动模式，他指出，“CIO们正在争先恐后地整合、管理、促进、资助和支持产生式AI的使用。”与此同时，他表示，围绕TikTok、微信和其他技术产生的担忧和限制“给CIO们带来了额外的运营挑战，比如增加了网络安全和运营成本，实现了合规，并帮助客户在可行的情况下找到替代技术。”Segran说，CIO在前进的过程中应该牢记这类事件，并采取行动，以便更好地应对。他列举了CIO需要了解新闻话题，为所有员工提供持续的培训，加强与非IT合作伙伴的合作，以及使用基于行为的政策，即使在不断发展的技术环境中，这些政策也可以保持相关性和稳定性。
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