文:施炜 华夏基石管理咨询集团领衔专家、中国人民大学金融证券研究所首席研究员来源:华夏基石管理评论(guanlizhisheng2015)
评价和激励,是人力资源开发管理的核心环节。“目标—评价—激励”的循环,是组织管理的基本内容,也是组织动能生生不息的内在机制。在所有人力资源开发管理活动中,评价和激励最具挑战性,也最具技术含量。“人力资源激励”流程如图所示: | | |
| | 被考核者和考核者双方通过自上而下、自下而上的沟通,就被考核人期望实现的绩效目标达成共识的过程。考核指标可分为关键业绩指标、关键任务、加减分享(针对偶发事件)等类型。 |
| 考核程序主要涉及几个方面:一是考核对象,即什么人接受考核;二是考核内容,除了考核指标外,是否需要增加考核项;三是考核周期多长,月度、季度、半年或年度;四是考核关系,即谁来考核,主要有上下垂直考核(包含矩阵考核)和周边评价两种主要方式;五是考核过程中的辅导以及考核后的反馈。 |
| 绩效计划执行过程中,考核人向被考核人提供辅导和帮助,必要时调整目标实现的路径、方法,解决相关问题,确保绩效目标达成。考核周期结束时,考核人对被考核人目标完成情况进行评价,双方确认考核结果。考核人和被考核人再度沟通,新的考核循环开始。 |
| 考核结果主要运用在几个方面:一是最直接的各类奖金发放;二是作为员工提拔、调级或淘汰依据;三是调薪;四是作为员工接受培训、获得成长的重要输入和参照。 |
| | 衡量职位在组织中相对价值地位。它是薪酬制度建立的基础和前提。职位价值评估的方法主要有:要素计点法如HayGroup的海氏评估法、伟莱惠悦的GGS(全球职位评估系统)、美世的IPE(国际职位评估法)等;以及排序法、配对比较法……。 |
| 企业调研同行业同类典型职位的薪酬状况。企业结合自身的战略意图、业务特点等情况制定薪酬策略,确定薪酬水平在行业中的定位。外部薪酬对标主要解决薪酬外部公平性问题和薪酬吸引力问题。 |
| 薪酬制度主要包括薪酬策略、薪酬模式、薪酬结构等内容。薪酬制度重点要解决三大问题:一是薪酬内外公平性问题,二是价值分配导向问题,三是薪酬成本控制问题。 |
| | 薪酬预算是薪酬成本控制的重要环节,确保企业在未来一段时间内的薪酬支付得到一定程度的保证和控制。薪酬总额预算需综合考虑企业的财务状况、薪酬结构及企业所处的市场环境因素的影响,确保企业的薪酬成本不超出企业的承受能力。 |
| 依据企业薪酬制度体系,结合考勤、考核等环节定期进行薪酬结算并完成发放,是人力资源体系运行中最基础的环节。对于集团型企业,一般采用总部建立共享服务中心(SSC)的方式集约、高效处理。 |
| 包括企业整体调薪和员工个体调薪。前者是指当企业内外部环境发生较大变化,如企业升级、转型,新业务出现等时,主动或被动地进行薪酬政策、制度的调整;后者是指因员工个体晋升或降级、职位异动等情况导致的薪酬变动。 |
| | 根据企业性质、成长阶段以及战略意图,针对不同员工形成多种长期激励机制。主要方式有原始股票、股票期权、合伙人计划、项目跟投等。 |
| 依据企业职位序列和员工发展诉求,结合员工成长规律和路径,设计员工职业发展通道,为员工提供发展机会和平台。一般来说,企业员工职业发展通道分为三种类型:管理通道、专业技术通道和作业技师通道等。 |
| | 广开言路、集思广益,让员工参与企业决策;有利于提升员工的自我认同、价值感和对企业的归属感,也有利于企业决策贴近实际,兼顾相关利益者利益。同时,员工参与也是知识型管理应有之义。员工参与的方式有企业决策研讨会、合理化建议、总经理对话、经理人开放日等。 |
| 氛围是指员工对工作环境的感受。企业倡导和营造阳光、公正、积极、透明、信任的企业文化氛围,提高员工的敬业度和满意度。具体做法有敬业度、满意度调查等。 |
| 员工心理关怀英文叫EAP(企业员工援助计划),通过专业人员对员工或家庭成员提供专业指导、培训和咨询,旨在帮助员工及其家庭成员解决各种心理和行为问题,激发生命潜能,疏解工作压力,提升工作效能以及和谐劳动关系。企业可以请外部专业咨询机构或顾问定期在企业开展服务,也可安排资历老、经验丰富的老员工来提供帮助。服务方式包括一对一辅导、团体辅导、专题讲座等。 |
| 企业每年提取一部分资金作为专项资金池,帮助有困难的员工和家庭渡过难关。当员工遭遇重大疾病、重大事故,以及家庭重大灾难时,予以救助。 |
目前,大多数企业都已实施绩效考核,只不过运作的范围、深度以及作用的强度、力度不同(华为、美的都是考核力度较大的企业)。根据部分企业在考核过程中出现的问题,这里提几条建议:第一,企业需坚持业绩导向、业绩面前人人平等的理性原则,倡导“打粮食”的价值创造文化,利益和机会依据客观、公正的评价向价值创造者倾斜。第二,重视考核,但不以考核替代管理。不能出现什么问题和矛盾,都试图用考核的方法去解决。第三,在业绩指标和能力指标之间、在短期指标和长期指标之间、在数量指标和行为(任务)指标之间保持平衡,避免员工及组织行为出现偏颇。第四,重视结果,但不忽略过程,注重管理循环(PDCA)过程中考核者对被考核者的辅导和赋能。第五,不能把考核单纯理解为上对下的压力型管理关系和权力型机制,需倡导自主型目标、承诺型管理,充分激发每一个员工、每一个组织单元的责任意识和内在动力。第六,考核制度的特征与企业文化的定位相一致,两者之间不发生导向上的冲突。考核制度体现企业文化,受企业文化制约,同时又在塑造企业文化。第一,打破“低绩效、低能力、低报酬”的低水平经营循环,改变低附加值、高消耗、非环境友好的经营模式,提高员工的整体薪酬水平。第二,合理安排内部横向的收入差距,增强企业组织的张力,保持组织内部一定程度的竞争性。第三,设计局部利益与整体利益互相一致的激励机制,做到“利出一孔”。避免因激励机制设计不当导致的利益多元化和“搭便车”现象。第四,运用大数据和人工智能技术,细化投入产出核算的颗粒度,提高分配的透明度,尽可能使员工能事先了解自己应得的报酬。第五,确定员工静态收入、动态收入,短期收入、长期收入的比例,满足员工的不同动机和期待,使员工具有和企业战略相一致的长期行为。第六,将机会激励、学习激励、文化激励(参与激励)和利益激励结合起来,提高综合激励水平和员工的满意度。(本文完)关注公众号:拾黑(shiheibook)了解更多
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