全面预算,就是回答好资源配置的三个问题

百家 作者:管理智慧 2023-11-15 08:39:26




作者:何绍茂   华夏基石高级合伙人、副总裁兼首席战略财务专家
来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

人多了,狼受不了。

狼多了,兔子受不了。

兔子多了,草原受不了。

自然无善恶,唯有枯荣交替;天道无正邪,只重生态平衡。

对于企业来说,企业的资源是有限的。

经营者的使命是:做好资源配置,把有限的资源用好。

全面预算的功能就是通过资源配置,保障战略落地。

那么,怎么才叫用好了有限的资源,做好了资源配置呢?

核心是回答好三个问题:

第一,资源配给谁?第二,配多少?第三,何时配?

1

资源配给谁?

这是资源配置的方向问题。

其实是个战略问题。

战略战略,一个战,就是“选择”,“取舍”的“取”;一个略,就是不选择,是“取舍”的“舍”。

这也是战略大师迈克尔·波特的观点:战略就是取舍。

所以,战略就是选择做什么?不做什么?

这也是业务的边界。

资源配给谁?

当然要配给我们战略选择要做的事情。

这叫“资源配置对准战略”。我们从三个维度来看:

  • (一)第一个维度:客户维度

1.存量客户VS增量客户

存量客户是我们的客户基础,而增量客户可能是我们的战略增长点。“认识新朋友,莫忘老朋友”。拓展新客户,莫丢老客户。

据调查显示,企业65%的交易都来自于老客户。一个稳定的老客户通常能给企业带来8个潜在客户,且维护老客户的成本通常仅为开发新客户成本的1/5。

所以,要高度发掘现有存量客户的价值,让存量客户给公司贡献更多的规模(销售额、收入额、回款额)和盈利(利润额)。要把资源配给能给公司带来更多盈利贡献和规模贡献的客户。

2.价值客户VS战略客户

我们评价一个项目该不该做,通常用两个标准:

经济价值和战略价值。

所谓经济价值,就是有盈利。

有盈利,一般是指贡献利润为正,也可以是销售毛利为正。这就是价值客户。

一般情况是:若经济价值为零,甚至为负,这项目就不做了。

毕竟,亏钱的买卖,谁干呢?!

但企业的实际情况往往是不一般的情况。

因为客户要突破。这个项目不拿下,也许公司就永远没有机会。

这就叫战略价值。

这个项目没有经济价值,但有战略价值,为了公司未来的战略增长,也要争取拿下。

尤其是地盘模式的生意。

所谓地盘模式,就是占地盘是首要任务。

占住了地盘,就占住了格局,就有相对稳定的可持续优势。我的地盘我做主。

很多To B、To G的生意,都是地盘模式。比如电信运营商的基站设备业务,就属于地盘模式。

你占住了电信运营商的3G地盘,4G基站就很可能是你的。因为3G升级为4G的过程中,若切换供应商,对于中国移动、中国联通、中国电信这些运营商而言,风险很大,若中间有通信中断,其庞大的数以亿计的用户电话中断、网络中断,属于重大质量事故,那是绝对不可接受的。他们对供应商的切换就非常谨慎。这就是典型的地盘模式。

这种地盘模式,我们也称之为果树模式

所谓果树模式,就是前期培育的成本高一些,前期持续拓展客户的成本高一些,时间久些,但后期可以持续挂果,持续获取订单。

比如苹果树,从小苗栽种后,2-3年开始结出果实,5年左右进入丰产期。根据苹果树的品种和对果树的管理水平,可有15-50年寿命。挂果后可持续收获果实。

再比如梨树。梨花很漂亮,梨的味道甘甜,有止咳润肺功能。新种的梨树一般五年可结果,个别品种是四年。坊间有句话,叫做“桃三杏四梨五”,印证了梨树开花结果的时间。梨树适应能力强,大概6~7年就会进入盛果期。梨树的寿命长,一般可达20~30年,长的甚至能超100年,盛果期在50年以上。白梨的很多品种树体强健,寿命绵长,可达200~300年。

桃树的树龄也可维持20~40年。

这都是果树模式的优势:可持续产出。

与之相对应的是水稻模式。

无论是何种栽培品种,水稻的寿命始终都只有一年,收割一季。在南方的一年两熟制稻区,水稻可收获两季。不过,2022年11月7日《自然-可持续性》上发表的一篇论文公布了一项重大成果:我国科学家成功培育出了多年生水稻,只需播种一次就能连续种植四年,每年可收获两季。

但即便如此,跟果树相比,还是属于一茬一茬的短期收割,即产出不可长期维持。

商业地产、电站供电、SaaS……这些都属于典型的果树模式,而住宅地产、智能手机、海鲜产品……则属于典型的水稻模式。

果树模式有格局,水稻模式通常被认为没有格局。但也不绝对。

比如智能手机,我们通常认为没有格局,因为消费者可以在苹果、华为、OPPO、vivo、小米等品牌间随时切换,用脚投票。

但若您习惯了iOS系统,可能就会一直选择苹果。

而您若习惯了安卓系统,则可能会在苹果之外的其他品牌间选择。

从这个意义上讲,基于消费者使用习惯,在iOS和安卓系统之间,是有格局的。而基于安卓系统的各大手机品牌之间,则是没有格局的。

我们要做的,是尽量把我们的业务,从水稻模式转变为果树模式,增加客户粘性。

从资源配置的对象来看,我们要尽可能把有限的资源配给有经济价值的客户、果树模式的业务。再适当配置一些给战略客户。

比如,华为2014-2017年推行全面预算管理变革(简称PB&F)项目,提出“优质资源向优质客户倾斜”。对于中国移动、Vodafone这些优质的价值客户,华为主动增加客户回馈,拿出超额利润的5%,与他们一起建4G联合实验室,华为出钱出技术,客户提供场地、业务应用场景,由华为帮其建立全球范围内的技术领先优势。

这个资源配置策略,帮助了中国移动、Vodafone等价值客户获得技术领先、用户体验好、用户持续增长的同时,也实现了华为商业上的持续成功。

  • (二)第二个维度:产品维度

要识别公司的价值产品。价值产品是指能给公司贡献利润和现金流的产品。
资源配置向价值产品倾斜。

我们在实践中发现,大多的产品并不赚钱。所以要有预算约束。

比如,在2014年开始的全面预算管理变革中,我们分析产品的回报,发现管理服务业务不挣钱。对于管理服务此类业务,定性为非主航道业务,贡献利润率必须达6%。达不到此约束条件,必须砍掉。通过此约束条件,倒逼产品线的持续改进和公司战略的聚焦。

资源配置必须倾斜给价值产品。

  • (三)第三个维度:区域维度

识别价值区域,资源向价值区域倾斜。

价值区域是指能给公司贡献利润和现金流的区域。

资源在配置时,要动态调整。

比如2013年,委内瑞拉总统查韦斯患癌症去世,国内陷入动乱,货币急剧贬值。华为及时调整经营策略,资源配置改为“量出为入”,根据公司在委内瑞拉的总体开支,确定要签订多少合同,以降低公司损失。因为订单签多了也没用,钱汇不回来,放在当地则贬值。这个时候,资源配置就倾斜给其他国家。

小结一下:资源配给谁?

配给价值客户、价值产品、价值区域。

什么叫有价值?

一看经济价值,贡献正的利润和现金流。

二看战略价值,优先配置给果树模式的业务。

2

确定了配给谁后,配多少?

“配多少”就是资源配置的强度问题。今年投多少?明年投多少?再往后呢?主要看三点:

  • (一)战略牵引

基于公司的战略诉求,牵引配多少。华为的战略是聚焦战略---聚焦管道,聚焦价值客户、价值区域和价值产品。也就是说,华为的收入和利润应来自这些聚焦业务,相关的资源投入也应集中在这些聚焦业务上,对非聚焦业务的资源投入均需要通过严格的评审和要求。

公司的战略诉求是指对公司及各BG、SBG、区域、功能领域的或对未来发展有重要影响的业务,包括但不限于业务增长、盈利、竞争、新技术、新产业机会、客户关系、质量管理、人才等方面的诉求。

例如:作为一家以销售运营商网络设备起家的通信公司,设备硬件是华为的强项,而软件则是短板。那么,如何构筑软件能力?如何从价值实现和价值定位等视角确定软件发展的战略?

对华为来说,这是一个重要的战略诉求。

而对于新兴业务,公司要考虑聚焦哪些产品领域、哪些区域,哪些客户能实现新的增长点,这些聚焦方向的选择,也可作为战略牵引。

具体而言,可以从战略匹配度和经济价值两个维度进行衡量:

1.战略匹配度高,经济价值高的项目,加速投入;
2.战略匹配度低,经济价值低的项目,停止投入;
3.战略匹配度高,经济价值低的项目,保证下限投入;
4.战略匹配度低,经济价值高的项目,重点监控;


  • (二)基线保底

公司基于过去的配置基线,作为配置依据。一个是公司的基线,一个是友商的基线。看公司过去3年的业务基线、财务基线,同时参考友商、标杆企业的基线。用基线作为参考,确定资源配置比率。

具体来说,就是资源配置时,先看看我们过去怎么投的?友商怎么投的?产出如何?Benchmark在哪里?

用这个标尺,作为我们投入的参照,提高投入的效率,提出我们未来对产出的追求。这就是基线保底。但基线不是万能的。因为:

1.基线是分场景的。

过去的场景未必适合未来,这里的场景未必适合那里。正如唐朝以胖为美,这种场景未必适合当下;20世纪初的马列主义,列宁用它成功创建了苏维埃,但这种场景在中央苏区也不适合,得靠马列主义的落地——毛泽东思想,才能行稳致远。

2.有时根本没有基线。

比如2G通信时期,谁有4G的各种业务基线?IBM的创立者托马斯·沃森曾表示,全世界只需要5台电脑就足够了;比尔·盖茨则在一次演讲中称,个人用户的内存只需640K足矣。并非沃森和盖茨愚笨,只是因为站在昨天看明天,很难准确预知未来。

此时,只能靠战略牵引。

对于基线,也要定期审视。

例如,华为会根据公司业务结构的变化,对受领域基线约束的组织,如财经、法务、内审等,进行领域基线的合理性回顾和审视。

  • (三)弹性调整

基于每月对未来预算目标的实现程度,滚动预测。根据滚动预测,做弹性调整。

1.对于成熟业务,按“率”配置,即按销售收入变化,线性配置相关资源。这种基于规模的比率配置,是一种扩张性资源配置方法。它能使公司实现收入增长,保持资源投入不变,以及保持对客户界面的投入。

2.而对于战略上需要压缩,资源包总量受限,符合公司战略但短期亏损的业务或变革项目、新业务,就不能采用按“率”配置的方法,而采用按“额”配置。

按“额”配置的业务,需要先列出项目优先级,再排序。

对于新业务要保证下限投入,以保证公司未来的第二曲线增长。如果新业务的收入超预算,可以向上弹性。若收入未达预算,则保证原来的定额配置,不向下弹性。

具体而言,我们可以从规模和盈利两个维度进行衡量:

1)规模大,盈利好的项目,加大授予资源;
2)规模小,盈利差的项目,缩减授予资源;
3)规模大,盈利差的项目,控制授予资源;
4)规模小,盈利好的项目,保证授予资源。

3

确定了配给谁、配多少之后,何时配?

这是资源配置的节奏问题。

投入是匀速配还是加速配?前高后低,还是前低后高,小心试探慢慢加码?
投入时间还存在中长期和当期的问题。

中长期的投入方向需要通过制定战略来确定,这是拉通业务财务的战略规划要回答的问题。而当期投入是中长期投入的分阶段落地和承接。

基于业务计划的预算,当期投入实质上是未来一年的资源配置,也是未来3-5年中长期规划分阶段的落地,而不是简单的平均关系。

何时配,主要取决三点:

1.战略牵引。越是公司的战略方向,越是要早配。越是在行业的低谷,只要符合公司战略,越要抓紧、提前配置。

华为强调聚集主航道,优质资源向优质客户倾斜。2006年,华为出售了H3C(华三的全部股份),让优质资源及时地聚焦于核心业务,进一步巩固了基于全IP网络的FMC(固定网络与移动网络融合)解决方案的领导者地位。这就是通过战略牵引,聚焦主航道,优先配置资源。

2.经营策略。根据公司业务的经营策略,把握配置节奏。比如上文提到委内瑞拉的案例,就要等政局稳定、局势逐步明朗之后,加大当地的资源配置。

预算授予与经营结果要挂钩,落实费用授予与收入、利润、现金流等经营指标相关的弹性预算机制。经营计划完不成,费用预算要减少。经营结果超预期,自动获取增量预算,即弹性预算。

“经营策略”的核心就是“比别人活得好”。

首先,我们要知道自己活得怎么样;
其次,我们要知道别人活得怎么样;
最后要做比较,这就是所谓的看竞争、看自己、看差距。

在经营策略中,要对资源配置提出要求。

例如,研发费用增长不高于销售毛利额增长,销管费用增长不高于收入与销售毛利额增长孰低,机关销管费用增长不高于区域销管费用增长。也就是说,公司资源要向一线倾斜。

这体现了公司资源配置的导向。

为加强销管费用的过程管理,集团层面要在上半年从严授予资源预算,并处罚超弹性授予,以便为全年的预算留有空间。

对于专项资源的评审,所有申请资源的组织需将各专项的业务计划和资源配置标准,统一报董事会层面审议。

3.滚动预测。滚动预测是站在现在,对年底或未来某个特定时段业务进展的预测。预测完成情况好,可按期或提前配置资源。若预测完成情况不理想,则要考虑推迟甚至取消原定的资源配置计划。

滚动预测的主要管理工具是“3个GAP(差距),3个List(清单)”:

通过滚动预测、预算执行分析促进经营改进闭环,实现预测前瞻管理,促进经营目标达成。

3个GAP(差距)是指:

GAP 1:目标差距,即目标与预测的差距;预测内,抓执行;预测外,找机会。

GAP 2:执行差距,即预测与实际的差距;对差距要加强分析与管理。

GAP 3:预测变动,即本期预测与上期预测的差距;

通过提升机会赢取能力,将预测外转入预测内。同时,加强风险管控能力,即预测内的风险应对能力。

3个List(清单),是指:

List 1:确定类清单。抓执行,重效率;

List 2:风险类清单。看隐患,清风险;确定类和风险类清单,都是预测内的,重点抓执行。

List 3:机会类清单。找机会,赢机会。机会类清单,是预测外的,重点找机会。

公司为什么存在?

在于为客户创造价值。

如何更好地为客户创造价值?

要做好公司有限资源的配置。

现代管理学大师彼得·德鲁克认为,一个组织必须有三个主要方面的绩效:直接成果、价值的实现和未来的人才开发。

价值的实现指的是经济效益和社会效益;未来的人才开发可以保证企业后继有人。一个组织如果鼠目寸光,仅能维持今天的成就,而忽视明天,必将丧失适应能力,不能在瞬息万变的明天生存。

直接成果呢?郭德纲相声的直接成果是博人一乐,医院的直接成果是治好病人,企业的直接成果就是多产粮食,资源投入有产出

要么当期多产粮食,要么中长期增加土地肥力。

其实,增加土地肥力既是目的,也是手段,最终指向还是多产粮食。

怎么衡量呢?

有规模和盈利。

例如,销售额上去了,利润率提高了,等等。

例如,华为的追求是基于合理利润率的规模增长。

什么是合理利润?

贵州茅台2020-2022年的净利润率是48%、48%、49%。通览其近10年财报,净利润率维持在45%以上。这意味着,45%可能是贵州茅台的目标利润率。

2014年,华为将利润率定为X%,而非追求利润最大化。

所以,利润率高的时候,需要耗散:耗散给客户(如客户回馈),耗散给上游供应商(如提前付款,不会影响当期净利润,但影响现金流),耗散给员工(如涨工资、发奖金)。

华为一向敢于进行中长期投入,才实现了轮值董事长徐直军在2023年新年贺辞所说的“从应对美国不断制裁的战时状态,逐步转为制裁常态化正常运营的一年,也是逐步转危为安的一年”。

所以,全面预算,就是回答好资源配置的三个问题。

那么,资源是什么呢?

是人、财、物,是时间、空间……

围绕资源的规划与配置,要实现“关注当期向关注当期和中长期,以功能为中心向以项目为中心,机关集中管控向一线灵活授权”三个转变,以战略牵引和基线保底双轮驱动,支撑一线业务多打粮食和卓越运营,最终实现当期和中长期的均衡发展。

怎么衡量这三个问题回答好了呢?或者说,管理好了资源的规划与配置?

有效率。

怎么才叫有效率?

有效益,有效果。

1.同样的资源投入,产出更多的粮食;

2.同样的粮食产出,更少的资源投入。

资源的规划,就是确定投入方向,更多的由战略牵引驱动;

资源的配置,就是执行投入策略,由战略牵引与基线保底驱动。

战略牵引是站在后天看明天,基线保底则是站在昨天看明天。

战略牵引,体现管理者的意志和追求,指导资源的配置。

基线保底,则提供了友商和公司历史的衡量标尺。

我们讲公司经营,全面预算是关键抓手。

全面预算的核心就是资源配置,就是讲投入。投入的目标,就是在控制风险的同时,多产粮食,卓越运营。多产粮食,就是抓机会,要增长;卓越运营,就是提升效率,增加回报。

在回答好资源配置3个问题的同时,还需要管理好不确定性。

华为轮值董事长兼CFO孟晚舟曾要求团队管理不确定性:“可以有异常,但不可以有意外”,就是不要给公司“惊喜”。

换句话说,要给公司以“确定性”,这就要求管理好“不确定性”。

确定性的事,可以个人负责制,考核效率与效益。

对待确定性工作,要及时、准确、精细地完成。

因为管理水平、质量与成本,是一点一点抠出来的。每个人都要在自己的领域精益求精,敢于承担责任,快速认真处理问题。

确定性工作与不确定性工作也符合管理的二八原理。确定性工作占80%,不确定性工作占20%。

对于确定性工作,考核效率;

对于不确定性工作,考核效益和对风险的把握。

比如:华为为了管理未来技术的不确定性,在研发费用的预算中,拿出10%~20%的比例投入预研,从现有的应用科学领域延伸到基础科学领域。

这个预研的结果可能是“歪瓜裂枣”,可能是“黑天鹅”,但要允许它飞,自己颠覆自己。聚焦主航道,让黑天鹅在咖啡杯中飞起。

华为早期是从一个小公司走过来的,所以向美国IBM公司学习,学习规范,学习基于流程的管理。

如果不走流程化、高绩效考核的道路,就是布朗运动,每个分子都乱动,形不成动力

华为走的路是先规范,后放开。

所谓的放开就是授权。管理不确定性要求有开放的心态。

华为提出要和全球各大高校、科研院所的教授合作,淡化工卡文化,如果固步自封,当“黑天鹅”出现时,就会无法应对。

不确定性就可能变成确定性:确定很糟糕。(本文完)

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