来源：陈果George（ID:georgechenshanghai）
网上经常看到有各种宣传华为请咨询公司的段子，因为华为的成功，今天也有很多企业请各种真华为、假华为和号称自己懂华为的咨询公司和咨询顾问来学华为，我常说，大多数企业跟咨询公司学华为都学不会，因为他们缺乏华为将外部咨询服务转化成自身组织能力的批判性思维。企业老板买咨询时，要不对咨询公司言听计从、把咨询顾问当成“大师”，要不把咨询公司顾问当成给自己写发言稿的秘书或者写操作手册的苦力，不管是哪种情况，成天纠结咨询公司讲的东西的对错。在我来看，咨询公司讲的东西，只要是事实没有偏差，道理的对错都不重要；重要的是企业老板自己有没有分辨对错的能力，知道自己要什么，知道从咨询顾问那里该拿到什么。前几天有个朋友说：“我娃上学如果老师把1+3说等于5， 可能我就要去投诉了；但上MBA课， 前几年老师还分析GE的传奇CEO是成功案例呢， 现在不还说GE今天的衰落，韦尔奇是根因、开始按照失败案例研究， 难道会有人去投诉当初把这个案例当成功案例分析的老师吗？”。我朋友说的这事儿在现实中还真有，我中学语文老师在课堂上就一直把“驰骋疆场”的“驰骋”念成chi ping ，当时我爹妈也没去校长那里投诉老师，我高考的语文成绩也不错，到今天我还是挺感恩我的语文老师的。当然，果总写公众号的文笔不好，辞不达意之处经常得罪各位革命小将和杠精们，大家算是找到原因了吧。咨询顾问就是企业的老师，你是怎样从你的老师那儿学习，是顺从老师的每一句话，还是在老师的带领下，用自己的脑、心和手去实践中探索。几周前我跟一个老华为人吃饭，说起来华为跟咨询公司合作的方式，他自己本人在华为工作期间跟参与过很多咨询项目，他告诉我说，每次咨询公司讲完建议后，他们华为自己人要花很多时间来讨论咨询公司的内容，交叉比较，自己思考咨询方案里面的逻辑，然后决定自己该怎么做。我一直说中国企业几乎没有企业能学会华为 研发管理体系IPD，尽管华为 IPD 是从 IBM 那里学习去的，从表面上看的操作形式也几乎一样。然而为什么华为今天成为全球最创新的技术企业，而 IBM还一直在转型的路上不断挣扎呢？我在《正宗IPD ｜ IBM的集成产品研发（IPD）实践（一）》中曾经翻译过 IBM 的 IPD 首席业务架构在 90 年代末期就披露的 IBM 开展 IPD 变革的背景：九十年代中期 IBM在郭士纳领导下开展了公司级的流程再造，目的是为了找到公司的销售费用、管理费用、研发费用节降的途径，同时又不削弱公司的市场增长和创新能力。这些变革使得 IBM 的销售费用和管理费用占公司营业收入占比从 90 年代初期的 30% 以上稳步下降到 90 年代末期的21%左右；而在研发方面，IBM 的研发费用占营收的占比从 80 年代中期10% 以上，到 90 年代初期已经下降到 6.5% 左右，然而通过实施IPD ，IBM 新产品销售的增量和每年申请的专利数量在 90 年代后期却连年提升，体现了降本增效的明显效果。而华为对于研发投入的态度和 IBM 却是恰恰相反，一位 90 年代在华为亲身参与过 IPD 过程的老朋友告诉我：“当年华为跟 IBM 学 IPD 是，IBM跟华为的说法是IPD 能保证产品开发成功率，从而降低研发投入；华为也觉得之前的研发投入好像有点没谱，但考虑到行业就确定每年不低于10%。”所以90 年代后期在华为内部公布的《华为基本法》明确规定了研发投入政策：“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。” 所以华为学 IPD 不是为了在研发上省钱，在保证研发产出效率的同时降低研发费用，而是持续加大研发投入，从华为公开的财报看，华为实际研发投入都在 营业收入的10% 以上，在 13～14%，在遇到美国制裁的不利环境下，收入下降而研发投入不下降，到 2022 年，研发投入占比达到了惊人的 25%：来源：https://www.huawei.com/en/ipr反观 IBM，自从实施 IPD 之后，研发费用占比就从 10% 掉到了 6%，并且几十年一直控制在这个水平上：大多数学 IPD 的国内企业，既没有大规模研发投入，也没有底层技术能力、产品架构能力，甚至连行业都差个十万八千里——甚至有服装企业搞华为IPD 的，更重要的是，他们不是学习 IPD 的基本原理形成自己的研发管理体系，而是不动脑子、跟着真假华为老师对 IPD依葫芦画瓢，这样学个毛的 IPD。结论就是：我认为请咨询就是请老师，你要超过老师，咨询的钱才没白花，所以你学习的是方法和思路，你自己得有脑子，把老师讲的东西消化了，变成你自己的东西。很可惜，绝大多数企业都没有这个素质，所以成功的企业总是少数。（本文完）关注公众号：拾黑（shiheibook）了解更多
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