主要是以下五个要点，服务对象范围和框架、现阶段工作成果、计划执行情况反馈、问题与挑战、工作展望和愿景。服务对象范围需要描述清楚这次 BI 项目所涉及到的组织架构、用户层次和涉及部门。组织架构比如集团、到各业务板块、及各业务板块下的子公司；用户层次比如集团高层领导、业务条线总、分子公司管理层；以及本次项目服务到哪些业务部门；这样就可以从宏观角度很清晰的看到这次 BI 项目管理架构层次、管理边界和业务边界是什么。比如做了多少次调研，开了多少次会，像这些简单的总结下，体现一下前期大家工作的严谨性和投入程度。重点要介绍的就是产出，最直观的就是可视化分析报告，比如做了多少大屏、移动端、PC端、报表等等，其中这些分析报告又是服务于哪些组织层次、用户层次的，大概涉及到了什么样的业务和管理，把这些描述出来。包括指标体系的梳理成果，一级指标、二级指标、三级指标，哪些是集团管理层面重点关注的指标，哪些是业务线重点关注的指标。管理的角度，体现出企业管理领导最想要的“一看到底”；决策支持的角度，解决时效性，决策依据支撑的问题等等；每一个点讲一个分析场景，每个分析场景一两张图就可以了。BI 项目是比较容易延期的，但大部分的延期并不是开发或者技术的问题，主要问题出现在项目管理。特别是用户需求的变化、底层数据质量不高、业务系统接口取数障碍等等，对这些问题预防不足就会造成计划的延期。我们需要对计划执行过程进行分解，去看看时间到底花在什么地方了，需要让甲乙双方意识到这些共性的问题。那么到了第二期规划的时候，这些问题是否可以提前预防以及如何避免。其实是对计划执行中存在的问题进行了延伸解读，每个问题都按照 “问题-本质-解决方式” 这个小循环进行说明。比如指标口径定义不清晰、业务计算规则不明确这是一个问题。它的本质是什么呢？本质是业务管理的不清晰，大家对同一件业务解读的标准不一致。解决方式是什么呢？回到业务管理本身，首先从管理角度要统一。比如指标口径统一了，但数据就是取不到。这个问题的本质是什么呢？业务系统缺失、业务系统数据不规范，都是业务基础信息化建设过程中出现的问题。比如数据档案信息的不一致，财务科目档案的不一致，产品SKU 的不统一，业务计算指标场景的不统一、多样化等等，每一个问题现象的背后都是有一些共性原因，都要梳理出来找到对应的解决方式。问题反馈的过程也是 BI 项目价值的体现，就是通过 BI 项目反推出来很多业务管理不清晰、标准不统一，业务基础信息化存在的漏洞和问题，是一个很好的反推和促进作用。包括业务系统有了，大家就是不用。一种是数据意识的问题，需要提升，就是 “大数据、小数据，首先从养数据开始” 。另外一种是业务系统确实没有用起来，解决方式就要加强培训，让大家把业务系统给用起来。所以问题反馈要结合工作成果体现出业务价值、管理价值和信息化价值，每个点讲一个场景。目前的 BI 项目建设处于什么样的一个阶段，未来还有哪几个阶段要走。很多企业都很希望一下子拔的很高，这样领导容易开心、高兴。但是碰到务实的领导，拔的太高、吹的太过就会有问题。所以，还是实事求是一些，让大家看到目前阶段现状，但是想走的更远、站的更高也没有问题，先把各个阶段该走的路都走完，后面也是可以看得到的。同时，在这个过程中有哪些之前领导想做但这次因为各种原因没有做的，是不是就可以规划到第二期去做了。还有哪些期望，可以放到下期的项目规划里面，提前做一些铺垫。还有愿景，最终期望达到的一个目标。数据驱动、数据文化，如何实现，把这些愿景以及推进的思路和想法也都拿出来讲解一下，这里就可以拔高一下，简单描述一下。这里只是一个简单的汇报框架，还有很多点可以往里面加。比如围绕行业讲一下行业驱动因素跟 BI 如何结合的；从企业经营管理角度，企业愿景到 CSF 到 KPI 到绩效是如何分解和重新组织的；比如财务视角下的归因分析；金字塔的管理模型；动态指标库构成原理等等都可以有所选择的进行融入和说明。
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