RPA带来6位数的人力工时节约，但全民低代码时代还未到来｜顺丰供应链的数字化探索与实践

• 上线数字化项目的目的不是要把人裁掉、让人失业。
• 服务供应链客户，一定要带着综合解决方案，而不是产品手册。
• 流程自动化项目在顺丰供应链带来的内部有效工时节约，累计达 6 位数。

• 能不能把节约的工时转换成财务效益，这是管理层、数字化部门以及业务方需要共同思考的问题。

当下，主流的世界级物流公司都会将供应链物流作为核心业务之一，顺丰也不例外。顺丰供应链，是顺丰集团和德国邮政 DHL 集团在中国的供应链联名品牌。

早在 2018 年，顺丰加码供应链布局，以 55 亿元收购了 DHL 在中国大陆、香港及澳门地区的供应链管理业务、管理团队和相关科技技术。在 2021 年年度股东大会上，顺丰提出战略目标，在 2025 年成为全球智慧供应链领导企业，构建数字化驱动的全球智慧供应链底盘。

随着双方的融合，今天的顺丰供应链可以说是结合了 DHL 领先的供应链经验及顺丰在本地市场的丰富基础设施，其服务客户涉足高科技、快消品和零售、汽车、工程与工业制造、生命科学与医疗等众多行业。

如何理解“顺丰供应链的数字化”？

在与顺丰供应链大中华区数字化负责人杨宇飞的交流中，InfoQ 了解到，顺丰供应链在大中华区（包括中国大陆、香港及澳门）有众多独立运营的站点（仓库），这些站点可以提供给客户直接使用，由顺丰供应链负责站点的数字化升级改造、升级运营管理等，并为跨行业企业客户提供优质的数字化供应链解决方案。

在杨宇飞的认知里，数字化是一个终极目标，至于通过什么样的方式实现，“其实无所谓”，“信息化和自动化，软件和硬件，这些东西都在通往数字化的路上添砖加瓦”。

整体而言，顺丰供应链的操作线一般是按照“站点”逐个评估数字化程度，由于客户需求的不同（包括货物的特定属性和操作逻辑），需要从操作可行性、操作易用性、操作安全性和投资回报率等多个层面去考量投入力度，因此各站点的数字化升级改造进展并不相同。从行业来看，目前数字化程度较高的站点关联行业主要是快消零售、医药健康以及高科技配件。

实现仓库自动化、智能化是供应链数字化的重要目标，其中硬件层面的投入的规模程度，往往需要根据客户当下的需求和未来的规划来决定。

据杨宇飞介绍，从合同期的角度考虑，签约长达 10 年左右的客户站点，如果当下及未来流量需求对效率及准确性要求较高，往往是可以在不同的流程环节考虑推行“高阶”数字化，譬如存储环节的 AS/RS（Automated Storage and Retrieval System，泛指自动化立库）、拣选环节的机械臂工作站、分拣环节的分拣机等等，尽管这类投入成本往往是数百万元甚至上亿元，但基于长期合同的合理计算，部分项目的投资回报期还是较为可观的。

而对于合同期较短的客户，比如 1～2 年，顺丰供应链会更推崇“柔性数字化”。柔性数字化，以环节自动化硬件为基础，以相关软件为支持。近十年在供应链领域较活跃的柔性数字化的硬件，譬如 AGV（自动导引车）和 AMR（自主移动机器人），其上线成本比传统的高阶数字化项目要低很多，虽然其部分工具的效率和稳定性不如高阶品类，但通过合理的方案规划，也可以满足大部分 To B 的供应链场景。

杨宇飞进一步指出，像 AGV 和 AMR 这类柔性数字化工具的搬迁成本较低，如果某个项目不再续约，该批设备也可以搬到其他站点继续使用。

除了 AGV 和 AMR，顺丰供应链还与德国邮政共同研发了库存盘点机器人，并进行了商业化，此外市面上一些主流的硬件产品比如无人叉车、机械臂等，顺丰供应链均有涉猎，但整体而言，覆盖率更广的还是软件类的数字化产品。

软件层面，顺丰供应链主要投入在流程自动化、装载优化以及库存分析等方向。

流程自动化方面，顺丰供应链在供应链领域算是较早布局 RPA（机器人流程自动化）的玩家，它从 2018 年开始引入 RPA 技术，2019 年组建了 RPA CoE 部门（Center of Excellence，该部门用于支持 RPA 的实现和部署，也称 RPA 卓越中心）。杨宇飞指出，RPA 为顺丰供应链累计节约了大概 6 位数的人力工时。

“但很多时候，流程自动化光靠 RPA 是不够的，需要给它一双眼睛，一双手，或一个数据库去承载。”发展到今天，顺丰供应链在流程自动化的实现主要依靠“RPA+ 低代码平台 +AI”的结合，其中 AI 主要包括常用的 OCR（光学字符识别）、NLP（自然语言处理）、机器学习三大块内容。

装载优化属于算法优化类工具，比如订单箱装载计算优化软件，其主要解决如何装载才能节约包材费用和运输费用等关键问题。

库存分析软件，比普通的热力图做得更完善，包括加预警提醒机制和相关配置模块。

“顺丰供应链有句老话，你当下看到的物品品类，顺丰供应链都在做它的物流。”在访谈中，杨宇飞数次提到顺丰供应链最不缺的就是场景。去年，在仓储 RPA 机器人层面，顺丰供应链提炼了 59 个复用型仓储场景并推出相应的模块化产品。

模块化产品是顺丰供应链的核心数字化服务，从 2019 年到 2022 年，顺丰供应链开始把一些数字化服务（比如运营流程）沉淀在产品模块中，提炼出产品模块之后，实施团队若遇到类似的项目，再开发部署的时间最多能提升 60% 的效率。

那么，顺丰供应链是基于什么样的思路去探索新的产品或解决方案？

据介绍，为验证数字化创新技术在不同供应链场景的适用性、扩展性和商业价值，顺丰供应链延续了 DHL 原有的“创新漏斗”方法论：挖掘想法——概念验证（PoC，Proof of Concept)——试验（Pilot）——产品化——商业化。

其中，挖掘需求和想法的对象，除了站点同事，也可以包括客户；通过概念验证后，有时会增加 PoV 环节（Proof of Value），该环节主要从财务层面去核算投资性价比；产品化之后也可以进行产业化，一般会先在同行业内进行复用，若可以走得更远，还能演变成跨行业、跨区域应用的解决方案。

“比如在咖啡领域应用的一些自动化设备或者优化软件，是不是可以复用到糖果类或者化妆品类，因为都属于快消零售领域。”杨宇飞表示，有些东西的复用性确实比较高，如果能做到跨行业，团队就会将其商业化。

数字化是利器，但转型是痛苦的，难免需要应对众多挑战。在杨宇飞看来，技术层面的难题都比较好解决，管理上的挑战才更棘手。

杨宇飞认为，数字化能规模化地推进，要求团队负责人具备变革管理能力，尤其是变革管理思维，需要关注的群体包括基层一线的老前辈，甚至涉及客户方。“比如某站点要上一套数字化工具，有些人是为了反对而反对，这个时候不管你验证了这东西有多好，对方还是会列举一些奇葩的反对理由，这个时候通过自下而上推行项目很难。”

过去三年，新冠疫情一度被认为会引起自动化浪潮，从而导致工人失业。即使没有疫情的时候，类似机器人扼杀工人就业的论调也一直尘嚣甚上，最早因为憎恨机器让工人失业而砸机器的“卢德份子”自工业革命时代演变到今天，成了反对自动化和智能化、反对技术革新的代名词。

但事实似乎并非如此。《经济学人》在 2022 年发表的一篇文章中提出的观点是，疫情过去两年多，但很难找到太多的证据能够证明自动化引起失业，现实情况反而是，老板们纷纷抱怨工人短缺，而不是工人抱怨工作短缺。

对于管理上的难题，杨宇飞认为没有所谓的灵丹妙药，对内，“自上而下”和“文化普及”是不二法则。

杨宇飞指出，一定要有“CXO”级别（比如 CEO、CIO 或 CTO）的高层支持数字化部门，这类似于业内常说的“数字化是一把手工程”，需要从管理层自上而下推动。

与此同时，内部还需要跟大家解释清楚，上线数字化项目不是要把人裁掉、让人失业，反而是将其解放出来。节省出来的劳动力，可以转向新项目担任更加高阶的岗位，或者从事更高价值的分析类工作。其进一步表示，文化普及工作应该跟 HR 部门配合，探讨如何能与奖惩措施结合，让大家可以更积极主动地配合企业数字化转型。

虽然加速站点数字化带来了不小的思维变革挑战，不过杨宇飞表示，近年来顺丰供应链内部服务路径有了明显的提升——更多的是从解决方案场景的角度出发，而不是以卖产品的心态进行推广。整体数字化解决方案能力有了较大的提升。

“比如说我是 RPA 的产品负责人，经过调研后发现某场景急需数字化手段升级，但其中部分痛点光用 RPA 可能解决不了，那我为什么不自己先‘think out of the box’，抛开产品角度，以解决方案为优先，结合其他软硬件，甚至是操作流上的优化来解决问题。”

杨宇飞还提到，懂场景并不是能一蹴而就的事，总会有阵痛期。他举例说，当原来在 To C 端的快递业务方向的数字化人才初入团队时，就容易出现“水土不服”的情况。快递业务的标准化程度高，与 B 端定制化供应链业务不同，后者场景较为复杂多变，因此如果想要加入供应链这类拥有多场景的公司，新人必须从原有的思想体系里跳出来。

作为数字化规划工程师，在顺丰供应链的一部分核心工作就是多跑场景，多了解业务方基层的痛点，很多时候需要多花时间倾听客户的想法，最后基于多方面的需求，把解决方案像拼“积木”那样组合配置好，从而为客户提供营运、资金、技术方面深度融合的数字化供应链解决方案。

因此，顺丰供应链数字化部门规划工程师不是各自为营，“不分家”也不分软件和硬件，彼此都需要体现出综合解决方案能力。

随着企业数字化转型的推进，为提高开发效率，以 RPA 为代表的低代码工具开发越来越盛行。但于顺丰供应链而言，RPA 虽然是有效的数字化手段，做到全民低代码开发却不现实，至少在当下的供应链行业里，时机还不成熟。

两年前，顺丰供应链内部曾一度试图推行“全民低代码开发”，设想以派单 - 接工单的方式鼓励更多员工参与开发。

但实行后发现效果并不理想。杨宇飞举例称，只要稍加培训，很多业务员工是可以做到让流程运转起来，但他们往往缺乏软件开发和维护的知识基础，因此对于异常场景处理的充分思考和技术支撑会比较欠缺。“比如开发某个流程的自动化，流程一般是登录某系统、输入账号密码，但万一密码输错了，或者后台要求更新密码时出现的异样场景，很多人就没能想到，也很难做到这一步的闭环设计。”

如此一来，当开发完的项目走到专业实施人员处进行“校对”或“优化”的时候，很可能变成“重新开发”。当类似情况发生的次数比较多，且没能提高效率的时候，杨宇飞团队就意识到需要回到“专人专用”的模式，及时止损，避免浪费更多的时间和资源。据悉，“全民低代码开发”机制推行了约一年时间便结束。

低代码并非完全无代码，还是要求使用者有一定的基础或者学习能力。杨宇飞表示，非专业实施人员可以做一些需求对接、分析或者项目管理的工作，但实施工作还得让专业人员负责。

如何把数字化工作给业务带来的价值进行量化，对任何企业来说都是棘手的难题，尤其是在讲究“降本增效”的当下。

总的来说，顺丰供应链一方面会基于综合解决方案核算数字化投资的 ROI，另一方面则结合数字化产品或服务的适用属性来评估是否在当下投入。比如 RPA 虽然是纯定制化的软件服务，但也可以通过场景沉淀出具备复用性的模块，为以后类似场景的项目开发节约时间，降低一定的边际成本。

上文曾提到，流程自动化为顺丰供应链累计节约达 6 位数的人力工时成本，这也算是“创造价值”的体现，不过，杨宇飞强调，创造价值不能等同于财务收益。

其解释道，虽然流程自动化把一些人的工作时长给优化了，但这里面如果没有发生人力资源优化，也没有把节约工时另做安排（转换成新生产力），那节省出来的时间就不能直接与财务收益挂钩。

市场调研及咨询机构 Forrester 在 2021 年曾提出，实现自动化后，工程师能够减少加班，提升工作体验，因此并不是所有节省的时间都直接转化为新的生产力，Forrester 假设制造业的生产力转化率为 50%。

对顺丰供应链来说，如果按照 50% 的转化率核算成业务价值，那么当节约出 5 个小时，摆在管理层面前的考验就是：能不能把 2.5 个小时真正转换成直接的财务效益？

“这是管理层、数字化部门和业务方需要共同思考的问题，也是当数字化项目规模化到一定程度后，急需面对的一项难题。”杨宇飞说道。