美的为什么能出产这么多职业经理人？

在熟悉的业内人士眼里，都知道美的是经理人的“黄埔军校”。除了自己拥有出类拔萃的经理人队伍，云米科技创始人兼CEO陈小平、顾家家居总裁李东来、新日电动车的常务副总裁段振威等各行各业的创始人、总裁、总监都来自美的。

“年轻”更是美的最为厉害的标签。方洪波45岁接班何享健，赫恒乐36岁就成了美的地产总裁，李东来空降到顾家时36岁。

美的系的经理人，能力超群、职业化程度极高，有着良好的业绩与身份，普遍比较低调、谦虚，他们不会经常把过去的业绩挂在嘴边，他们在经营目标与个人发展的驱动下，总是不断向着未来的目标，保持学习与成长。

是什么原因让美的人才辈出？

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坚持打造高效的组织

其一，美的讲究分权授权，高效运营，这既给了干部们做事的空间，也不断“逼迫”经理人快速运转，同时也没有浪费人才的时间，一年要干几年的活。美的职业经理人当中曾流传一种说法，“在美的永远没有松口气可以停歇的时候”。美的经理人从上至下一直是保持清零的心态，虽然2022年前三季度美的销售收入已突破2700亿，创历史新高，美的集团董事长兼总裁方洪波在1月10日向全体员工发表的《纵情向前 繁星满天》主题演讲中依然表示：“身处全新时代周期，我们要保持清零的心态，时刻如履薄冰，对市场心存敬畏。顺应大势、变革创新是我们唯一的选择。”

其二，美的早在1997年就开始实施事业部制，将经营自主权下放给事业部。2012年方洪波合并重组事业部，提出“小集团、大事业部”，即集团的组织和人员要少、但精兵强将，事业部价值要大、效率要高。并先后推动了632项目、MBS、CDOC、T+3、TCG高层大讲堂、航系列领导力发展等项目，在业务流程、IT系统、战略目标管理、全面预算管理、精益管理、考核激励、研发体系、产销模式、高管团队、后备干部等多个方面，形成管理的统一性，把一个个具体的“人／干部／经理人”，转化为一个个制度化、流程化、标准化上的“岗位”。1997年至2007年，美的复合增长率高达37%，美的迅速壮大起来，职业经理人也随之成长了，美的现在的很多高级管理人员多出身于当时的事业部。

其三，职能管理与业务经营两手抓。在美的的职能建设中，财务管理是极为关键的，信息化、运营管理、战略管理、市场管理这些也起到很重要的支撑作用。而何享健日常也比较多与职能高管见面、沟通，对他的全面经营管理、系统管理，也有非常大的帮助与支持。

其四，全面预算管理。美的通过预算管理，把一个宏观抽象、复杂且难以驾驭的“管理行为”转化为以数字说话的经营动作。通过数据解码，极大地简化了管理，也让干部们明确了方向，每月的经营分析、日常的经营执行也有了标尺。

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坚持绩效导向

其一，“选拔制”而非“培养制”。在美的，绩效导向、结果导向的文化深入人心，不靠关系，要凭本事，本事要靠结果来证明。这个考核是一层层传递的，干得好就有好的结果，干得不好就会被调整，从上到下都是如此。美的有干10多年的总经理，也有10年换7个总经理的事业部。

其二，以结果倒逼，开发人才的潜能。人是有潜能的，美的的五年规划、年度计划均是挑战性的，层层分解、层层承担，人的能力也就不断激发出来，因为有绩效导向的文化，干得好的会得到巨大的激励，否则收入、地位尽丧，因此员工、干部会努力完成目标。不能适应的就会被调整、淘汰。绩效指标值每年都在增加，目标设定也十分科学，每年都需努力才有可能完成，业绩考核结果与收入紧密挂钩，而且差距非常大。2007年时，美的有的事业部总经理年收入达几百万元乃至近千万元，有的事业部总经理年收入仅几十万元。

其三，绩效评价与预算管理也息息相关。预算是管理的起点，绩效考核是管理的终点，循环往复，不断夯实，美的对经理人的评价与判断也就越来越简单、清晰，激发出经理人彼此你追我赶的氛围。何享健当时说，“我知道我们的绩效文化很残酷，我也很同情这些职业经理人，有时会劝他们多去打打高尔夫，多放松下。但市场本身就很残酷，绩效管理制度是公司的一个刚性约束制度，业绩考核不达标必须面临淘汰，这个规矩不能破！”

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尊重人才的文化与氛围

其一，何享健被前东芝的高管称为“穿西装的刘备”，他的确是发自内心的尊重人才。何享健早在上世纪80年代就放眼全国找人才，上世纪90年代中期就开始招聘应届大学生，敢于给经理人权力、空间、高薪，尊重他们的个性。何享健1991年曾说：“宁可放弃100万利润的生意，也不放弃一个对企业有用的人才。”

其二，给予经理人足够的空间。在美的，经理人相当于“老板”，“内部企业家”。美的经理人们拥有企业家一样的权力，甚至还没有企业家的压力：因为投资是老板负责的。而何享健从来没有在经理人面前表现出盛气凌人的架势，甚至在一些场合，还出现经理人有情绪而把何老板晾在一边的情形。美的给予经理人的空间也是很自由的，不会管这管那，没有考勤，不用太多请示汇报，会议也不多……

其三，利益共享。尊重人才，不仅是给权力，还要给钱，何享健早在二十多年前就与经理人大胆分钱，他一直认为财富是大家创造的，钱也要一起分，他说，“我不担心这些职业经理人拿多了，我反而担心他们拿少了！拿多了，说明他们创造得多；拿少了，说明他们创造得少。”美的很多中高层干部住着别墅、开着豪车，据称美的方洪波是国内身家最早破亿元的职业经理人。方洪波坦诚，美的管理人员工资全面对接“北上广”，2014年大学毕业生到手平均月工资4700元，中层管理人员工资已经高过日本，高级人才的收入水平跟美国接轨。所以，在美的，有做经理人的冲动，因为那意味着巨大的成功与财富；同时，做经理人也很有面子，经营得好完全是社会精英的“派头”。在这种情况下，美的经理人对数字也很敏感，因为一切价值都来自于数字里面，靠经验与直觉，是做不好经理人的。美的职业经理人的薪酬待遇颇具市场竞争力。这反映出何享健利益分享的人才理念，即愿意和高价值人才共同分享企业收益。

其四，开放的用人机制。不管你来自哪里，只要你有激情、有冲动、有能力，企业就会找到适合你发展的舞台，但你可以随时走，不是一定要在美的。但去其他企业，也都是一样，也离不开基本的点。用何享健的话就是，“60年代用北滘人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，21世纪用全世界的人才。”

方洪波在美的第一个岗位是做美的报编辑，半年后做到主编。后来不断变换岗位，从做对外报道和宣传、秘书科副科长、广告科科长、市场部部长、销售总经理、空调事业部总经理、制冷集团总裁、美的电器董事长，一直干到美的集团董事长。

美的还十分注重职业经理人职业操守管理，制订有相应管理细则，而且对违背职业操守的行为始终保持零容忍，不执行、三心二意的行为是不允许存在的。正如方洪波所言“美的不容许虚与委蛇的职业经理人存在，上午交代的事，下午必须不折不扣地办好！”。

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美的有一个职业化的老板

何享健堪称是一个极其职业化的老板，他认为，“企业要发展壮大必须抓住几个环节：一是要有好的的产业；二是要有好的人才结构，因此必须不断引入竞争机制；三是要有好的管理体制和机制，并且有好的制度来保证；四是要有一个合理的结构和架构。美的在多年的发展中，形成来一套有美的特色的企业文化，形散而神聚。”

他是这么说，也是这么做的。不论是职业的穿着、努力说普通话、尊重下属的表达这些基本要求，同时更重要的是，何享健把自己放在流程与制度之中，时时讲制度、建机制，不谋求、使用超流程的权力。美的每个月都会提前列出“重大会议与活动安排”，尽可能减少随意性的安排，在此之外经理人可以自由安排其工作，何享健不会因为自己是老板就想干什么就干什么，更不会表现出出资人、大老板、企业控制人的“帝王”意识。据方洪波称，“何总真真正正地把做企业当成一个使命，他能够做到和美的集团分得清清楚楚，退休之后，连司机、汽车都不在公司，每年没有一分钱是从美的集团花出去的”。

有这样一个职业化的老板，美的的经理人只需要考虑如何完成业绩不辜负老板的信任与要求。而何享健的企业家精神也传递和影响了美的人，不断否定自己、不断创新、不断抓住机会、不断有新的目标。

有了这样一个体系、一个组织、一支团队，何老板也成为最大的受益者。他几乎不用加班，不必陷于日常事务，可以有时间每周打几次高尔夫享受生活，也不必担心经理人流失而带来的风险，接班人的问题、控制的问题、业务不能复制的问题、国际化的问题、政商关系的问题…这些中国民营企业常见的头痛事，在何享健这里统统都没有出现。而同时，其家族财富与美的事业，却还能“自动”地倍速扩展…更为难得的是，离开美的的经理人这么多，离开的原因也有很多，但没有一个人对何享健有任何意见，不论什么时候谈起来，对他的尊重都是溢于言表。（本文完）

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