有一项重要工作都被99%的老板忘记了

2022年对于绝大多数人，特别是大多数企业来说，都难说是一帆风顺。

好在随着疫情的放开，大家的生意和生活都会重新步入正轨，我们也对未来充满信心。

但是，话虽然这么说，2023年依然面临着很多不确定，从全球到中国市场，再好的路还是靠我们自己走出来。

新年伊始，很多朋友也都开始对未来一年的生意开始了规划和思考。

但在有了具体规划和思考之后，我们来聊一个很多企业容易忽视的问题：

我们可能对2022年业绩做了盘点，我们有些实体行业对商品库存做了盘点，我们也对财务做了盘点，但说，我们有没有做另一项重大盘点——“人才盘点”？

为什么要做人才盘点？我们先来算一算，企业经营需要几本账？

• 首先，最直接的，要有一本“经营账”。

这本账，算的是怎么通过对生产资料的高效利用，来给顾客提供更多的价值，为企业换来更多的利润。

• 其次，大家都懂的，一本“财务账”。

一要稳定现金流，让企业不至于“暴毙”。

二要提高资金效率，研究怎么把一块钱掰成两半花，在2023年继续节约成本，降本增效。

三要降低资金成本，搞定哪里筹钱最便宜划算。

上面这两本账，你们一定都不会陌生。

但是，很多老板忽略了第三本账，甚至是最重要的一本账：人才账。

一个商业组织开始走上正轨，从小作坊进化为现代化企业的关键标志是什么？

是老板懂得这两本账再加上“人才账”，人力资源开始成为老板眼中能够支撑企业不断做大的重要资产。

拿破仑说，不想当将军的士兵不是好士兵，但光知道练枪法格斗的士兵，不懂指挥的艺术，那注定成不了将军。

所以，对我们每个想要做大做久的中小企业来说，人力资源是什么？

是资源，更是需要盘点的核心资产。

那么，什么才是人才盘点？

我们可以从问题的核心开始思考：

什么是盘点？

盘点是个财务上的概念，对实际库存进行清查，与账目所记录的数字进行核对。

所以，盘点的内核在于四个字：

账实相符。

人才盘点的内核也是要做到“账实相符”，不过可能跟财务上的理解不太一致。

什么是实？

对于人才盘点来说，实就是搞明白公司现在有多少岗位，有多少业务，有多少种人力资源。

那什么是账？

财务的账本，反映的是过去和现在，过去花了多少钱，现在还剩多少钱。

但是，人才盘点的账本，重点是看未来：我未来需要哪些人力资源，需要多少人力资源。

人才盘点要做到“账实相符”的概念就是：

盘点出企业现在拥有多少人力资源，搞明白未来需要多少人力资源，两者一结合，就知道我为了要达到“账实相符”，需要在哪里加人，需要在哪里减人，在哪里做备份。

当然，因为人才盘点的账本是基于未来做打算，所以这项工作想要开展，还真没有那么简单。

那么，我们怎么去开展人才盘点？

做一件事，先要知道我的目标在哪里，我要去到哪里。

我们刚才其实讲了两个重点，人才盘点的目的在于“算账”，一是为了更好的算企业的“经营账”和“财务账”；二是算明白未来我们需要什么样的人才。

所以，开展人才盘点的思路也要很清晰：

盘点人才之前，我们先把业务核算明白，以业务结果为预期，再去进行人才的盘点。

在这个过程中，“谁来算这笔账”也很重要。

一般来说，人才盘点是由人力部门开展，但要以业务结果为预期，这里面存在一个重要隐患，假如人力不了解未来业务需求，在一年两年三年之后的业务发展，他们不够接地气怎么办？

在我看来，中小企业的人才盘点，想要出到好效果，要从上到下全员参与。

最高层是第一责任人，一是提高重视程度，二是保证资源的投入和命令的执行。

中层是业务的拆解者，明年的计划是什么，要怎么做，分几步来走，要哪些人来做。

基层业务主管是业务的执行者，他们真正知道自己需要什么样的人来配合，什么人才能使上劲。

从上到下有序配合，全员参与，才能让我们中小企业“好钢用在刀刃上”。

厘清了“谁来算”的问题，我们就有一个“人才盘点”的方法论给大家了。

• 第一，定策略。

我们未来发展的目标是什么？为了达成这个目标，我们的工作重心要在哪些方面？哪些业务要大力发展，是公司战略性业务？哪些业务要相对收缩？

• 第二，定组织。

组织的原则是要适配业务。

业务追求什么？是机动性，还是稳健责任？不同的追求，要对应不同的组织形态。

这一步的关键，是审视现有的组织架构符不符合未来业务发展的需求，不符合就必须要快速的大刀阔斧的改。

• 第三，定流程。

既定的结构下，工作流程如何细分？职能怎么分工和串联，可以更高效地协同工作？

现有的工作中有没有暴露出流程的问题？是过于粗放，存在漏洞？还是过于细致导致效率低下？

• 第四，定部门。

现有的部门架构有没有相互重叠？互相掣肘？

现有的部门分工，能不能满足未来业务发展对于效率的需求？

我们需要按照业务流程和工作属性归类，划定责权利对等的部门，降低未来的协同难度。

• 第五，定职责。

岗位是组织最小的细胞，岗位定清楚，组织才能充满活力，才有更高的效率。

我们最好给每个岗位编好岗位说明书：

这个岗位做什么？谁可以做？跟哪些部门有衔接，它的好与坏区别在哪里？标准是什么？

• 第六，定编制。

为什么要定编制？

因为人才是流动的，人才还需要培养的。

对于召之即来，来之急用的普通岗位，编制可以刚刚好，不要剩余。

但是对那些非常重要，不能缺人，培养困难的岗位来说，即使是多一点预算，也得保证编制上的充足，这比你将来可能遇到的危险情况相比，这些钱是一笔保险，该花得花，不能因小失大。

最后，我们来总结一下今天的内容：

第一、重视发展人力资源，是企业走向规模化，正规化的标志。

我们每个人都不会因为走路太难了，就选择一直爬行，中小企业也不能因为缺钱缺人，就选择放弃培养和招揽人才，这是一个合格企业家需要具备的高度和眼光。

第二、人才盘点是基于对未来业务的分析，来判断现有的人力资源能不能满足，多了还是少了，关键在于判断未来的业务需求。

第三、正是因为关键在于业务，所以需要有懂业务的人参加，对于我们中小企业来说，有条件的话，最好是从上到下，三军用命。

最后，人才盘点的工作应该是大到企业战略，小到每一个岗位和编制层层拆解，层层分析。（全文完）

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