老板，你能培养出像你一样操心的10个人么？

现在已经是2022年底了，大多数企业都已经开始制定2023年的年度经营计划。在年度经营计划里，一般会回答目标怎么定，策略怎么打，组织怎么建，政策怎么定这些问题。做到了这些，新的一年是不是就可以高枕无忧了？相信还有很多企业家心里还是觉得不踏实。

为什么会不踏实呢？因为真正要“打仗”的时候，最有可能出问题的环节，会是干部。一年当中情势会有动态变化，很少会按照规划的路线图去发展，在既定规划和随机应变中寻找答案、实现目标是最考验队伍的，有战斗力的干部的队伍，会表现出坚定的意志力和灵活机动能力，在情势变化中夺取胜利。

但是很多情况下，队伍会出现这样那样的问题，甚至垮掉。如果队伍垮塌掉，再好的规划，再好的谋划，都会落空。年度规划在落实的过程当中，真正的风险会出在干部队伍上。

干部队伍有那么多人，该怎么抓？

高管团队是干部中的干部，

抓干部队伍，要先从抓高管团队开始

抓任何事情都要去抓“牛鼻子”。干部队伍的牛鼻子，就是高管团队。企业家抓干部队伍的时候，绕不过你的高管团队。抓队伍建设，核心其实是一个裂变的过程。

在一个企业，原来只有企业家一个人操心，一个人排兵布阵，一个人睡不着觉，如果能把它变成10个人睡不着觉，核心团队就建成了。这10个人跟你一样殚精竭虑，跟你一样去思考企业的发展问题。如果这10个人每个人再去带10个人，那你就有110人。如果这110人每人再去带10个人，那就有1000多人，你的庞大的干部队伍就建成了。组织的成长首先是团队的裂变。

第一次裂变就是高管团队。如何抓高管团队？围绕着什么样的目标去建高管团队？我认为有成效的高管团队至少有两个特征：

第一，有追求。如果你的高管没有追求，他就走不远，也会影响企业走不动。企业是一个不断成长的过程，每一个企业，企业家和他的团队都在经历过去没有经历过的事情。

一个企业今年做到5个亿，它的核心团队只是经历过5亿的事情，明年做到7个亿，这个过程需要面临什么样的组织问题、业务问题，对他来讲是崭新的，都在做有挑战的事情。如果他不能持续成长，就不能带领企业持续成长。什么能驱动高管团队不断成长，那就是追求；如果没有追求，就不能成为称职的高管团队。

但是光有追求是不够的，在中国，有追求的人肯定比有才能的人多。我也有追求，前天我去滑雪了，我说我一定能从那个很高的高坡上滑下来，结果发现有追求是不够的。下滑的过程当中，根本就控不住节奏，控不住速度，所以就被搞一个大马趴。

高管团队还需要第二个支点，就是：打胜仗。

有追求，打胜仗，是高管团队的两个支点。单能打胜仗，但是没追求，那你看不到未来，走着走着还不明所以，就输掉了。两个支点，既要有追求，要能看到远处，又能看清近处，能够打胜仗，能够建功立业。

高管团队建设不能一蹴而就，

需要有规划、立足长期的建造过程

从语言规范上，“建造”团队似乎搭配不当，像是个病句。高管团队为什么不叫“打造”？为什么叫“建造”？其实用“建造”这个词，也是深思熟虑的。

“建造”是有规划的打造。它有两层含义：

第一，建造是有规划的。就像盖楼，一定是带着规划的。如果没有图纸，你很难去盖出一栋大楼。而“打造”，可能没有规划，就即兴演出了。建设高管团队一定先有一个规划。建团队，你没有耐心，没有足够长期的规划，很难指望能够建立起高管团队。

我们知道，一个有追求，有战斗力，团结的高管团队的形成，是综合因素作用的过程。其中有人的因素，你能不能去找到这么多合适的人；有文化的因素，团队能不能形成互信的文化，能不能形成有挑战的文化；还有制度的因素，你的支撑高管团队管理的这些制度能不能形成；也有惯例的因素；也有权威建立的过程。所以我们需要规划，如果没有规划，希望短期内建立起一个团队，是很困难的。

我们把中日足球对比一下，会发现20年前日本人就定了50年规划，要在2050年获得世界杯冠军。当时在我们中国人看来，日本人怎么那么轴，那么僵化，那么机械？这么长的规划，靠谱吗？但是因为有规划，他们一步一步去改造自己的足球文化，去抓基础设施，去抓基层，去抓小苗子，现在看日本的足球，再没有人敢小觑了。

一个企业，哪里有那么多现成的、有条件又能相互搭配成为高管的人？如果没有规划，你就很难建起来团队。

第二，建造是有过程的。在一个长期建设的过程当中，很难有清晰的衡量标准，可能有一万个理由和挫折让你中途放弃。

我做顾问的时候，也经历过很多企业，有一个企业家，十几、二十年前就开始要交接班，要建高管团队，自己人不行，就从外部挖，从华为挖，从中兴挖。结果请来一个高管，老板不满意，咔嚓废掉，再请一个高管又是咔嚓废掉，再重新找人。一而再再而三，老板烦了，“企业还得我自己干”。现在老板70岁了，团队仍然没有打造出来。

各位企业家一定要明白，高管团队是一个建造的过程，而建造的过程中，除了高管团队本身要成长，作为企业家本人也要成长，高管的成长是前进，企业家的成长是后退，有智慧的后退，积极的后退。

就像养一个孩子，孩子从小到大，逐步成长的过程，是父母逐渐从孩子的生活中后退的过程。孩子刚生下来，一两岁的时候，你什么事全包，衣食住行全管；再长大到了5、6岁的时候，你逐步开始让他自立，自己吃饭自己穿衣；再往后，要让他独立前行，你逐步往后退。

我们的干部，我们的高管团队，仍然是这个规律，企业家要随着干部队伍的成长，有一个后退的过程。后退其实也需要企业家的自我提升和修炼。你能不能有节奏地后退？能不能有秩序地后退？在后退的同时，让你的高管团队还能够成长起来。

高管团队建设规划做好以后，还要有过程。无论有再多的挫折和理由，都要遵循这个过程把高管团队一步一步地夯出来。这就是“建造”高管团队。我用“建造”一词的目的正在于此。

换言之，企业家一开始创业的时候，需要前进，前进需要的是勇气，而在打造高管团队的过程之中，企业家需要的是后退，后退需要的是智慧。

管理者应该养成的思维——应该思维

使命、任务、责任，都是来自于外部的要求，都是不能推卸的。从这个意义上来讲，在管理学上，我们管理者应该养成一种思维——应该思维。

我们思考一件事的时候，一定要想这件事应该怎么干。很多时候我们过于放大自己的主观，说的是我想怎么干。所谓“应该怎么干”就是基于客观规律，你不这么干不行。

比如，关于“一个企业家应该具备什么样的领导力”，有一帮研究者就来分析那些伟大的企业家，说乔布斯、任正非他们身上有什么领导力，得出10点，告诉你这10点就是企业家应该做的。现实中却并非如此。何享健就说了，任正非又能讲又能写，我不能写不能讲，但美的仍然是一个伟大的企业。所以这种研究方式肯定是有问题的，另一种研究思路就是用“应该思维”。

我们去研究高管团队应该承担、应该做什么事。先看他们在组织当中应该承担什么责任，我只要围绕着应该做的事去要求他们，去配置资源，去建立机制，那总有一天能做到。

我们要去讨论，企业的存在符合“物竞天择，适者生存”的自然法则；内部的组织功能必须满足外部要求而生。所以高管团队必须承担这个责任，如果承担不起来，你的企业就做不起来，企业就不可持续。

企业为了发展，高管团队应该承担什么责任？围绕这个责任，我们去找到满足要求的人。这其实也没那么难。我们知道人区别于其他动物、其他资源不同的地方，就是你明确对他的要求是什么，他会通过学习的方式获得。

这是最厉害之处。所以我们做企业一定要去用“应该思维”：为了获胜我们应该怎么干，为了企业有效率，流程应该怎么建。有了应该，那么把它当成前提，你去点点滴滴地改进。这就是“应该思维”。（本文完）

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