王思聪能接班王健林么？二代接班的谜之困局

现在有些民营企业真正的困惑是什么呢？就是老一代已经疲惫了，不能适应互联网时代企业竞争的需要，所以希望二代能够接班。但是二代还比较浮躁，不踏实，也从来没有经历过严峻的考验。连一条小舢板都没有开过，却突然要面对风浪，开一艘万吨巨轮，难免心生恐惧，手足无措。陷入这种局面无疑是“三输”的：企业是输的，企业的创始人是输的，二代也是输的。有些企业家虽然认识到自己的后代不太适合接班，但是他又没有长期培养一个他非常信任的可以信赖的接班人。二代不堪其用，外部不信任，这个事情就无解了。对许多民营企业来说，创始人的后代中有没有一个合格的接班人，往往是一种宿命。

毕竟企业家的确是需要一些先天性秉赋，比如想象力、直觉、敏感性等等。但是应该说经过后天训练企业家能力还是可以开发的。如果一个企业家有心为他的后代进行认真的、长周期的准备的话，那么这个后代接班成功的概率就要大一些。

我认为，培养二代接班人的路径总体来说要从基层做起，要感受市场的竞争，要有比较长期的历练。麻雀虽小，五脏俱全，只要他做过一把手，哪怕是一个很小的一把手，他的感觉都不样。我们经常说，做过村长的人就能做镇长，做过镇长就能做县长，就能做省长，就这个意思。

从基层做起的具体路径无非是两种，一种是把二代是放到公司主系统里去，从基层的台阶上做起，一步步上来。还有一种是内部创业，先给他一个比较小的业务单元，或者让二代从一个主营业务以外的新的业务或边缘业务起步，既能够建立功绩，又能够培养自己的团队，同时也培养二代的综合驾驭和领导能力。但这种方式可能带来的问题是他对主营业务不熟悉，回归主营业务以后，把自己的团队带进来，引起主营业务的原有组织体系发生混乱。

两种方式哪种更好，我觉得要看企业具体的业务特征。如果业务稳定，具有高度专业化特征，比如大型车船制造、飞机制造、机床制造、钢铁公司、大型化工企业等大的体系，从基层做起，一步步升上来，把每一个环节、每一个层次的管理问题都接触到，这样成功的概率要大一些。到了互联网的时代，一切都在变化之中。假如过去的经验不起作用，要靠新的知识、新的技能来管理的企业，通过内部创业可能要更合适一些。

前些年，接班人问题解决得比较好的民营企业，比如联想和美的，都是可以借鉴的案例。它们的接班人方案的共同点就是长期的培养，接班人大学毕业不久就进入企业，从一线做起，一个一个台阶走上来的，并且都有长时间在老板身边工作的经历。所谓路遥知马力，日久见人心，创始人经过长期的考察，对他们已经非常了解，在价值观方面又达到高度统一，这种关系就有些类似父子关系。一些企业老板觉得自己的后代不适合接班，但并没有象联想、美的一样，长期在内部培养接班人梯队。寄希望于从外部找到一个能够解决企业问题的接班人，这是不现实的，我们目前还没有看到成功的案例。

万科也算成功的。万科的郁亮不能算是严格的二代，他与王石是亦师亦友的关系，王石就象他的兄长一样。万科领导体制的转轨和领导人的交接总体来说比较成功。

说到这里就要谈到企业机制问题，所谓机制问题就是要解决企业接班人培养的土壤问题，要让树苗能长成参天大树。所以我同意吴春波老师的观点，企业的接班人不是选出来的，他实际上是自然而然产生的。所谓自然而然就是在一定的平台上，在一定制度、机制的背景下，自然生成了一些优秀的人才，逐步从基层走上了领导岗位。所以我们说伯乐选马是不太对的，实际上应该是一个赛马的过程。企业要创造“万木霜天竞自由”的机制和生态，这个时候自然就会有树长得又高又大。正如任正非所言：人才生生不息。

有了好的机制之后，企业家的工作重心不是去发现人才，而在于甄别，一群可选人才的业绩已经出来了，他只需要甄别，再听听别人的意见。实际上，很多业绩优秀的人肯定是众望所归。企业如果要从职业经理人团队中甄选接班人，如果有好的对价值贡献的评价机制的话，并不需要选择，直接就能确定谁更合适。

大家都知道，和平时期部队里面选拔将军比较困难，如果没有很好的制度、机制保证，就有可能会选拔出不懂专业、不擅打仗、善于奉承的投机分子。但在战争期间就不一样了，在战争残酷的环境下，谁能干，谁不能干，非常容易发现。

比如说在抗日战争时期，当时八路军、新四军采取的实际上就是自组织管理的模式，派大量干部到敌后建立根据地，有些干部在这个过程中把部队越拉越大，有些干部可能就没有做起来，甚至出师未捷身先死。比如新四军的粟裕部队，在苏北连续取得胜利，把部队做大了，到了解放战争时期，他自然而然地就成为第三野战军的首长之一。

从国外企业的案例看，以日韩为代表的东方企业接班人主要还是内部化，在后代中产生，或者通过内部选拔机制。西方欧美企业通常是通过外部的企业家市场来发现人才。当然，也有选得不理想的，比如HP。以美国为例，企业的管理基础、管理流程都具备，价值观上的差异比较小，所以他从外部选择成功的概率相对比较大。

民营企业二代接班过程中会出现几种典型的情况，一种是“ 一代未全退，二代已上位”，这属于“双重领导”的情形。两代领导人之间的理念、战略思想的差异，或者一些重要举措上的分歧，往往会引发矛盾，导致了企业政治结构复杂化。面对这样复杂、具有一定不确定性的局面，职业经理应该怎么做？

在这种情况下，原则上还是要判断父子两代的差异和分歧在哪里？谁的意见更合理、更有利于企业的发展。要在两代人之间找到思想的交集，比如在建立管理基础这一点上，他们的分歧可能不太大，那么就首先把这方面做好。有一些特别大的分歧，基本上无法调和，也找不到任何交集，想中庸、平衡，或者取悦双方都不可能的时候，我们只能凭我们的职业信仰和职业素质，本着对专业负责、对企业负责的精神去判断和选择。如果我们能够站在企业长远利益的角度，凭借信念做出选择，那你最起码还是一个正直的人。按照原则办事的方法其实属于应对复杂局面的简单方法，其结果未必是最优的，但是一定不是最差的。还有一种方法是以复杂对复杂，能够驾驭双重领导这种结构，左右逢缘，既解决问题，又调和矛盾，灵活处理矛盾双方的关系，并获得双方的信任。这需要有非常高的智商和情商，如果有这种能力和水平，当然是最好的一种选择。

那么无论是哪种选择，职业经理人都应该避免站队。有些职业经理人出于各种原因，在两代人之间出现矛盾的时候选择了站队，或者从“政治”的角度来思考和处理问题。那么当矛盾双方需要弥合的时候，首先就要把这种人牺牲掉。还有就是如果想左右逢源但是又做不到，也就是“穿帮”了，职业经理人的损失也是最大的。

还有一种情形，创始人给准备了“顾命大臣“，那如何与二代接班人配合呢？如果我们熟悉过中国历史的话，凡是先帝留下的顾命大臣好象结果好的不多，所以顾命大臣不太容易当，当了也要注意自己的角色定位。不能因为二代接班人是小毛孩子，乳臭未干，就过于强调自己的师傅身份，对“徒弟”耳提面命，这会引起二代很大的反感，导致矛盾重重，因为二代刚上来的时候往往是信心满满的。“顾命大臣”往往会比较着急，对二代接班人的问题说这说那，冲突难以避免。我觉得应该让二代在实践中自己去体会一些事情能不能做，应该怎么做，让他自己去在实践中碰钉子得出一些结论，在尊重他意见的基础上适当去引导，以春风化雨般委婉的方式来提醒和帮助二代。如果一开始就给他很大的压力，让他产生很强的反作用力，效果反而不好。再有，不能趁着二代在成长期，能力与势力都还比较弱的时候，给人以专权或者对企业不忠诚的感觉，这样的结果更是适得其反。

再一种情况，直接把二代放在高位，由企业创始人自己实行一把手控制管理，类似于 “垂帘听政”，我认为也不是一个好的模式，因为它并没有真正解决接班人的问题。对接班人不放心，或者假装找一个，但并不给予实际的权力，可能是不得已而为之的，但我们不赞同这种模式。如果企业的老一代领导者真正要放权的话，就应该放手去让二代去实践，老一代只需要把握价值观方向就可以了。

还有一些特殊的情形，比如女婿接班的情况也挺多。而且有时候比儿子接班的成功概率还要大一些。原因可能来自两个方面：第一女婿是有一定的选择性的，创业者的女儿是富二代，通常情况下能够选择一个比较好的配偶，他的总体素质可能会更有保证。象香港的船王包玉刚先生有四个女儿，四个女儿选的四个丈夫都不错。虽然小女婿是个外国人，当年他有点不接受，但是到晚年的时候也释然了。现在四个女儿、女婿各管一摊，就把这个事业传承下去了。第二，女婿的天然优越感和“合法性”比儿子可能弱一些，这会驱使他努力工作，用能力来证明自己。

日本的一些百年甚至千年企业，之所以家族生意历经数十代传承至今，一个重要的因素是：无子时女婿可以成为上一代企业家的“义子”（需改姓）并继承事业——我记得大概是这样，如果不准确，请朋友们指正。这样家族企业的接班人就在一定程度上超越了血缘，使家族企业的持续“活下去”有了些许弹性。（本文完）

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