南航想给每个员工配上虚拟人助手｜数字化的秘密

在国内航空业，中国南方航空创下过许多第一： 

2000年推出中国民航第一张电子客票；

2005年在广州白云机场首家推出自助值机；

2009年在广州推出国内首张电子登机牌；

2016年开具中国民航第一张电子发票；

2017年启用国内首个人脸识别登机系统；

2021年全国首家推出OneID全流程刷脸出行服务；

2022年全球首创AI智能行李赔付；

……

近来，数字时氪发现这个列表需要再新添一行——南航成为国内航空业第一个大规模应用数字员工的航司。

数字员工即RPA“数字虚拟员工”，通过让系统的程序模拟人在计算机等数字化设备中自动操作，来协助真实员工完成大量重复、规则明确且耗时长的业务。

南航数字员工已落地多个业务。如在财务领域，数字员工可以自动处理发票、自动对账、报销审核、税务申报等；在人力资源领域，可进行人员信息维护、薪酬信息更新等；在行政办公等领域，则可以自动发送日报、周报等；此外，过去各业务部门利用ERP系统手动创建单据、录入大量信息的工作，现也都交由机器人完成。

在第七届IDC中国数字化转型年度盛典上，南航凭借“高智能数字员工中心”项目获得2022 IDC未来企业大奖“未来工作领军者”卓越奖。

南航项目负责人刘振广告诉数字时氪，经估算，数字员工可为真实员工高质量处理1万小时/年的工作任务，节约流程用户10万小时/年等待时间，为南航创造了上百万的价值回报。

谈及数字员工，刘振广还是难掩兴奋，因为相较建数据库、系统上云等新基础设施的搭建，数字员工项目能让一线员工更加直观共享数字化转型的成果，“数字员工把真实员工从大量重复枯燥的工作中解放出来，让他们有更多精力投入在更具创新价值的工作中。”

数字员工项目在2020年年初开始筹措。

此前一年，南航梳理了内部业务并决意强力推动数字化转型。通过走访国内头部科技公司和先进企业寻求经验，南航决定从业务流程切入，以相对宏观的视角推进集团的数字化转型。

也是这年，南航成立了科技信息与流程管理部（以下简称科信部），来承接集团的科技创新和数字化变革的部分工作。“科信部这个名称有点长，但直接体现了业务与技术深度融合的思路。”刘振广说。

其中，科信部的大多数成员来自业务侧，承担了搭建业务和技术桥梁的行业专家角色。而信息中心则承担了“技术”的部分。值得一提的是，大多数人认知中相对传统的“信息中心”，在南航经历了市场化经营机制的打磨，正在经历从成本中心向价值中心、IT研发向IT运营的转变。

数字员工项目就是在两个部门的协作中诞生。其中，项目的业务方代表刘振广曾多次作为主要成员参与公司流程架构设计、流程制度框架制定、流程优化项目和各类流程绩效分析。技术方代表姚婷曾参与南航财务数字化转型相关工作，并在这时开始接触和应用RPA技术。

2020年，刘振广牵头筹措数字员工项目，姚婷作为信息中心的技术专员，给出了项目的可行性评估。随后，数字员工项目在南航的审批会上，通过了内部合规评审和价值评审顺利立项。

南航的数字化项目有一个重要环节是进行价值审批 ，它对不少项目都是一个挑战，因为项目没有落地时，即便能说清楚其对业务的哪些环节有提升作用，但依然很难量化出项目具体的价值。

“不少数字化项目就像下水道工程，大家看不见摸不着，却需要很大的投资，同时又要很长的时间才能看到效果。”刘振广说。

但数字员工项目的价值较好衡量，南航从人力成本节省、合规和审计成本节省、避免人为错误带来收益损失等方面进行评估。经统计，数字员工项目为南航带来上百万价值回报。

立项成功意味着搭建数字员工成为集团共识，这对许多数字化项目都是关键一步。“达成共识往往比完美的解决方案更重要，这对于新兴事物特别重要。” 刘振广说。 

从达成共识到落地环节，项目组还通过定期向集团同步项目进展，把项目建设的过程透明化，以获得各业务部门的理解和支持。

落地

因为数字员工是面向南航各个部门的辅助性工具，所以在落地的初期阶段，项目组的首要任务是收集全公司包括分子公司的所有业务场景。

之后，姚婷带领的技术团队会加入判断哪些场景适用数字员工、哪些场景能够更快看到落地成效，以此决定项目在各部门落地的优先级。

落地第一期，项目组选择了人力资源、行政事务、机务维修等8个业务流程相对明确的单位，在一个月内实现了30个自动化业务场景。

整个过程看似很快，但落地中的难点并不少。

摆在项目组面前一个棘手的问题是，不少业务部门的员工担心，数字员工上岗后自己会被替代。对业务部门的主管来说，他们则疑惑数字员工的管理和绩效考核如何开展。

对此，项目组与各业务部门进行了详实的沟通。双方明确的前提是，在处理高频、标准流程化的业务上，数字员工的效率和正确率都高于真实员工。将数字员工定位为真实员工的“助手”，协助真实员工完成相对“机械式”的工作内容，则可以让真实员工利用节省的时间做更多具有策略类、机制类、创新类的工作，各部门的生产效率也会大幅提升。

事实证明，数字员工上岗并不会完全替代真实员工。姚婷用移动支付技术兴起后的场景做类比——人们在手机上实现便捷转账后，银行的员工并没有因此大规模被替换，因为技术带来便捷的同时，业务部门的总工作量也在发展中膨胀，真实员工则要在这个过程中提升技能，增强应对关键业务的能力。

这个演变将会在南航数字员工的使用场景中重现。在这个最根本的问题上达成共识后，其他的问题都是项目落地中部门间磨合的细节了。

如在项目调研、测试、部署各环节，都需要业务部门的员工耗费额外的时间精力配合；对项目组成员来说，第一期落地中难免有流程考虑不周全、系统设备准备不充分的情况。

对此，充分的沟通是关键。刘振广总结，在这个过程中要打消协业务部门可能存在的顾虑，也要给项目组留下足够的试错空间，为后面的落地积累经验。

从第一期落地的情况看，数字员工项目解决了不少南航过往存在的难题。

首先是疫情期间， 因为人员管控等原因，真实员工不能到现场开展工作，数字员工具备7*24小时无休的特点，不需要固定的办公场所，因此发挥了重要的作用。

其次，过往一些业务受限于人力因素，如对航材的装箱单制作、运价文件监控、资产审核转固等的管理不够精细，现在数字员工的参与则可以让部分业务对流程的管理精确到小时级甚至分钟级。

在服务“一带一路”建设方面，数字员工中心在土耳其、阿塞拜疆、马来西亚等沿线国家提供数字员工服务，打通当地各个指定银行与南航的数据连接，保证南航在当地的销售业务、日常办公正常开展，并且经营数据能够及时、正确地同步到南航总部。

“让每个人都拥有一个数字员工助手，这个愿景确实比较宏大，实现起来也会比较久远。但让每个部门和每个分子公司都有一名数字员工，我觉得在未来三四年内能够实现，到时候南航可能会有两三百名数字员工。”刘振广告诉数字时氪。

据估算，第一期数字员工项目为南航真实员工高质量处理1万小时/年的工作任务，节约流程用户10万小时/年等待时间。

由于第一期落地效果显著，数字员工第二三期的需求也已经出现。

首先是总部的职能部门，还存有大量工作属于重复耗时但规则明确的范畴，这里数字员工就有很大的发挥空间。

其次是南航的分子公司，结合分子公司的业务特性，技术团队会综合其是否有机房、有IT团队等因素，决策落地数字员工项目的优先顺序。

此外，姚婷还希望继续扩大数字员工的应用深度，在AI技术提高数字员工智能的前提下，让真实员工与数字员工的合作更加流畅。

“现阶段是技术人员帮业务部门创造数字员工，接下来我们希望慢慢过渡到业务同事自己设计数字员工。”姚婷说，“现在已经有很多业务同事能够准确上报数字员工的运行问题和提供针对性的优化建议，我觉得这就是一个好的开始。”

通过做深功能、做大场景，项目组还有更大的愿景——让各个业务场景流程串联起来，形成一个整体的业务景观，实现数字员工端到端的业务协同。

要实现这个愿景，南航离不开外部供应商的合作。由于南航是国内航空业首家大规模应用数字员工的航司，数字员工项目由南航提供行业专家的经验，外部供应商提供标准化工具，并在其基础上进行定制化开发。

对此，刘振广表示，因为每家企业的业务都有特殊性的地方，南航数字员工项目不一定完全适合复制到其他行业和企业，但南航关于业务与技术、内部团队与外部供应商如何紧密协作的经验，可以复制到各行各业。

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