编辑｜石亚琼
来源｜数字时氪（ID：digital36kr)
数字经济正逐渐成为世界经济的主流趋势，我国数字经济规模也从2012年的11万亿元增长到2021年的45.5万亿元，占GDP比重由21.6%提升到39.8%。无疑，数字化的步伐已势不可挡。与此相对的，是中国企业数字化的进展绝对称不上平顺。有人说，业界缺少具有普适性的数字化范式经验与操作标准；有人认为，数字化缺少足够的重视、预算、资源与人才；甚至有人猜想，中国缺少数字化创新的产业基础……如何定义成功的数字化甚至数智化、谁应该为数智化创新负责、数智化创新的预算从哪里来、如何才能最大可能的提升数字化转型的效率与成功率？……这些问题我们与行业人士一样好奇。因此，我们36氪数字时氪团队（ID：digital36kr) 正式启动了《数智前瞻·数智化十问》这个系列。我们邀约了行业内长期关注数智化创新的创业者、投资人、从业者，与我们一起探讨这些当下数智化创新领域的热点问题。本期是我们《数智前瞻·数智化十问》的第一期内容。我们邀请了和鲸科技CEO范向伟。和鲸科技成立于2015年3月，是一家专注于“数据科学协同平台”的数据智能科技公司和平台服务商。为个人和组织的大数据训练解决环境部署和工具资源的问题。已经服务的客户包括了清华大学、上海交通大学、中石油、国家气象信息中心、中国电信、中国医学科学院、解放军总医院、强生医疗、默克制药、信通院、北京医保局、金风科技、九坤投资等。在采访过程中，和鲸科技CEO范向伟对36氪讲述了他基于众多数字化项目所得的观察。投入10%以上才能叫数字化
36氪：企业用多少比例的资金去做数字化会比较合适？范向伟：基本的一个逻辑就是，产业公司的话就是 10 年再造一个产业，好比如果是个千亿级公司，我希望说升级的话能变成 2000 亿或者 3000亿，然后增量部分是由数字化带来的，这是大家的思考的模板。我觉得数字化的预算至少得是所有年预算的 10% 以上。一个 200亿营收的企业，每年的支出是 150 亿，至少得有10% 放在数字化的盘子里面。中国企业当前在信息化的口径下，银行业信息化的投资占总收入的比例是相对高的，这个比例是2%-3%之间，很多行业比1%更低，这是远远不足的。在美国，这个比例在各个行业是5%到15%之间。中国企业如果真的是把数字化转型作为一个集团战略，严格口径上比例得在10%以上。比这个低的话只能算是信息化。范向伟：作为一种尚未普及的先进生产力，数字化的投资是很昂贵的。有三种方式可以降成本。一个是用标准化的东西比如saas，第二个是生态共建，就是借用已经有的生态系统的能力。第三的话就是到外面去借钱，比如很多集团公司成立专门的数科公司，也是为了进行专项的数字化业务的融资。就第三点的话，在实践中有很多种途径，一种是到资本市场去融资，上市公司做定向增发的。第二个的话是借由地方政府的经费来补贴，国家针对数字化建设的补贴其实力度很大，类似于当年的光伏和新能源汽车的产业，中国的政府就是新产业最大的投资方。有很多的智库，比如北大的国发院，还有社科院，做了政府的财政投入合理性论证，就是政府如果投 100 亿做数字化，最后能变成 100亿 以上还是 100亿 以下的产出。现在的经济学研究的结论是在 100 亿以上。因为中国的产业基数很大，所以数字化技术最后的用户数是比全世界其他地方相对多一些的。还有一个逻辑是，数字化技术需要整个产业链的成熟度达到一个临界点，大家才能感受到这个东西是有用的。类似的问题，中国已经经历过好几遍。高铁， 4G/5G ，地铁，最初都有争议。因为在中国产业的体量太大了，新技术的爬坡很慢，一开始都是顶着很大的压力，但是投到第五第六年的话，大家发现其实还行，毕竟大多数技术在海外是已经成熟的，拿来的过程并没有那么大的内在风险，在宏观上，这是个相对确定性的基础设施升级、产业升级的过程。范向伟：现在在市面上其实没有看到过成功的数科公司，不仅是国内没有看到过，其实海外也没有看到过。因为数字化不论是产品创新也好，技术平台创新也好，它是九死一生的，不能做到极致，是很难有生存空间的，只有足够颠覆的数字化创新才能够活下来，me too的方案、产品，往往只是客户临时启用的备胎，很难长久、很难迭代。对于这些大的集团来说，成立数科公司，当然也不是一个错误的决策。因为专业公司的效率，往往是比集团内部更高的。但是它也不是一个万能的办法，毕竟数科公司是一家公司，如果没有引领行业的产品和技术，只能获得平均利润率，又很难支撑有足够野心的创新，陷入一种持续的妥协，很难支撑产业数字化的转型。为什么通用汽车、大众汽车没有走出来特斯拉，也是一样的矛盾。
转换CIO生存模式：用YC和巴菲特的思维做数字化
范向伟：我觉得这个问题在不同的产业，答案会不一样。比如说在偏消费品的行业，通过实践看到的是，顶尖 IT团队会吃得更透。比如说游戏行业、快速消费品这些领域，它没有太多行业knowhow。或者说所有的knowhow，行业里面都能够找到供应商。所以顶尖 IT 团队在这种 To C 的领域里面会更有优势。但是如果说是产业链长的，比如制造或是跟实体相关的行业，属于 IT 团队的knowhow基本上没有。比如说像储能，像风电，光伏这些行业，大家能明显感觉到有knowhow和有 IT 复合背景的团队很少。范向伟：就实际情况来看，首先年龄段上面，能够胜任一个集团层面的数字化的CIO/CDO，最好是相对年轻的80后 。没有太多的既得利益，因为他是在重塑利益格局，不能够有上一代的利益积累。而且他需要能够颠覆自己的存量能力，更在意新技术、新方法的应用。这个画像结合起来，其实就是很像创业者，做成还是做不成，还是看它内在的状态是不是能够胜任。我个人感觉，现在市面上胜任的 CIO 可能不超过20个，因为成功的数字化转型的案例，就是凤毛麟角的，而失败的案例，则是比比皆是。我觉得 CIO 和 CDO 的实质的话，是个产品经理，就是把技术落到场景，让场景能够被标准化，然后运转起来。所以更重要的不是说这个 title 是 CIO还是 CDO 甚至是CEO 。重要的是是否有这个能力打通从技术到运营的全链路，让数字化产品能在迭代的过程中间被孵化出来。这个能力的话，现在可以看到在产业里面是极其稀缺的。因为数字化转型是一个足够重大的共识，有这种能力的人，基本上就会被投资人挖走创业。也是因为大企业内部的激励机制仍然有问题，很难对颠覆性的创新进行内部的协调，而数字化转型往往就是一种颠覆性创新，是有破坏性的，所以它就算能在大企业里面出现这样的人才与团队，苗头刚刚出现的时候，是容易被投资人挖走的。这样的人既可能来自于业务，也可能来自于技术，但是这个人在大企业里面常常待不下去，他能好好待个两三年就是不错的了。因为成功率并不高，切入点特别多，风险又尤其大，所以对CIO/CDO 来说最重要的一个转变，或者说生存模式的转变，就是CIO/CDO要把自己从干活的那个人变成去做投资的那个人。CIO/CDO的价值不是去把CRM 搞定，把 ERP 搞定，而应该是去做数字化转型过程中的投资，这个投资的话其实是内部的立项，哪些需求优先级更高，哪些需求可行性更高，哪些解决方案的话性价比更高。如果你把自己当做一个企业内部的YC ，把数字化项目当做一个投资组合去管理，就会更容易存活下来。单个项目的风险都很大，必须要站在整体上去管理，样本量上去了，风险才能够被分摊掉，这是风险管理的基本原则，那这个就变成一种系统性的能力。如果说大家去学习的话，不要去学三一重工、不要去学美云智数，因为多数的企业，并没有这么多的资源。你去学习YC、伯克希尔，因为这是一种底层的、通用的能力，这一点海尔、科沃斯做得是特别好的，其实道理并不复杂，他们都越来越像是风险投资+产品创新平台了。范向伟：可能性不太高，每一代人都有每一代人的能力模型。更实际的讨论应该是，这些 CIO/CDO 怎么在公司里面尽快地学会集团管理。然后变成下一代CEO。这个是现在像麦肯锡、BCG、Gartner这样的咨询公司在美国，在欧洲这些国家，重点去推动的数字化转型的人才计划、组织计划。真正的数字化转型，是指业务已经变成了数字化业务，就需要有足够懂数字化的人才，来管理业务、创新业务，而不是由懂业务的人员，来管理数字化技术，这两个路径都有可能跑通，但是成功率的差异还是挺大的。很简单的一个事实在于，Facebook、Google、字节跳动的本质都是广告公司，他们的CEO到底是来自于计算机专业，还是广告专业。范向伟：一个可以学习的模式是 YC。招募尽可能多、尽可能优秀的早期团队，大家在一起待 3-6个月，构成专业领域的创业者社群 ，这种做法最有价值的地方，是头部的人才资源、领域知识、隐性经验的聚集，它构成了一个创业大学，大家可以重新组成新的创业团队。传统的产业，也可以构建垂直产业的YC，吸收更有活力、创造力的企业，融入产业的供应链和价值链，让产业的转型，和数字化技术的迭代，两个周期尽量的耦合起来，有更大的共振，其展现形式可能是一个“集团创新中心”、“产业投资公司”的组织，但实质还是有没有形成一个共创、共赢、共生的生态系统。关于这一点，我认为海尔、科沃斯都是做得很好的。第二个模型的话是伯克希尔，巴菲特是从投资入手，去做产业整合。他可能一年中投两三家公司，看这个产业链整合是不是顺利，产业链整合顺利的话，他就不断地去增加控股，直到变成那个公司的第一大股东。他们投了 50 年，也就持股了 100 多家公司。这里面的方法论就是要实现高效率、高壁垒的产业整合，拿到产业整合之后的垄断利润。我觉得中国其实有一个比较难得的机会，可以同时去实现两种模式，YC的模式的话其实是去抓最好的人才资源。巴菲特这个模式是去抓最好的产业资源。当下的中国，刚好这两个模式同时能成立，所以对于产业龙头来说，其实需要学会这两种东西，才能够有更大的胜算去做数字化转型。数字化转型肯定是很难的，就跟创业一样，不可能所有人都能创业，它是一个少数者的游戏。
经济寒冬对真正的创新者其实是好事情
36氪：中国企业数字化的成功案例比较少主要原因是什么？范向伟：现在有一个不健康的行业状态，就是乙方公司对于数字化的渲染是不切实际的。乙方公司为了卖数字化的能力，对于数字化的渲染是只讲价值，只讲成果，不讲代价，不讲成本，不讲风险。提到任何一个跟数字化相关的产品、技术和服务，从来没有看到过有人讨论过成本问题，价格问题，风险问题。但是去朋友圈里面查听实际情况的话，大家又看不到转型的结果，只能看到成本和代价，而成功的案例很少是可以复制的，你怎么复制海尔、三一的做法？虽然都是在搞数字化转型，甲方和乙方，好像完全不在同一个世界、同一个频道。真正最高层的决策者，如果被这种数字化的舆论带跑的话，那他就很难做判断、做决策。可能换掉两个负责人之后，他才能开始重新认识数字化。中国现在的龙头企业的一把手，很多是70、80 年代出来创业的创业者，在企业决策者层面，对于数字化也有一定的知识上的断层，转型的动力和决心，往往也是不够的。范向伟：对于真正的创新者来说，利益关系的重构，会留下来更多的空间。这对于创新者来说其实是好事情。中国和美国的很多平台公司，都是在经济危机之中成长起来的，因为危机之后，留下来的是更大的空间，比如Airbnb和Uber，都是08年的金融危机时成立的。虽然预算会下降，现金流会变少，包括流动性会下降，这都没有办法。这个就是你要承受的代价。大家都在说企业的数字化的预算在下降，但我们观察到，预算的下降是不均匀的，能够有效益、有效率的数字化的投资，其实是在加速的，当然能够满足这个条件的产品和技术，并没有那么多，这是供给侧自身的问题，是需要解决的问题。就比如现在企业上云、跨境电商，这些都是典型的数字化场景，如果真的能够降低企业的业务成本，这块就会做更多的投入，因为企业的目的就是为了活下去。所以一个数字化的供应商，如果真的能够带来更高的 ROI ，那这个时候它的发展会很快，就是它能够少掉很多竞争，能接到更多重要的订单，因为创业公司最大的浪费其实是同质化竞争。范向伟：虽然数字化一直很难，但我对于23年是挺乐观的，因为我觉得中国跟其他所有国家不一样的地方，就在于说中国是集中做决策。中国的政策的话是，五年规划，然后从发改委、工信部，各个地方的政府，集中去往下做执行。中国最大的投资方是政府。最近的两年我明显感受到，所有的政府的部门对于数字化的理解越来越深，甚至会比很多创业者更深。这个是我觉得中国非常大的一个优势。如果今年没有这个疫情，中国的数字化建设就会铺得很快，从上到下各种地方的大数据管理就全都搞起来了。但是这不意味着创业会容易，数字化转型会容易，只是我觉得数字化的基础设施，会有新的高度、新的成本结构，就像4G和5G网络的普及一样，只有极少数的企业能够用好这样的基础设施的红利，但是这个红利是真实存在的，也是前所未有的。范向伟：从逻辑推理来说，上升期主动做，下降期被动做，这个好像逻辑都讲得通。但实际在中国的话，往往是在上升期间才能做成。因为数字化很贵，无论数字化的人才也好，技术也好，能力也好，服务也好，现在还是一个奢侈品。不管说单独的一项技术的标价是多少，在一个行业需要落地的时候，它的价格或者是它的成本都是非常非常高的。所以如果一个企业没有很雄厚的人才的积累，或是资金的积累的话，他至少会选择暂停一下。轻资产行业的话，大家一定是侧重在营销侧，高流转高毛利。像喜茶的数字化，他一定是在营销侧，甚至说是all in，供应链是他们最后考虑的问题。但凡在营销侧不是直面消费者，那企业只能在供应链侧去做文章。因为大部分的行业没有办法直面消费者，在营销上加大投入并不能带来更高的收益。所以如果企业不是直面消费者，其实还是应该先控制住自己的成本，再去看有什么样的新技术能够去中间化，能够去面向消费者。范向伟：想要能够去做整体的转型、在整体上想要有速度的前提，一定是要有验证，一定是小步快跑跑通了，所以一定是小步快跑的话更重要。因为数字化转型不确定性很高，风险很大，关键并不是说数字化技术是不是 OK ，而是说这个数字化技术用在产业链上下游的时候，在改变大家的利益关系的时候、改变大家流程的时候，它会发生什么？大家永远不知道一个技术用下去是不是更好，所以这个是小步快跑的核心意义所在的。我们今天都在讲数字化，其实数字化的背后应该是数据驱动产生更多的商业价值。现在这个阶段，数据其实还没有那么重要，更加重要的是数据先能够存下来，然后流程能先打通。这几年核心还是在上系统，去把触点打通，但是一旦打通之后，数据就会开始变得有用。如果能够形成数据流，就能改善企业的服务，改善客户关系，然后改善产品迭代。36氪旗下公众号
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